销售流程
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销售流程范文第1篇
中图分类号:F766文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)12-0083-02
一、概述
(一)顾问式销售
“顾问”是具有某方面的专门知识、备以咨询的人员,只不过以“销售”予以限定,顾名思义,“销售”即是最终目的,且“顾问”角色向顾客提供接洽、介绍、分析、辨别、判断、推进、谈判、促成等咨询工作,后者是前者起到重要的保障作用,其中,具备品牌(商品、竞品)知识、分析能力、谈判技能仅是销售顾问的基本条件。
(二)顾问式销售流程
汽车销售店如何做好销售流程满意度,最主要的就是要有标准的展厅销售流程可以有效提高经销商的业绩、增加经销商的营利、降低经销商的成本、稳定经销商的绩效,并形成良好的销售文化;对销售人员而言,标准展厅销售流程可以坚定其信心、确保销售的品质、透过规范化的流程预步骤提高销售的业绩、增加销售的收入;对客户而言,透过标准展厅销售流程技巧可以充分满足其心理需求、提高购车客户消费层次、提供完美的购车经验并提升满意度。
既然标准销售流程技巧可以形成经销商、销售人员、预客户之间的三赢局面,那么要如何才能建立展厅的标准销售流程技巧呢?
二、顾问式销售流程技巧分析
(一)准备技巧分析
接待客户前,作为一个合格的销售顾问首先要有充分的准备,信心、信任和心态是首先要具备的。
1.信心。信心是来源于你扎实的专业知识和沟通技巧。作为一名汽车销售人员,汽车和市场营销的专业知识是必不可少的。比如客户对你所推荐的车型提出异议并举例你公司暂没销售或不愿销售的车型时,你必须用有力的证据向客户证明你推荐的车是如何的优于其它车型,而这有力的证据,就是建立于你对汽车行业的熟悉和沟通技巧。
2.信任。学过营销的人都知道,有一种流行很久的
“GEM吉姆模式”,即作为一个销售顾问要“相信你的公司,相信你销售的产品,相信你的能力”。它的关键词是“相信”,也就是这里所说的“信任”。当一个销售顾问在工作中对自己销售的车型安全性能都不放心,对自己的公司实力担忧不已甚至怀疑公司能否按时发工资,那么他是几乎没有可能将车推销出去的。
3.心态。良好的工作心态包含了三个方面:诚实之心、敬业之心,坦然之心。一名优秀的汽车销售人员应该认识到,站在你面前的,无论是何种人士,你只能把他(她)当作一类人:你尊敬的顾客。而你的心态,绝没有高低贵贱之分。销售就是这样现实:你只是卖方,他就是买方。
(二)接待技巧分析
1.电话接听技巧。(1)电话交谈方法。是准顾客致电展厅,销售或接待人员必须在三声或四声铃声响完前,回答电话,接听的人员必须报上经销商店号,或加上汽车品牌名称及自己的姓名;尽量询问对方尊姓大名和基本需求。若是销售人员致电给准客户作初次接触,除报上经销商店号、汽车品牌名称、姓名外,简单的问候和寒暄是必需的,但因人因环境而异,不可太长。迅速的报上致电的理由(这个理由最好有吸引力或说服性)而取得对方的信任。(2)电话交谈注意事项。最大的禁忌是企图在电话中销售汽车,基本上成功的可能性很低。电话接触的目的在于“销售”见面的机会。 如果是第一次来电客户,重点是吸引他到展厅来看车,电话里买车是谈不出结果的,可以用预约试驾或是来店有礼来吸引他。尽量用礼貌寒暄打开谈话局面,留下客户信息,以便日后跟进。
2.来店接待技巧。交易开始最关键的事。不要和客户一开始就直入主题。你所做的一切动作,当然是为了把车销出去,可是你不能把目标暴露得太明显的,这样会让客户感觉到你的企图心太强了,从而,心中的抵触情绪就会更加明显。交易最初的关键要与客户建立初步的互信关系,同时逐渐消除客户的抵触心理。
交易开始还有一个关键之事,就是充分判断。你要在最短的时间内判断客户的身份:是特意来看车?有明确目的性?或者根本就是随便转转,意在吹吹空调然后走人?同时,你要分辨出客户中哪个才是决策人物,而他又最受谁的影响呢?这样你就知道了你的话重心要朝谁。如果在交易之初你们就交换了名片,那么,你必须在最短的时间内记住名片上的重要元素:姓氏、地址、行业、职位,甚至电话号是移动还是联通,尾数是什么?如果你能在之后的交流中,很自然的将客户的名片上的元素都穿插在话题中,客户会有倍受尊重的感觉。
(三)分析客户需求技巧
通过需求分析,来评定应该如何接待客户以满足他的需求,达成销售目标。 首先必须肯定其购买的动机、立场、偏好以及对品牌认识的深度,尤其是使用汽车的用途与购买决定的重要关键点。有时顾客的期望比需要更为重要。
要了解顾客的需求与真正的期望,就等于要在短短的数分钟内了解一个人的经济状况、社会地位、性格特点。因为需求有显性需求和隐性需求之分,显性需求可以用一般的科学方法调查得知,但隐性需求就只能用经验去感悟。 具体技巧如下:
1.询问的技巧。谈判开始时,使用各种“观人法”、“投石问路法”、“投其所好”法、“直接环境”法等技巧,以引起对方谈话的兴趣并讲出真正的心里话;谈话开始时,避免特定性问题;知道如何转换话题。
2.聆听的技巧。每一种销售都必须平等,在平等的前提下才有交流、在交流的基础上才能理解、在理解的条件里才能帮助。要学会聆听,学会用顾客的语言探究其内心,这就是顾客分析。
(四)试乘试驾技巧分析
理论上说,试驾是最好的方式。在试驾过程中把自己销售的车辆优点适当的体现出来,又把竞争对手的缺点无意中透露出来,对顾客的成交会很有好处。
既然是试乘试驾,肯定要客户有自己的感受,看销售顾问怎样在这个环节中让客户对车辆产生好感,甚至你放在车内的香水,是客户喜欢的气味的话,客户都会有心理上的好感,这个环节是无形的介绍――感受最直接的体验。
(五)报价签约技巧分析
作为销售代表,巧妙地谈判将会产生事半功倍的效果,当我们和客户谈判时,我们应该怎么做呢?首先不要把所有的问题一下子提出来,要逐一与客户探讨;其次就是先提出一些意见分歧不大的问题,而暂缓商议那些难度较高的问题,待会谈进展至一定阶段,双方都对谈判过程感到顺利时,再针对难度较高的部分,寻求解决途径。
一般来说,汽车销售都是采用“三明治”报价法:总结出你认为最能激发出顾客热情的针对顾客的益处,这些益处应该能够满足顾客主要的购买动机;清楚的报出价格;如果客户还有异议,强调一些你相信能超过顾客期望值的针对顾客的益处,比如再赠送东西,或是在客户感兴趣的配置之余还有超出客户想象的其他配置,让客户觉得物有所值,成交就更简单些。
还有一种就是先扬后抑法,这种方法就着重强调车的性价比。客户对车还有疑问,还看过别的车,感觉买自己的车还不太值的时候,就可以拿竞品车来说。你可以先说车的优点,然后再把竞品车的缺点无意带出,这样会让客户潜意识里偏向卖方的车。
(六)再实现成交技巧分析
经过艰苦的谈判,终于让顾客觉得购买你的车对他来说是比较好的选择了。这就要求你必须懂得把握时机,实现成交。
1.把握时机。一个人决策往往是不理性的,这也就导致了决策的可变性。你如果对没有把握住顾客的决策表现时,顾客可能轻易就做出改变了。因此,在与顾客谈判的每一分钟都要紧张自己的每一根神经,抓住顾客发出的每一个信号。
2.抓住信号。时刻注意顾客表现,注重他发出的每一个信号。当论及颜色、内饰、并作肯定答复,论及交车时间,论及售后服务,论及订金、合同细节以及一些肯定表情时,就是顾客愿意成交的信号。你必须就此打住,与顾客达成初步意向。
3.成功的销售未必是成功的营销,只有交易让双方都感到满意,双方都获得了需求的满足,这样的销售才是成功的营销。经典推销简单地说就是投其所好。抓住对方的弱点(需求)推销专卖点与独特之处,他想要什么就给他什么。
4.多办展示。每个人身上多少都存在近因效用,他更相信摆在他眼前的事实。如果你的说明不能让他下定购买的决心,你就要多次展示,让顾客看充分,并且力求让他忘记争论的焦点。
5.使用旁证。你的证明和说辞很难起到证明的作用,因为顾客对你的防范是很严的。有位女顾客看上了一款跑车,可销售员怎么说都不能让她决定购买。这时,经理过来对销售员说:“小张,XXX(一名人)的车该保养了,您给她打个电话通知一下。”这位顾客当即决定购买。
三、结语
不管你流程技巧怎么好,归根结底还是服务,没有服务,所有的一切都是纸上谈兵,不起作用。在汽车行业中,销售员被冠名以“顾问”,首要的是实现“顾问”的角色,以丰富的专业知识技巧,给以较为客观的专业咨询,通过由浅入深的交流与沟通,博得客户的青睐,逐渐建立相对稳定的客商或私人关系,源源不断地促进业务达成,而不仅仅为了销售一台新车,这也是诸多品牌厂商所命名的初衷。
参考文献
[1]刘同福.汽车销售技巧全攻略[M].北京机械工业出版社,2006.
[2]和锋.顾问式销售技术[M].北京大学出版社,2005.
销售流程范文第2篇
当前个人贷款业务成为各大商业银行激烈争夺的市场，但却时常面临人员如何有效配置以满足日益增长的业务量的现实问题。个人贷款销售流程是否顺畅是关系客户对贷款银行收单能力、业务处理效率等满意度的重要工作方面，而流程在日常运转中往往出现偏离流程最佳状态、偏离客户需求，管理人员不知所措的情况。如何有效配置资源、控制流程成为了管理者的难题。很多管理者希望能够对个人贷款销售流程实施科学管理。
一、目前个人贷款销售流程的主要模式及特点
个人贷款销售流程是指个人贷款从受理至放款期间的流程，反映个人贷款从输入（收单）至输出（放款）的状况，它在于衡量银行销售个人贷款的效率以及输入输出能力，与个人贷款整体流程的差异在于它侧重贷款发放前的各环节管理。目前个人贷款销售流程主要包括以下几种模式，每种模式也有自身的特点。
（一）银行网点全流程销售模式
贷款销售在银行网点，同一经办人员除完成面对客户的贷款收单调查的输入工作外，还要完成系统信息录入、合同打印等后续输出工作。模式优点在于：由于不存在外部机构（如楼盘）与经营网点之间的奔波，单笔贷款的处理时间相对较短，同时对工作人员数量的要求不高。模式缺点在于：一笔贷款等待处理的时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；因信息录入、合同打印等操作性环节由负责贷款调查的重要岗位人员兼任，对用工性质要求较高。
（二）银行网点全分离销售模式
贷款销售在银行经营网点，贷款收单调查、信息录入等输入及输出环节由不同的经办人员完成。模式优点在于：单笔贷款的处理时间相对较短；每笔贷款等待处理的时间较短；单个人员业务处理效率和能力较高；输入及输出能力有相互调整的空间；降低了操作性环节用工要求。模式缺点在于：各环节间存在交接的时间损耗；任一环节人员配备出现短板时，流程易出现瓶颈，对人员数量要求相对较高。
（三）外部机构及银行网点全流程销售模式
贷款销售在外部合作机构（如楼盘），其中贷款收单、调查的输入工作在外部机构现场由同一名经办人员完成；贷款的信息录入、合同打印后续输出工作由该经办人员在银行网点继续完成。模式优点在于：对人员数量的要求不高。模式缺点在于：贷款进入输出阶段的时间取决于该经办员在外部机构现场和银行网点的时间分布，单笔贷款的处理时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；对用工性质要求较高。
（四）外部机构及银行网点全分离销售模式
销售地点在外部合作机构，其中，贷款收单、调查的输入工作由经办人员在外部机构现场完成，贷款的信息录入、合同打印等后续工作交由银行网点的其他人员完成。模式优点在于：各阶段换人操作，单笔贷款等待处理时间较短；输入能力更强、输出能力更强，输入及输出能力可以相互调整；专业化分工使得单人在各阶段的处理能力较高； 环节细分后，降低了用工要求。模式缺点在于：多个环节交接的时间损耗较多；对人员数量要求相对较高。
二、实施个人贷款销售流程管理的意义和目的
不同的模式适应不同的环境及客户需求，如若客户需求提升，而模式不变，必然导致效率下降、客户满意度减低。“关注需求、关注流程、关注过程、关注结果”是贷款银行在日常个贷业务经营管理工作中必须关注的内容。客户需求、流程模式、工作过程、输出结果有着密切的联系，忽略任一方面都可会造成流程的不畅、客户的不满、效率的偏废。流程不能放任自流，必须以科学的方法严格监控、实施管理。
将流程管理的理论引入个人贷款的销售阶段，实施个人贷款销售流程管理，其意义在于通过科学的监测和分析方法，指导贷款银行全面掌握流程运作过程，分析其存在的问题，并针对问题动态地调整和修正流程，实现利用有限的资源保证流程均衡动态运作、达到流程效用最大化、满足客户需求的管理目的。
三、个人贷款销售流程的流程管理思路
（一）个人贷款销售流程管理的概念
1、个人贷款销售流程管理
个人贷款销售流程管理是一种理论，是一种管理方法，它综合运用六西格玛流程管理的定义、测量、分析、改进、控制的管理方法，首先将个人贷款销售流程中各个操作环节进行动作分解，并运用木桶短板原理对流程中的重要效能指标进行测量、监控，找到流程在实际运作中出现的与理论值、客户需求值的偏差，进而分析找到产生偏差的原因，并针对原因采取通过岗位分设组合、或人员调整等措施来改进流程，达到动态平衡流程的输入输出能力、控制流程整体效率的目的。
2、个人贷款销售流程效能指标
按照“是否与客户直接面对”的划分标准，个人贷款销售流程分为输入阶段及输出阶段。输入阶段是贷款银行直接面对客户完成受理、调查的收单阶段。输出阶段是指贷款行完成收单后的后续处理阶段，更多体现银行内部的流转。
个人贷款销售流程效能指标是衡量流程输入输出的处理能力以及流程效率的指标，是对流程管理中的重要要素赋予的科学计算，个人贷款销售流程效能指标可根据管理者的需求进行设计，主要围绕“单笔贷款工作天数”、“日输入（收单）能力”、“日输出（放款）能力”、“积压量”四类指标设计较为合理，每类指标细分为“理论值”、“客户需求值”、“实际值”三种，通过分析效能指标实际值与理论值、与客户需求值三者之间的差异，达到流程调控的目的。
（二）销售流程管理的基本思路
1、流程效能指标应满足客户需求
满足客户需求是流程管理的最终目标，以客户需求为导向，流程效能指标无论理论值、实际值，均应满足客户的需求。对流程模式设计效能指标是流程管理的基础，首先应根据客户的关注度有针对地设计效能指标，并要掌握这类指标相对准确的“客户需求值”、设计“理论值”的测算方式、“实际值”的检测方式，这是流程管理运用前的基础准备。
2、流程效能指标实际值应趋于最优的理论值
流程效能实际值与理论值往往存在差距，理论值是指导方向，效能指标实际值趋于理论值是流程运转最优状态的表现。
监测效能指标的实际执行情况，与理论执行能力的差异进行对比和分析，分析其是否达到最优状态，若未达到理论值，说明流程运转中出现偏差，需进一步找到出现偏差的原因，对流程中的问题及时改进或调整流程模式。
3、动态的分析和调整是流程管理的核心
一是各岗位人员在岗位制衡要求下可动态调整。各岗位人员不是一成不变，是可以根据工作量动态调整的，但单笔贷款的经办岗位应符合银行内部管理的岗位制衡要求。
二是人员可分级配置管理。根据岗位的重要性对人员的要求可差别化要求，如贷款调查等重要环节的操作人员应为具备一定经验的银行员工，而贷款受理、信息录入等操作性环节可降低用工要求。
三是流程模式可动态调整，没有固定的、最优的模式。流程模式没有固定的、最优的模式，根据客户需求的变化动态调整发挥出最大效能、满足这一阶段需求的流程就是最优的。
四、流程管理在目前个人贷款销售流程中的应用
随着客户需求的变化或流程中各环节效率的变化，流程都会产生实际效能指标低于理论值、低于客户需求值的情况，或许在客户需求变化到了一定程度下，模式不得不逐步改进，方能满足客户需求，这就是流程管理的运用。
结合六西格玛的定义、测量、分析、改进、控制的五个阶段的流程管理方法，运用流程管理的基本思路，对个人贷款销售流程管理进行全程概述。
（一）定义阶段――掌握客户需求值以及流程的效能指标理论值
在定义阶段，需要掌握流程的效能指标理论值以及客户需求值。掌握当前状态效能理论值是工作开展的基础，事先结合本行的工作流程特点，设计出与客户需求密切相关的效能指标，如收单量、放款量、积压量，并测算各项流程指标的理论值。客户需求值是实施流程管理的目标、核心，必须掌握客户需求值，两项指标均应作为后续管理的依据。
（二）测量阶段――测量、统计流程效能指标实际值
在测量阶段，主要测量、统计流程效能指标在当前流程下的实际执行值，主要应通过跟岗检测时间、逐人统计等方式完成，详细记录每个操作人员具体到每个操作环节的耗时，每人每天具体环节的工作输入量、输出量、积压量，并进一步统计出各环节的工作输入量、输出量、积压量以及人员配比情况等。
（三）分析阶段――比较效能指标实际值与理论值、客户需求值，查找偏差及原因
偏差一：理论值虽满足客户需求，但实际值不满足客户需求。引起的原因可能是：流程执行效率低，业务处理的时间拉长；流程中各环节衔接效率低，时间损耗多；基本环节之外的特殊环节耗时增加，降低了流程运转效率；内部各环节人员配比不合理，某个环节出现了瓶颈；人员配置不足。
偏差二：实际值能满足客户需求，但未达到最优的理论值。引起的原因可能是：客户的需求下降，流程中各环节人员配置未调整，闲置了人力。
偏差三：理论值、实际值均不满足客户需求。引起的原因可能是：现行流程人员数量不足；流程本身不能适应客户需求的变化。
（四）改进阶段――针对引起偏差的原因，提出解决方法
在改进阶段，针对引起偏差的原因，主要围绕“调整流程模式――调整物理地点，调整输入、输出阶段的人员组合模式”、“调配增减人员――针对各环节的输入输出能力调配人员”、“提升工作效率――加强人员技能培训提升单人单环节输出能力”的思路提出解决方法，最终达到调整流程的输入、输出能力的目的。
在人员一定的情况下，动态调整输入阶段和输出阶段的人员配比，阶段性增强其中一个阶段的人员配置，满足客户最急迫的需求。如：集中销售期，提高输入阶段的人员配置，阶段性提升输入能力，降低输出能力，满足客户对输入的需求；集中销售完毕，客户对贷款输出要求迫切，则调整人员至输出阶段，提升输出能力，降低输入能力。在人员可增加的情况下，增加人员数量，如将“银行网点全流程销售模式”调整为“外部机构及银行网点全分离销售模式”，或在流程模式不调整的前提下增配输入阶段的人员数量可提升输入阶段能力。
五、流程管理的运用支持
个人贷款销售流程管理是一套全新的管理理念，要将之运用在实际的业务之中，还需要技术、人员的配套和完善。
销售流程范文第3篇
关键词：化肥销售；渠道比较；营销水平
化肥在农业生产投入中占有相当大的份额。由于化肥经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村农民居住地点又很分散，这就使得化肥销售变得异常艰难。化肥经营能否成功在很大程度上取决于企业能否拥有四通八达的营销渠道，拥有了四通八达、直接面对广大农村消费者的营销渠道，就拥有了决胜市场的控制权。产品是基础，市场是中心。没有好产品，就没有市场，但是有了一个好产品，也不一定就有了好市场。仔细分析化肥市场，会发现化肥市场中产品种类多，层次不齐，价格混乱，商家众多，农民无所适从。由于农民消费者往往仅凭经验行事，企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，实践证明是难上加难的。化肥市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样自然，企业也就拥有了市场。
1 化肥销售渠道流程
1.1 股份合作销售渠道流程
股份合作销售渠道的化肥是经过三次销售、两次采购、三次库存等待、四次运输和两次售后服务过程后传递到农户手中。化肥股份公司实现了销售渠道上游资源的整合，厂商两家联合形成利益共同体，有效保障生产资金投入和货物供给。但是，化肥股份公司与渠道下游客户的合作关系松散，信息不能共享，难以实现渠道下游客户的最大满意度。整个销售渠道的分销、仓储、运输、售后服务费用和成本过高，农户不能受益。
选择数个资金充足、信誉较好的大经销商，还可吸引其他农资、生产企业加盟，成立股份制销售公司，实现市场资源的整合，厂家商家形成一个利益共同体。但经销商必须按厂家制定的政策进行销售，经销商的利润来源不再是经销的批零差价，而是按股份多少对整个公司税后利润分红。
1.2 连锁经营渠道流程
连锁经营渠道的化肥是经过一次采购、一次销售、一次库存等待、三次运输和一次售后服务过程后传递到农户手中。连锁渠道是以化肥股份公司为核心，向下整合零售商，向上整合生产商，通过提升合作客户的最大满意度、规模销售网点、信息共享、降低货物成本来实现市场竞争力，最终使农户受益。
以生产厂家为主体，联合当地有实力的商家，成立股份合作制的销售公司，实行连锁经营。既可消除多数化肥生产企业对连锁经营资金不足之虑，还能使销售直接面对市场，及时沟通信息，更好地实现企业的销售政策。对厂家，连锁经营可以有效占领终端；对商家，不需多大的投入就可以分享较高利润。
1.3 区域买断销售渠道流程
区域买断销售渠道1：化肥是经过一次买断，三次销售、两次采购，三次库存等待和四次运输过程后传递到农户手中。渠道仅仅实现了批发商最大化获取产品资源，与此同时，批发商也承担了渠道上游的风险。化肥批发商与零售商的合作关系松散，信息不能共享，难以实现渠道下游客户的最大满意度。整个销售渠道的分销、仓储、运输、售后服务费用和成本过高，农户不能受益。
区域买断销售渠道2：化肥是经过一次买断，两次销售、一次采购，两次库存等待和三次运输过程后传递零售商到农户手中，渠道实现了批发商的货源供给，批发商与渠道的零售商的紧密合作关系，销售中间渠道少，费用成本低，最终使农户受益。
经销商向厂家按合同支付一笔费用，获得在某个地区该产品的独家经销权，并不受销量限制。区域买断对厂家的好处是可以不管销售，而把主要精力放在生产上，同时获得一笔额外“买断费”。对经销商而言，由于获得了独家经销权，可以加大销售力度，获得最大经济利益。
1.4 驻点直销渠道流程
驻点直销供应链的化肥是经过一次销售、两次库存等待和两次运输和一次售后服务过程后传递到农户手中。生产商实现了向下游渠道延伸，与零售商联合形成利益共同体，确保生产商的资金回笼和零售商的货源供给。渠道通过直接面向终端客户、降低物流成本、终端客户获得利益来实现生产商的市场核心竞争力。与此同时，生产商也承担了销售渠道下游的风险，例如，销售网点开发、促销、仓储、运输等销售活动。厂方选好合作对象后，把销售员派到商家驻点，并租用仓库储存产品，与商家共同定价联手促销。未销产品产权属厂方，已销产品商家及时将货款回笼给厂方，厂方按实际售出且货款已到账的化肥数量，向商家付联销利润。能使厂家在无货款回收风险的情况下最大限度地提高市场占有率，商家也能获得稳定的收益。
2 化肥销售渠道比较
化肥销售渠道是企业基于供应链管理进行的核心业务，提升渠道客户的满意度、优化销售流程、降低库存和减少分销费用是企业销售渠道追求的目标。通过对五种化肥销售渠道流程、渠道资源、风险、客户关系的比较分析得出以下结论：连锁经营和终端促销渠道更具有实现企业核心竞争力、提升渠道客户最大满意度、降低企业风险的优势。
3 化肥销售渠道创新思考
目前中国化肥的多种营销模式都起到了一定的作用，也带来了销量的提升，但是没有从根本上解决中国化肥营销市场的落后局面，至少还有待提高的空间还很大。我们认为，可以由一家大的、有实力的生产企业或经销商牵头，以股份制或协作形式，组成一个包罗氮磷钾（包括小肥种）的责任各自到位、利益共同分享的统一营销企业或联盟，商品品牌和品质责任归各自企业，形成销售品牌、定价、市场推广、物流（包括库存）、金融、农技和售后服务统一的、直接面对农户的、整合整个供应链资源的公开公平公正的、各方优势互补的、为农户提供全方位服务的机制，这样的机制可以避免层层无谓的加价、各自为政的物流金融及风险诚信成本，按约定的固定比例和统一制度即时分配利益。生产企业、统一营销企业或联盟加大力度做品牌推广、农户各种知识培训，结算采用第三方物流模式的交款提货不赊账做法，厂家资金紧张则由统一企业或联盟配合银行提供有偿按比例的金融预结算服务，需赊账的农户则通过本来的购买渠道由成为“经销商”的农户或门店自主解决。
参考文献：
[1]化肥销售新模式[J]. 中国供销商情，2005（12）
销售流程范文第4篇
关键词 销售加油站 全流程诊断 优化方法
对公司301座运营加油站2015～2016年销售情况进行分析，将年销量5000吨以上站点按照汽油销售情况划分类别，纳入此次优化站点的加油站共有40座，站点选择标准为：一是2015年油品纯销售超过
5000吨，且汽柴比超过1∶2的加油站；二是2015年汽油纯销售超过3000吨的加油站。
一、全流程诊断
（一）油站运营能力
1.商圈类型。根据不同的商圈类型（社区型、流量型、商务型、学校型、医院型、工业型等）实施不同的产品和营销策略，为开展加油站诊断、实施优化、精准营销及改造提供参考，并为后续指标的诊断和优化效果提供支撑。
2.潜在销量。指在当前条件下，加油站应达到的理论销量，用于诊断加油站销量提升空间。加油站实际销量≥潜在销量时，维持现有客户规模和品牌效果即可。加油站实际销量
3.站前平均车流量。指站前道路日均过往车辆数量。用于掌握加油站潜在流动客户数量，并判断其变化。测算公式：分类型（汽油车辆、柴油车辆、摩托车）测算加油站门前道路每日各类型车流量，选取部分日期数据加权平均，计算当期加油站门前车流量。
4.进站率。指站前道路车辆进站消费比例诊断加油站品牌形象、站容站貌、服务水平等对顾客的吸引程度。要分车辆类别测定，包括汽油车辆、柴油车辆、摩托车。
5.车型匹配度。指进站车型构成与站前道路车型构成匹配程度。优化加油站客户开发结构。
（二）顾客进站体验环节
1.销售区间。确定顾客消费结构。根据顾客消费金额所占加油站整个销售比例，找准加油站销售格局及占比。
2.分品类单车加油量。指加油站分品类平均每辆车的加油数量（汽油区分93、97，柴油可不区分）。单车加油量可以作为顾客加油加满程度的衡量指标。重点诊断平均水平以下的站点，该指标的变化可以作为站点优化的切入点和效果评价指标。
3.油品销售高峰期。大量的车辆密集加油，加油站设施高频次运转，单位时间内员工工作强度明显加大的特定区间。用于判断加油站销售高峰、低谷期，针对性地制定应对措施，合理开展错峰促销和岗位作业安排，提升加油站在相应谷峰期的运行效率。
4.加油枪效率。单位时间内加油枪实际提枪次数与最优提枪次数的比值。用于诊断加油站空间利用效率的指标，也是诊断枪量匹配、枪位匹配、枪人匹配效率的指标。测算公式：分时段测算加油枪提枪频次所占对应品号提枪比例，计算加油枪、加油机使用效率，找出高效枪与低效枪。
5.自助加油效率。通过分品号自助加油枪提枪频次与相同品号自助及人工合计提枪频次相比，计算自助加油效率。用于计算单站自助效率，并于标准比对（汽油20%、柴油40%）。结合加油站实际，分析形成高效、低效的原因，用于指导加油站调整自助布局，调整差额较大的自助加油枪数量。当自助效率高于或低于标准值，适当增加或减少自助枪设置；对于自助效率与标准值差别不大的（汽油在10%以内，柴油在20%以内），应加强自助推介。
6.人均提枪频次。各时段平均每个在岗员工提枪次数横向对比，可以用于对比相同区域同类加油站人员效率情况；纵向对比，可以作为评价人均劳效的诊断指标，作为加油站机动排班的依据。
（三）内部用工控制环节
1.合理用工数量。测算公式：包括“基础定编标准”和“附加定编标准”，分公司、加油站可根据加油站各项指标数据，参照此标准计算出本站标准定编人数，结合实际确定定编需求，但实际用工不能超过定编标准
2.员工流失率。员工流失率指在统计期内离职员工占员工总数的比例。了解员工对工作、福利待遇等方面是否满意，是否能够吸引员工，为采取措施提高员工忠诚度提供参考。
二、优化措施
（一）形象标准优化
以“人、车、生活”驿站为标准，对加油进行升级包装，内容包括加油岛附属配件、立柱广告及加油机身广告设置、站房外墙公示标牌、罐区附属配件。外观形象要优于竞争对手及公司其他类型站点。
（二）设备设施优化
以方便、快捷、尊重顾客习惯为原则，对影响车辆进出、停放的加油站出入口、绿化带等设施进行改造；对不符合顾客习惯，违背销售规律的油品布局、油枪设置、储值点设置等室内外各类设备进行优化。全力提升加油站创增量创效能力。
（三）引导标识优化
结合加油站实际，设置醒目的进站指示标识、品号分布标识、自助加油标识、加油车位划线、临时停车划线等，让客户在进站的第一时间了解相关信息，结合实际需求享受最快捷的服务。
（四）岗位作业优化
油站经理结合加油站销售规律和服务项目，对站内岗位设置、排班组合和人员安排进行相应动态调整，以满足现场服务需求、提升运行效率为目的，发挥岗位、班组、员工的最大潜能，相互协作与配合，达到服务高效化、劳效最大化。
（五）分工组合优化
加油站经理要发挥能动性和协调性，在高峰期组织室内部分关键岗位人员协助开展加油服务、车辆指挥、自助引导、交易解锁、辅助便利店销售等工作，提高加油站整体运行效率。
（六）自助引导优化
加油站要积极引导客户自助，指导客户操作，监管自助安全，同时也要做好开口营销及沟通工作，增强客户自助消费体验。
（七）非油盘点优化
将商品分类别、分品种进行定置摆放，并按摆放顺序制定商品台账，双方签字后各执一份，销售非繁忙时段按上报的盘点表账面数量与实盘数核对，确认后调整盘点表。
（八）摩托车加油效率优化
针对部分摩托车加油量较大，高峰较为明显的加油站，建议参照《中国石油宁夏销售公司员工卡管理办法》（宁销制
〔2014〕10号）通过使用“员工卡”渠道来解决提枪频次大、室内解锁不及时造成加油枪锁枪而影响现场运行效率的问题，同时适量增加“加油壶”数量，减少顾客等待时间。
（九）发卡充值网点优化
解决节假日期间部分加油站不能正常为顾客提供发卡充值服务的问题，确保加油站全员熟练掌握发卡充值网点各项业务流程；其次，建议分片区设置1～2座24小时、18小时、15小时等不同营业周期的发卡充值网点；有序推广和使用加油卡自助服务终端（ACM机），充实加油卡业务服务力量，保证客户能够随时办理加油卡相关业务。
（十）人员应急优化
做好加油站经理及员工休假期间顶岗工作。一是加油站经理休假时，由分公司委派不担任实职的副科级以上干部顶替加油站经理岗位，负责期间加油站经营管理工作；二是加油站员工休假时，由机关下站跟班帮扶人员顶替休假员工岗位，正常编入休假员工所在班组开展作业。
（十一）油品结构优化
对于加油站销售占比较小且影响其他热销油品销售效率和能力的某种品号的油品，加油站可通过诊断分析，对比销量变化，结合实际取消该品号油品的销售，分流、引导客户到同一区域内临近的加油站消费，以提高加油站热销油品的销售能力和效率。
（十二）人员素质优化
根据此次加油站分类优化的思路，分公司需将辖区人员进行整合，将业务素质高、服务意识强的员工进行调整，确保此类员工在汽油精品站、汽油标准站、汽油潜力站的比例分别达到70%、50%、50%。
（作者单位为中国石油宁夏销售公司）
销售流程范文第5篇
2、企业发展战略：告诉客户企业的战略目标及发展目标，让客户知道企业的过去及将来，让客户觉得跟随企业有前途，帮助客户树立合作的信心，如未来品牌将会成为优秀品牌，企业将会成为跨国企业等。
3、品牌战略：打造世界的民族品牌，告诉客户品牌的发展战略，何时成为主流品牌及大品牌，品牌规划的步骤几步走，三年以后品牌的表现，五年以后的品牌的成就及层次，十年以后品牌的位置，打造百年品牌成就百年企业。
4、市场战略：告诉客户公司对于市场对于客户的态度，及品牌的营销思路。
5、定位目标客户：青春一族的学生层面，普通大众上班族工薪层，收入比较高的白领女性，富贵阶层的私营业主，财富女性成功女性时尚消费群体，品牌的特点特色及竞争优势，与其它品牌相比具备的独特优势等等内容。
