萧观音

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萧观音范文第1篇

绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。第二阶段与第三阶段的差异点，详见下图：

“仅关注结果”到“更关注过程”

第二阶段的绩效管理，更强调做事的结果，即绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标，而忽略了过程性的指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为它山之石不可攻。而过程性指标可以管理，如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以测量，它们直接影响到结果性的指标。

举个例子，一般的企业在考核高管时，更多的采用年度考核的方式，这本无可厚非，但是如果没有月度的计划管理，没有清晰的目标分解，则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰，方法得当的话，关注过程的监控与管理，则结果的达成也将是水到渠成。

这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。

“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”

过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多的是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？

其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢？作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额？是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市？通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。

主管领导从“打分者”到“教练”

教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作责，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。

因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。

面谈从“评价式”到“引导式”

第二阶段的绩效管理，更强调在评价的过程中，主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。

因此，在绩效面谈的过程中，无论是管理者还是HR，都不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。

HR从“服务者”到“咨询师”

过去，在做绩效管理的过程中，人力资源更多的是服务者的角色，甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色，即，首先：帮助大家认清绩效管理的有效性，以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次：提供有效的绩效管理工具，无论是关键业绩指标（KPI）如何设定，还是绩效面谈如何实施，以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。

萧观音范文第2篇

一、中小银行面临严峻的生存压力

一个人们普遍认同的分析是：部分中小银行经营状况呈不断恶化之势。表现为资不抵债，巨额亏损，坏账严重，管理松驰，个别已出现挤兑风潮和流动性危机。当然，就中小银行潜在的金融风险来看，可以说只是整个金融业的一个缩影，但现实危险性却远比大银行要大得多。因为迄今为止，大银行最终仍是以国家信用作坚强后盾的，而中小银行则更多的要由自己来承担风险，无论就其实力，还是调剂资金的能力来讲，爆发危机的可能性都要更大些。

另一个生存压力在于，部分中小银行将面对"洋银行"和大银行的双重夹击。加入WTO之后，我国整个金融业都将面临外资银行的竞争压力。但相对而言，大银行凭借其多年积累的厚实基础和国家信用的支持．完全可以与外资银行一争高低。而中小银行则根本无力与之抗衡。同时，作为外资银行肯定不会与大银行去争夺高负债、低效益的国有大中企业的阵地，竞争的焦点将是最有活力的民营高科技企业和发展前景良好的中小企业，这恰恰是中小金融机构传统的优质客户群体，因此，直接的交锋将不可避免。当然，第一阶段的战场将主要摆在中心城市，其后，才会逐步被及市地级以下中小金融机构。但是，大银行无论是基于应对外资银行挑战要求，还是出于寻找新增长点的目的，都不会固守集中支持大中企业的策略，而会利用其网络优势与中小银行争夺中小企业的市场。

第三个为人们所忽略，但却极为关键的因素，是强制性制度变迁给中小银行带来的生存压力。

人们知道，针对中小银行风险加大的状况，中央银行采取了一系列措施，试图通过强制性制度变迁来化解风险，消除隐患。包括：对农村信用社的合作制改造，由人民银行直接领导对农村信用社的改革，层层组建行业自律体系；将县级城市信用社划归农村信用社，并按合作制原则重新规范；在地市级以上城市的城信社基础上组建城市商业银行；将农村基金会纳入农村信用社系统等等。凡此种种，应该说都对缓解金融风险起到了一定作用，但是，在改革思路上却有值得商榷之处。因为，城乡信用社改革的前提是未将之视为真正的银行、企业，而是视之为完成一定政策目标的组织。在组织形式上采取了合作制而非规范股份制，在风险化解上采取了"捆在一起"共担风险，而非从根本上消除风险的方式。在改革方式上，采取了强制性"一刀切"政策，而非按市场化原则区别对待，因地制宜。由此带来的问题是。中小银行的生存压力并未真正缓解，相反，有些情况正变得更为复杂。可以说，改革的政策风险，可能会进一步加大其经营风险，并使中小银行在竞争中变得更为脆弱。

二、中小银行综合症的病因透视

是什么原因造成中小银行目前困境的呢？对此的分析已经是连篇累续，但以下三方面却值得认真反思：

一是先天不足。中小银行的情况差异较大，但大部分均存在先天不足，即市场准入过松问题。由此带来的问题是：1、资本金严重不足，除新兴商业银行外，大部分中小银行的资本金比例很低，而且迄今已大部被亏损吞噬掉，成为"空壳社"；2、缺乏有效的所有者约束，产权关系模糊，存在严重的内部人控制问题；3、管理者缺乏银行经营管理经验，许多是由党政部门委托的，并实行机关式管理，对现代银行业的管理毫无经验：4、员工素质普遍低下，存在大量"子弟兵"和错综复杂的"关系网"。平均学历水平很低，大多未接受过系统的专业教育。这样，中小银行机构自其诞生之日起，即存在大量的隐患。

二是发展偏差。中小金融机构作为新生事物出现后，在发展轨迹上也有诸多需要反省之处。

在发展初期，存在放任发展现象。特别是城市信用社，开始时多由人民银行负责组建，出现了所谓监管"灯下黑"现象，截至90年代中期前，存在大量违规经营现象，其实质性问题即对城乡信用社主任的行为缺乏有效控制，权利过于集中而不受监督，因此，各社发展几乎完全取决于管理层者个人的品质和能力，及其个人自我约束能力。在业务发展方面也发生了大量偏离经营主业问题，如炒钢材、炒房地产、炒股票、办实体等，加之很多中小机构负责人直接由党政部门委派，并且，对贷款的行政干预现象十分普遍，结果导致管理的混乱和大量金融资产的损失。

自90年代中期后，进入严格管制和强制性改革阶段，连续出台了一系列措施，对中小银行进行严格管制，并按统一模式进行了改造。应当承认其成效是明显的。但也因管制过严，带来了一些负面影响，其一是中小银行变成大银行的"微型克隆"。人民银行基本上是按国有商业银行的模式对其进行规范的，结果，在管理、业务范围各方面都呈现了高度"雷同"现象，除了规模之外，很难发现中小银行与大银行有何区别，中小银行正在循规蹈矩地走大银行的老路，自身缺乏特色优势，同时也传染了传统大银行的通病。其二，金融创新受到抑制。在控制风险的前提下，人们产生了一个误解，将金融创新与高风险联系起来，担心一放就乱。按照"由监管能力决定允许创新的空间"的监管思路，无论何种创新，都要由央行层层审批，而且，凡是与现有规章不符，或文件没有明确规定可以办理的，几乎都会不予受理。这种情况下，中小银行只能跟在大银行身后，在机制上、业务上沿袭传统，而缺乏创新动力，同时，在实力上、技术上、素质上又处于明显劣势，因此，发展受到抑制，路越走越窄，经营越来越困难。其三是改革思路侧重于怎样更能满足社会的某种金融需求，而非如何使之由弱变强，侧重于如何避免风险显化，而非如何在发展中提高抗风险能力。

三是政策限制。制约中小银行健康发展的另一重要因素是存在大量政策性限制。

政策上的不平等，无疑限制了中小银行的发展空间，但这还不是最主要的。最大的威胁来自人们的成见。无论来自舆论界还是有关文件的信息，都在告诉人们：大银行是最安全的（虽然它们的资产状况和效益可能并不比中小银行好多少），小银行则没有保障，到处起火，没有安全感。这些信息综合起来，造成了公众对中小银行的不信任感。

三、解开中小银行配套改革的联立方程

应该承认，中小银行面临的问题是极其错综复杂的，但却并非无解。幻想依靠一两剂药方即可治愈这一综合症是不可能的，惟有多管齐下，辨证施治，方可解出这一配套改革的联立方程。

（一）根本出路在于进行脱胎换骨的深化改革

解决中小银行问题，最主要还是要提高其自身的核心竞争力，只有在发展中才能解决现存的各种棘手问题，根本的出路只有一条，即进行脱胎换骨的深化改革。

l、按规范的股份制原则改造中小银行。按照因地制宜区别对待的原则，除部分偏远落后地区宜采取合作制外，其他中小银行应鼓励进行彻底的股份制改造，至于具体采用何种体制，要给予中小银行一定自，由中小银行的所有者自行确定。城乡信用社惟有按现代企业制度要求办成股份制银行，才能真正进入市场，通过股份制改造，实行民有、民营、民享，才能明晰产权，形成科学的法人治理结构。城市商业银行实行的是股份制，但是地方财政占30％的股份，实际上是控股股东，而代表这部分股权的地方政府，现在是有人行使所有者的权力，例如委派管理人员和影响其贷款经营权，但却无人承担股东的风险和责任，产权实质上仍是不明晰的。因此，改革是不彻底的。应当将之进一步出售给企业法人和自然人，改变限制个人和民营经济参股的做法。从搞得成功的城信社来看，在民营经济发达地区，城信社大都以微小企业和民营经济为主要服务对象。所以，选择什么样的服务对象是发挥比较优势的结果，是在竞争中自然形成的，并不会因政策要求就轻易改变。股份制改造后，中小银行适应市场的能力会大为提高，而且，其资本金会得到相应充实，并将风险由国家最终承担，变成由所有者和社会共同承担。

2、按市场化原则转变经营机制。产权制度创新是改革的基础。在此基础上，要参照国际银行的通行做法，对劳动用工制度，分配制度，人力资源管理机制，内控机制进行全面的深化改革。

3、改进管理模式。要改变管理层的任命制，真正实现由股东大会、董事会去选聘经营管理人员，并实行高薪制。要加快经营人员的流动，逐步实现市场化。通过形成银行高级管理人员市场，培养真正的职业银行家队伍。

（二）给予中小银行平等的国民待遇。加入WTO后，将取消对外资银行的各种歧视性限制，使之享受平等的国民待遇。这就出现了民族银行业如何与外资银行抗衡问题。御外必先强内，而竞争力来自充分、公平的竞争环境，这就要求在全面对外开放之前，必须首先对内开放，首先给予中小银行以平等的国民待遇。要按规范的市场经济对银行的要求，来重新审视中小银行，全面清理现行的金融法规政策，修改和完善金融法规，有步骤地取消各种对中小银行与大银行不平等的各种限制性政策法规，做到无论规模大小，无论什么所有制形式，一视同仁，完全平等，为中小银行提供自由发展的广阔空间。为此建议：1、取消对中小银行投资限制，既然外国人可以来华办银行，就没理由不允许国内企业和个人，特别是民营经济参与对我国中小银行的投资。2、放开对中小银行经营范围的限制，凡是大银行可以办理的业务，原则上只要中小银行有能力即可办理，使之可以理直气壮地与大银行在不同领域展开竞争。3、允许符合条件的银行开展跨区域业务合作。打破中小银行只能在本地开办业务的限制，通过合作方式开办银团贷款、联合贷款及跨区域存款结算业务。4、鼓励中小银行按市场化原则相互兼并重组，但不宜再采取拉郎配的捆绑组合方式。5、组建中小银行的高层次联合组织。作为行业协会，代表中小银行利益，并解决单个银行无法解决的一些问题，如制定行业制度，员工培训，统一结算渠道，制定中小银行间的合作规则等，但前提是确保中小银行的法人地位和经营自，避免形成新的大银行翻版。6、凡给予大银行的优惠政策，均应无条件适用于中小银行等。

（三）必要的政策支持是中小银行摆脱困境的重要条件。

l、在全国范围内，对中小银行进行一次全面彻底的清产核资，以便摸清中小银行的真实底子。2、对中小银行采取区别对待的政策，对确已无可救药的，必须允许其破产和撤并，防止损失的继续扩大。作为配套措施，建立中小银行存款保险制度的步伐必须加快，以保证整个金融体系的安全稳定。3、对中小银行允许外资银行收购和兼并，这样，外资银行既可减少进入市场的成本，又可使中小银行焕发生机，实现风险的分散化。4、对大多数中小银行的不良资产，要参考四家国有银行的做法，建立中小银行资产管理公司，收购坏账，减轻负担。资金来源可采取由财政发债形式，特别是向中小银行发行金融债券方式解决。5、在一定时期内给予中小银行一定的税收优惠，降低所得税率，严禁非税收摊派。切实减轻中小银行负担，使其获得休养生息和自我积累的能力。6、放宽提取呆账准备率的限制，使之能够按真实损失提取，及时弥补，改变目前比例过低，核销程序繁琐的问题。7、对兼并收购问题中小银行的行为给予减免税收等优惠政策，中央银行亦可提供银行购并专项贷款，以鼓励由社会共同解决中小银行问题。8、尽快完善修改《破产法》等法律，健全以保护债权人利益为出发点的法律及执行体系，重塑中国的信用体系，使银行合法权益得到切实保障。

萧观音范文第3篇

作为一名基层的博物馆工作人员，经过四年的工作，自己结合实际工作实践，不免会有一些思考和心得，总结自己日常工作中的得失，以期更好的为观众做好服务，发挥好博物馆的社会服务和教育功能。

博物馆最重要的功能是收藏、保护、展示，如果没有人来看，或者观者甚少，那就失去了政府开办博物馆的初衷。所以，博物馆首要的任务是吸引观众，只要观众多了，即使不收门票，也会有其他的收益。观众是博物馆的服务对象，了解观众、熟悉观众、争取观众、组织观众、为观众服务、满足观众的需求，是博物馆的根本宗旨。一般说来，基层的博物馆都是一些乡土人情和器物展示，由器物到文化，由习俗到传统，观众的组成也多是本地人为主，博物馆免费开放之后，如何引导观众参观，让文化事业发挥最大价值，让参观的人有所收获，愿意到博物馆来，每一次参观，总觉得有不同，甚至更精彩，下一次还愿意来参观。这样又能培养一批热爱博物馆事业的群体，从长远来看也是博物馆事业发展和壮大的良性循环之路。

首先，我们要对参观博物馆的观众进行分类。观众是一个相对广泛和庞杂的人群，观众的年龄、知识结构、职业、兴趣爱好等差异性较大，博物馆的举办的展览、讲座等，怎样最大限度的做到雅俗共赏，需要博物馆的管理者和工作人员多动动脑子，多花点心思去做。从一个展览的立意、筹备、实施等各个环节着手。从自己工作实践中总结，我认为观众分类主要从年龄和知识构成上来看，博物馆的社会服务和教育功能。年龄上尤其需要注意少年儿童和老年人等观众的服务工作。这是因为少年儿童活泼好动，喜欢和接受新鲜事物，学习快，很多孩子是在家长和学校老师的组织下参观博物馆，参观的时候，多是在周末或者是假期，注意力集中时间短，容易走神，如果讲解不生动，缺少趣味性，少年儿童很容易走马观花，参观效果一定不会好。老人空闲时间多，这是他们能多走进博物馆的有利条件，但老人的体力和精力有相对有限，容易疲劳，行动不便利等方面问题，作为博物馆的从业人员应该制定为老人观众等弱势群体的专门服务预案。完善无障碍通道和设施，提供免费的轮椅的设备，设置休息区和饮水区等，都能方便老年观众参观。从知识构成来看，参观观众知识层次千差万别，有学历层次高的，也有学历层次低的，从文字说明到展览设计都应照顾到不同要求，做到雅俗共赏，不虚此行。

其次，每个博物馆都应制定自己的博物馆参观指南或者参观手册。因为很多时候不是观众不想有收获，总觉得相当多的观众是不知道为何参观博物馆、如何参观博物馆。更有一些观众的从众心理涌入到博物馆，要看什么，怎么参观都没有一点概念，结果是随大流，走过场，走马观花参观效果很不理想。而参观手册主要是针对观众如何参观博物馆，参观博物馆的目的，怎样参观博物馆等问题进行阐述。这里面包括：展厅概况及展览简介、博物馆的组成，参观博物馆须知，参观博物馆注意事项、如何参观博物馆、有助于参观博物馆的人文历史知识等内容组成。

博物馆它浓缩了一座城市的过去一切历史文明成果，从某种程度上说博物馆本身就是一些高大上的东西，博物馆的知识性和专业性让很多观众不知道从何下手。其实参观博物馆还是应该提前做做功课，尤其是历史和人文等资料的储备，都对观众参观博物馆大有裨益。参观博物馆的目的性明确也会让参观效率提高不少。

引导观众科学有序的参观博物馆，有明确的目的和方向参观，让参观有的放矢。其次是对馆内的展览、讲座等要有宏观和微观上的把握，让观众既有总体的认识和又能有细节上注意事项。宏观方面包括博物馆建筑布局、展览分布等方面，让观众根据兴趣爱好来确定参观的重点，合理安排参观时间和路线，微观上有对文物个体的介绍，这都能起到引导观众参观的效果。要让观众注意文物和文字结合参观，每一个展览都有展览大纲和展线，图文并茂的展板其实就是引导观众参观的指示牌，提高文字说明和图版说明的趣味性和生动性，增加更为生动直观、互动性强的手段，像多媒体之类的技术手段，尽量防止观众参观过快，不求甚解。

萧观音范文第4篇

绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。

那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。

1.高层管理者高度重视

绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.考核方案的宣传要深入基层

考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。

从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

萧观音范文第5篇

[关键词] 商业银行　营销管理　现状　对策

一、引言

20世纪90年代后，银行业务范围不断扩大，金融机构数量大幅增加，银行业的竞争日益激烈，商业银行不得不面对市场不断调整经营策略，增强创新能力，为客户提供多元化的服务以满足不同的需求，以求在竞争中占据一席之地。树立营销观念，加强营销管理已成为商业银行拓展业务、改善经营、提高效益的重要一环。当前，我国的商业银行营销管理尚处于初级阶段，银行对营销理论的运用也不系统、不全面，这就要求我们学习和借鉴西方银行业在营销活动中的理论和经验，积极推进我国的银行营销管理工作。

二、商业银行营销管理的概念

1972年8月，英国的《银行家杂志》(The Bankers)对商业银行营销管理作出以下定义：“所谓银行营销管理是指把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。” 从这个定义中我们可以看出，商业银行营销管理是银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把银行产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利目标的一系列活动。

三、商业银行营销管理策略

1.市场营销策略制定

根据美国著名管理学家迈克尔.波特的竞争战略理论，商业银行可通过以下三种策略来达到营销目的。

(1)低成本策略

低成本策略强调降低银行成本，使银行保持令人满意的边际利润，同时成为一个低成本竞争者。然而，低成本并不一定等同于低价格。银行在成本领先基础上的竞争旨在取得产品的效益，避开边际利润甚薄的曲线，增加大额交易的客户，并减少银行在销售费用和服务上的投资，预算和总体成本得到非常严格的控制。在顾客对价格十分敏感的情况下，竞争基本上是在价格上展开的，此时成本领先战略特别奏效。

(2)产品差异策略

以差异性为基础的营销策略力求在顾客的心目中树立一种独特的观念，并以这种独特性为基础，将它运用到市场竞争中。可以通过诸如形象设计或特殊顾客服务等许多途径来实现差异化。当银行运用对客户需求有价值的方法把自己区别于竞争对手，而且竞争对手使用的差异化服务的数目少于有效的差异的数目时，差异化策略就特别奏效。

(3)专业化策略

专业化策略要求银行在所选市场的一个或几个部分中加强竞争力度。从根本上来说，专业化策略建立在对产业内一个狭窄的竞争范围的选择上。当一家银行的实力范围狭窄、资源很有限，或是面对着强大的竞争对手时，专业化策略可能就是它唯一可行的选择。专业化战略旨在：专注于某个服务领域；瞄准特定细分市场；针对特定地理区域。

2.市场营销策略实施

(1)产品营销

市场经济发展至今，银行业的竞争也日益激烈，创新产品层出不穷，能否推陈出新成为众多银行竞相追求以至取胜的法宝。但对银行来说，存款、贷款和中间业务三项传统产品的市场份额在总业务量的市场份额中仍占据支配地位，因此在这三项业务中脱颖而出才是制胜的关键。

在存款业务中，近几年存款利率处于低谷，同业竞争的加剧，使得储蓄存款竞争十分激烈。因此，应意识到：①提高服务质量是竞争取胜的基础，要更新服务观念，树立送“服务上门”的主动服务观念，柜面要提供优质服务。②创新储蓄是竞争的有力措施，要增设新储种，如增加住房储蓄、大额存单、独生子女储蓄等等。

在贷款业务中要明确贷款的管理目标，提高贷款服务质量，向优质客户提供优惠的贷款价格（包括贷款利率、贷款隐含价格和贷款补偿余额）。提高信贷人员的素质，成立不良贷款管理部门，尽可能提高不良贷款的回收率，提高银行的资金周转率。

另外，据一些发达国家的数据统计，中间业务已成为相当一部分商业银行利润的支柱产品，所形成的利润占到银行利润的50%～70%，中间业务的拓展已成为21世纪商业银行发展业务的重要举措。中间业务的营销策略包括调整组织机构，制定中间业务发展规划，根据银行自身优势和特点，瞄准市场热点，制定明确的业务发展规划，有计划，分层次，有选择，因地制宜地开展中间业务。

(2)制定银行产品定价

①银行产品定价的内容

根据银行提供服务的不同，价格可以分为三类：利率、汇率和手续费

利率利率是银行产品最主要的价格，对于银行资金的提供者，银行需要付利息，而对于资金的运用，银行可以获得利差，利息收入构成了银行绝大部分盈利来源。因此，衡量利息多少的利率在银行价格中显得格外重要。

汇率随着各国经济，金融出现一体化现象，国际间资本流动越来越活跃，银行业务也出现了国际化趋势，从而使得汇率成为银行营销活动中必须考虑的价格因素之一。

手续费银行利用自身的资金，技术，人才等优势为客户提供多种多样的其他金融服务，从中可以收取手续费或佣金。目前手续费收入已成为银行利润的一个重要来源，如美国大通曼哈顿银行1997年的总收入中，非利息收入占到31%，是扣除利息支出后的净利息收入的1.07倍，其中，结算占21%，管理占20%，咨询类服务占19%，表外业务占39%。

②银行产品定价的目标

银行管理者在制定营销策略时，价格是几种最有力的武器之一。为了确定价格，银行必须先建立与银行整体目标或任务相一致的定价目标。其中包括利润、投资回报、市场份额等。

利润 利润最大化目标并不一定意味着高价格。如果竞争对手提供较好的替代产品，而且市场需求弹性较大，一些银行会通过低价政策来实现当前利润最大化。因为低价可能扩大市场份额，从而降低成本增加收人和利润。利润最大化通常是一种短期策略，它要求银行在设备更新及技术方面投资最小化，以此提高银行收益水平。因此，银行追求的往往是令人满意的利润而不是利润最大化。

投资回报率 管理层一般会对内部筹集及借入的资金确定一个目标投资回报率。影响目标投资回报率的因素很多，包括目前及将来的竞争态势等。如果一家银行希望阻止竞争对手进入市场，那么它可以制定一个低回报目标。如果预期未来的竞争威胁几乎不存在，那么就可以制定一个高投资回报目标。

市场份额 市场份额目标致力于在成长的市场中获得市场份额、抢夺竞争对手的市场份额或保持现有的份额。要根据不同的客户，采取不同的定价策略，根据客户的性质、业务量、信用状况、所属的行业及对银行利益的大小变量来确定产品的价格，从而换取所期望的市场份额。

(3)促销策略

银行实现自己的定位与目标市场之间沟通的关键是促销。促销计划不仅需要支持整体竞争策略，还必须符合定价策略及有关其他市场组合变量的决策。促销担负着市场营销的宣传与交流功能，并不仅限于信息，只有当客户掌握了信息并做出反应时促销才产生功效。促销战略的实施途径有广告、宣传、公共关系、个人推销和推销等。

四、我国商业银行营销管理的现状

1.营销观念落后

相当数量的银行从业人员认为营销就是推销，就是想办法使顾客接受银行提供的各项服务或认为营销是银行内某一个部门的事，而没有认识到“营销是发现市场尚未满足的需求，而设法去满足这一需求”的过程；没有树立起大营销观念，即把营销当作全行各部门工作的指导，无论从事哪方面的工作都应以顾客的需求为中心，每一次与顾客接触都努力给顾客留下良好的形象。

2.对产品整体概念认识不足

在产品整体的三个层次中(即核心产品、有形产品、增广产品)只重视了有形产品，而没有顾及另外两个层次，即核心产品和增广产品层次。只注意满足顾客的物质方面的需要，没能很好满足其精神方面的需要；只注意满足顾客在某一方面的需要，没能很好地满足与其相关的其他方面需要。例如，人们在银行里存款，希望得到的不只是利息，同时还希望得到取款的方便。同时，希望有一种被尊重的感觉。

3.银行的发展采取粗放经营的方式较多，采取集约经营的方式较少

只重视扩大网点，增加人力，没有注重现有网点、人力资源潜力的充分挖掘。对网点未来的经济效益缺乏评估分析与战略构思，造成银行整体经济效益持续下降。如工商银行通过机构扩张，资产规模从1989年的7,725.35亿扩张到1998年的31,976.12亿，10年资产规模扩大了4.14倍，但税前资产收益率却由1991年的1.97%下降到1998年的0.106%，下降了94.6%。

4.缺乏个性化的服务，特色不鲜明，企业文化不发达。

各家银行都没能注意在公众中树立良好的银行形象。各种宣传，公关活动不够。在商品经济不发达时期，人们一般只关注产品(服务)的实用功能，实在品质。随着商品的日益丰富，人们的消费水平逐渐提高，已有不少人在选择购买某种产品(服务)时不再只注重其物质方面的品质，同时开始注意精神方面、心理方面的品质。银行服务也是一样，那种众行―面的形象已经不能很好地满足人们的需要了。

5.低水平销售多，高水平销售少

所谓低水平销售，是指顾客已存在某种需求，营销人员通过销售活动去满足它。高水平销售则不然，它是指通过营销人员的营销活动使原本没有需求的人产生需求，即创造需求。一般而言，文化层次低，经济发展比较落后地区的人们金融意识比较薄弱，这就需要银行人员深入到这些人中间去宜传，去说服，去激发他们的金融需求。

6.服务品种少，金融创新不力，不能充分满足顾客多元化的需求

随着经济的发展，人们收入水平开始拉开档次，人们的金融需要向多元化发展。然而，我国商业银行金融产品品种较少，不能很好满足人们日益多样化的金融需求，这就要求银行努力开发新产品，开发新的服务项目。

五、完善我国商业银行营销管理的对策

1.树立起大营销管理理念

当前国内许多银行经理人员认为营销管理不过是由银行市场部的相关人员拟定计划并具体执行的一些特殊活动，即市场调研、公共关系、广告宣传等。实际上，这种理解是片面的。这些“特殊活动”只是实施营销管理策略的一些具体工具而已，营销管理本身则是一种观念、一种思维方式，是一种必须渗透至商业银行各个部门、各个角落的理念与思维方式。每一位银行职员都是营销人员，回答顾客的问询、柜台上与存款者的交流都是营销活动。因此，更确切说市场营销是一种态度、一种企业经营哲学，商业银行营销管理这一概念首先需要银行所有与顾客有关的活动必须和营销部门经营决策完全联系在一起，也就是说，市场营销的思维方式必须渗透至银行业的各个领域，并在此基础上建立起市场定位的经营体制。

2.建立营销管理部门负责全盘规划，重视运用分销渠道策略，合理设立营业网点

在商业银行营销管理的过程中关键的问题是要形成一个有效的组织体制以应付市场环境的变化，而一个有调配能力的组织机构则是这一组织体系中不可或缺的重要组成部分。这一组织必须兼分析、计划与控制于一身，它是营销管理的决策机构，负有宏观调控的职能。由于我国商业银行长期以来实行粗放型经营，导致经营规模过大、网点设置占位率过高，使银行经营成本居高不下。如中国工商银行与中国农业银行的营业性分支机构分别超过3万个与5万个。而人均资产持有量却仅为60.87万美元与35.5万美元，日本三和银行的分支机构不到300个，其人均资产持有量却达到了3,298.28万美元。由此，可以看出我国银行的网点规模过于庞大而效率偏低。为了提高商业银行资本的经营效率，银行必须实行集约化经营，包括资本经营的集约化。商业银行应根据经济合理的原则对现有的营业机构予以重组，对资本格局进行调整，提高资本配置效率。

3.商业银行要有清晰的自身市场定位

我国商业银行由于长期在计划经济体制下开展经营，金融产品、金融服务品种单一，特别是几乎没有针对普通家庭以及中低收入阶层的零售银行业服务产品。金融中介工具的多样化使得居民存款大量流入股市、债市，而居民的初始存款却恰恰是商业银行信用扩张的基础，也就是银行经营的基础。另外，由于国有企业还款能力差，势必还有必要开发新的资金使用渠道。因此，商业银行首先需要进行周密的市场分析，利用本身的优势，找到新的增长点，也就是说，要有清晰的市场定位，在逐渐开发零售银行业市场的过程中，树立在新的细分市场中的优势地位。

4.重视运用产品与服务策略，使银行不断向新业务要效益

商业银行业务多元化是提高经济效益的重要途径。长期以来贷款一直是国有商业银行的主要资产形式，而风险小、知识含量高、收益好的国债、贴现、抵押、担保等资产所占比重极小。这种单一的经营方式既不利于分散银行的经营风险，也不利于提高银行资产的收益率。因此，商业银行要适应市场发展与客户需求，运用产品与服务策略，不断开拓金融创新，以增强银行的竞争力，吸引更多客户，从而提高银行效益。

总之，我国商业银行营销管理的观念和水平的发展仍滞后，思路狭窄，形式单调，还没体现出长远的发展战略。但是，金融改革和银行竞争为我国商业银行的营销管理提供了广阔的实践背景。

参考文献：

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