认识论原理

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认识论原理范文第1篇

【关键词】人力资本理论；研究综述；分配理论

一、人力资本定义的若干观点

1960年舒尔茨首次提出了人力资本的概念，但是关于人力资本的定义，不同学者有着不同的理解，目前主要有以下三种不同观点：第一种观点认为人力资本就是劳动者的知识、技能和健康状况的总和，其代表人物是舒尔茨。该定义是以人力资本的内容为出发点，认为：“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”第二种观点认为人力资本就是人们在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资所形成的资本，其代表人物是贝克尔。该定义是以人力资本的形成为出发点，认为：“人力资本是通过人力投资形成的资本、用于增加人的资源、影响未来的货币和消费能力的投资。”第三种观点认为人力资本是凝结在人体内，能够物化于商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值，该观点以李忠民为代表。该定义突出人力资本内生的抽象性的一面，认为：“人力资本属于价值范畴，是有意识投资的产物，能够促进社会生产率的提高和财富的增进，应和非人力资本一样分享收益。”

舒尔茨和贝克尔的人力资本定义是外因论、描述性的定义，而李忠民的定义则是内因论、抽象性的定义，都体现了人力资本的根本特征：人力资本是凝结在人身上的“人力”，即人的体力和脑力，它在使用中可以作为获利的“资本”。为此，认为人力资本就是指凝结在人体的体力和智力中所具有的劳动力价值的总和。

二、人力资本及其分配理论研究综述

（一）国外的成果

有关人力资本的思想，可以追溯到古希腊思想家柏拉图。他在《理想国》中论述了教育和训练的经济价位，认为可以通过教育来发展人的先天能力。国外关于人力资本理论主要包括：人力资本概念、人力资本性质、人力资本与收入分配关系等方面。

1.威廉·配第的人口价值论。他在著作中列举了一系列数字，完全把人口和人创造的价值量化了，它用数字、重量和尺度的词汇来表达自己要说明的问题（Petry,1676）。大卫·李嘉图（DavidRicardo,l951）的价值理论认为:影响商品价值的，不仅是直接花费在商品上的劳动，而且有花费在协助这种劳动的器具、工具和建筑物上的劳动。

2.以亚当·斯密为代表的古典政治经济学“三位一体”的分配理论。亚当·斯密是古典政治经济学的主要代表，他（1776）在《国民财富的性质和原因的研究》中提出了著名的“斯密教条”，即“工资、利润和地租，是一切收入和一切可交换价值的三个根本源泉。”由此，提出了他的“劳动工资论”分配理论：“一国土地和劳动的全部年产物，或者说，年产物的全部价格自然分解为土地地租、劳动工资和资本利润三部分。这三部分构成三个阶级人民的收入，即以地租为生，以工资为生和以利润为生的这三种人的收入。”萨伊（1803）以效用价值论为基础，发展了斯密的这种思想，最终建立了古典政治经济学的分配理论，后来被马克思概括为“三位一体”的分配理论：资本、劳动和土地都是价值创造的不可或缺的要素；工资是劳动的报酬，利润是资本提供服务的报酬，地租是土地服务的报酬；全部价值由这三部分构成。

以亚当·斯密为代表的古典政治经济学的“三位一体”分配理论认识到了资本、劳动与土地对价值创造的作用，体现了三者的合作和“团队生产”的重要性，但是，它忽视了人力资本的价值，这是该理论的最大缺陷。所以，该理论只是一个基础的分配理论，同时它为以后的分配理论提供了一个基本的分析框架。

3.马歇尔的“四位一体”分配理论。以亚当·斯密为代表的古典政治经济学假设信息是充分的，即信息的获取不需要成本，由消费者偏好确定的产品需求与由技术条件确定的生产函数等客观状况会无偏离地反映在企业行为中。然而，在现实的企业中，信息通常是不对称的，信息的获取需要成本，客观状况不可能无偏离地反映在企业行为中，为此，需要一个“发现相关价格”（科斯，1937）的人，即对客观状况进行“判断性决策”（卡森，1982）。为此，引入了亚当·斯密在其分配理论中未给予重视的要素——企业家才能，或者说人力资本。于是，马歇尔提出了四要素论，相应地提出了“四位一体”的分配理论。

马歇尔用价格代替价值，并认为土地、资本、劳动与组织的价格一起形成了产品的价值。他认为，组织的功能在于影响并决定最终产品的实现。引入组织后，马歇尔又将古典经济学中的利润进一步细分为利润与利息，资本所有者获得利息收入，而利润则为组织服务的报酬。

马歇尔的“组织”概念在本质上就是“企业家才能”，熊彼特（1934）将这种才能称之为“创新”，即人力资本。马歇尔在对利润的分析中论述道：“利润包括许多因素，其中有的是属于资本使用的利息，有的是属于管理能力和企业的报酬，其中包括对风险的报酬。”

马歇尔“四位一体”的公式与亚当·斯密“三位一体”的分配理论相比，增加了人力资本这种重要的要素。其实，人力资本参与利润的分配是人力资本与非人力资本（资本、土地等）博弈的结果。由于人力资本具有层次性，层次不同，他们的谈判力也不同，因此，他们参与利润的分配也会有不同的形式，于是，必然出现新的分配理论。

4.人力资本理论的新发展。1960年舒尔茨提出了人力资本的概念，同时他指出人力资本即人的知识、能力、健康等质量的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加更重要（Schultz.T.W,1992）。其他学者也着力研究了人力资本的收益分配问题，并取得了一些成果。明塞尔在《人力资本投资与个人收入分配》（1958）一文中，提出了把收入分配与人力资本投资分配联系起来的理论。随后，他提出了完整的人力资本——收益模型，提出了个人收益的结构理论（利拉德和威利斯，1978）。熊彼特（1981）成功地将高层次人力资本中的一种——企业家人力资本引入分配体系，并构筑了比较完善的人力资本收益模型，标志着人力资本参与价值分配的开始，为人力资本收益分配提供了依据。

（二）国内的研究

我国人力资本研究起步较晚，“人力资本”的概念大约于1980年首次出现于中国经济学界，在上世纪90年代得到广泛传播。关于人力资本收益分配问题，国内有许多专家学者进行了探讨和研究，大体可以分为以下方面。

1.关于人力资本参与企业收益分配的依据。在我国，周其仁率先提出，市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，将企业家人力资本提高到与非人力资本同样重要的地位。而张维迎（1996）从非人力资本所有者是企业风险真正承担者的角度出发，提出了非人力资本所有者拥有企业所有权即“资本雇佣劳动”是使企业价值最大化的最优企业所有权安排的命题。陆维杰认为，尽管人力资本具有重要作用，而且其作用还将继续加强，但这并不意味着人力资本最终必然占支配地位，“企业所有权归属应该取决于企业的经济活动对人力资本和非人力资本两种资本的需求程度及企业环境中两种资本相对稀缺程度”。唐丰毅认为，应该让“劳动占有资本”而不是“资本雇佣劳动”。魏杰则从当代西方国家中企业经营模式的一些变化中得出了“CEO的出现是人力资本统治企业的标志”的结论。方竹兰以中关村高科技企业为例，对“谁投资，谁所有”的产权原则提出了质疑。认为人力资本所有者“应该”、“必须”拥有企业所有权，人力资本拥有企业所有权是一种“历史必然趋势”。人力资本具有“资本”属性，创造剩余价值，应该而且必须参与收益分配（周军，2003）。收益分配问题就是剩余索取权与剩余控制权的问题。人力资本产权的特征即私有性要求剩余索取权的激励。因此，它是人力资本参与收益分配的内因。在现实世界中收益的分配受到多种因素的影响，而且具有动态性，都是人力资本所有者与非人力资本所有者长期博弈的结果。人力资本所有者和非人力资本所有者当事人谈判力的对比是最重要的因素（王南，2002）。因此，人力资本在企业合约谈判中地位的提高直接导致人力资本参与收益分配。

2.关于人力资本收益分配制度的研究。张五常（Chueng）认为企业契约发生在要素市场上，是以要素市场的合约代替了产品市场上的合约（张五常，1983），各要素都应该按照其贡献受益。在完善的制度环境下，年薪制、股权激励及员工持股计划等措施使人力资本参与收益分配的范围和比例都有所改变。张志宏，段兴民（2002）对人力资本参与企业收益分配的制度缺陷进行了研究，提出国企及国有资本占控股地位的公司是人力资本参与企业收益分配的最大雷区；基于人力资本产权的收入分配功能，首先要确定人力资本的产权；然后以人力资本产权为基础建立收入分配制度。制度环境决定着制度的绩效，因此，必须优化人力资本收益分配的制度环境（卫玲，2004）。陈琨，雷娟（2004）分析了人力资本的市场定价问题，提出人力资本的科学计量是实现合理分配的前提，并对人力资本的定价模型进行了相关的探讨。胡恩华，刘洪，张龙（2005）从人力资本产权制度安排、制度环境等方面对人力资本参与企业收益分配的主要制度障碍进行了研究。冯子标等（2003）在亚当·斯密和马歇尔研究的基础上，提出了经济转型期以后的人力资本分配理论，即“新三位一体”理论。该理论指出，随着人力资本谈判力的进一步增强，非人力资本谈判力的进一步减弱，物质可能只获得利息，企业利润全部为人力知识所占有。

三、结论

由上综述可以看出，人力资本的理论成果已经比较丰富，人力资本参与企业的收益分配是人力资本的本质要求。收入分配理论的演进过程实质上是人力资本与非人力资本讨价还价的博弈过程，不管是“资本雇佣劳动”，还是“劳动雇佣资本”，只要谁的谈判力强，谁在收入分配中就越具有发言权。

【主要参考文献】

[1]张维迎.所有制、治理结构与委托关系[J].经济研究，1996（9）.

[2]方竹兰.人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势[J].经济研究，1997（6）.

[3]冯子标，焦斌龙.人力资本分配论[J].学术月刊，2000（3）.

[4]周其仁.市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究，1996（6）.

认识论原理范文第2篇

关键词：人力资源管理 管理环境 激励机制

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-240-01

一、人力资源开发管理与环境条件

人力资源是指有能力并愿意为社会工作的人员。人力资源开发管理是由企业倡导的一系列有计划的培训和开发活动，将企业的目标任务和员工的个人需要与职业生涯融为一体，目的是提高企业绩效和个人职业的满足程度。人力资源开发管理，核心就是要将人力作为宝贵财富进行科学利用，为企业发展提供根本保障。

随着科技发展、社会进步，企业对员工业务水平与工作能力的要求越来越高，员工能力提高的过程，就是人力资源的开发管理过程。

1.要建立科学的选人用人机制。用人的标准是德才兼备，这个标准对领导干部、管理人员和普通员工都是一样的。每个人的德和才都不一样，什么样的工作需要什么样的人，怎样用好人，让他最大程度地为从事的工作努力，这就要有一个好的选人用人机制。企业基层队伍，从事简单劳动的操作服务性工作，很少有高、精、尖技术和攻关项目，选用人除了引进少量的专业性较强的高学历人才，从事技术和管理外，重要的是配置好大量的技术精湛、操作熟练的技能操作人员。

对基层管理干部和科级干部的选拔任用，要打破干部和工人界限，不管什么人，只要有德有才，都可以从操作服务岗位竞争到管理和专业技术岗位，从普通员工竞争基层领导、技术负责人、企业高管。干部也可以上操作岗位。谁干得好，有本事都可以上；谁没本事，干不好就要下。建立一个公平竞争的机制很重要，让大家都在“自愿、民主、统一”的原则下求上进，努力发挥每个人的潜能作用。

要正确处理学历与技能的关系。学历只代表过去，学习力才代表现在和未来，许多刚从高等院校或技术学校毕业的年轻人，往往眼高手低，动手操作能力较差。因此，企业在选用人问题上，要建立学历文凭与实际技能并重的用人标准，学历可以通过文凭直观审查，职业技能则要通过专业知识考试和一定时期的实际工作考核才能得出结论。对员工进行绩效考核、技能鉴定，完善考核制度、强化档案管理，为“伯乐相马”提供可靠依据。

2.要用企业发展规划昭示员工以光明。当企业处在不景气之时都会遇到人心思动的情况。在这种时候，鼓舞员工士气最有效的办法是用企业发展规划昭示员工以光明。要让员工了解并相信公司能够或已经制定出走向光明的战略规划，充满光明前景，从而树立起工作信心。

3.让员工心情舒畅，心情愉悦是员工普遍追求的环境和境界。让员工心情舒畅就是使员工心情愉悦地工作。最聪明的企业领导会努力让员工心情舒畅。因为他知道，要是员工心里不痛快，就甭想调动员工的积极性、主动性和创造力。

4.给员工情趣与欢乐。在企业中加强管理，管理的目的无非是让员工多为企业作贡献。新加坡的企业为增强国际竞争力而注重企业情趣建设；国外有顶尖公司专门成立了企业“欢乐委员会”，旨在使公司“成为一个愉快的工作地方”，让职工快乐地工作。

二、建立人力资源管理的激励机制

灵活运用激励手段是人力资源开发管理的核心。心理学上，激励是激发人的行为动机，就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，使人的动机系统被激活，产生强大推动力，从而促使人们向所期望事业方向努力的心理过程。管理学中激励是指通过采取能满足员工需要的措施，调动员工的潜能和创造性，促使他们付出高水平的努力实现组织目标。企业人力资源管理中，应重点做好需要激励、目标激励、奖惩激励和竞争激励。

一是建立需要激励机制。需要是人积极行为的内动力源。主要包括精神需要和物质需要，企业内不同的人有不同的需要，同一人也有多种需要，但在诸多需要中有一种优势需要。企业领导要不断了解掌握员工优势需要的内容，对于正当、合理的需要，应当采取措施，创造条件予以满足。需要提高员工工资或奖金时，就要不断深化分配制度改革，进行体制创新、机制创新，不断提高企业经济效益，进而提高员工个人收入；需要员工参与民主管理时，就要搞好民主建设，对于企业发展的重大决策、员工关注的热点焦点等，都要充分发挥职代会的作用，提交职工代表充分讨论决定，使广大员工感受到当家作主的精神满足。

二是建立目标激励机制。目标可以引导行为，运用目标激励，必须掌握好个人目标与企业目标的整合，掌握好目标的高低程度，把整个企业的整体利益与员工个人利益较好地协调一致起来，既能满足企业目标的需求，又能最大限度地满足员工个人需要。如果一味强调单位工作目标，而忽视了员工个人目标，将会导致员工对企业管理工作及工作任务的不满，损伤员工的工作积极性。企业领导要经常深入基层、深入群众，听取群众对企业发展的合理化建议以及个人对企业的要求，真正把企业工作目标与员工个人目标结合在一起。在确定目标的高低程度时，要理论联系实际，按管理要素科学测算，深入实际调查研究，让员工参与目标设置，做到自上而下的目标论证，使设置的目标让全体职工都认为通过努力工作是能够实现的，才能较好地激发他们的工作热情。

三是建立奖惩激励机制。奖励和惩罚是日常工作中常用的激励手段。发挥奖励和惩罚的激励作用，首先要建立先进的绩效考核机制，有明确的经营指标、工作目标、工作标准、质量标准、安全生产标准等。做到项项工作有标准，个个指标有考核。在奖罚的执行上，坚持公开、公正、公平。根据各单位具体情况，制定合适的奖惩力度、量度，严考核，硬兑现。妥善处理奖惩群体与奖惩个人的关系，以正面激励为主，增强员工的自尊心、成就感及责任心，更好地调动员工的积极性。

四是建立竞争激励机制。运用员工的比较与竞争心理，促进激励效果。竞争可创造一种优胜劣汰的环境，使员工感受到压力，激发人们去自立自强，去拼搏争优，从而提高员工的自身能力水平，创造高效的工作业绩。竞争可分为单项竞争和综合竞争。在开展单项竞争方面，应制定先进合理的评选评比标准，定期评选升级达标单位、各种先进单位、评选各种先进个人，以及经常组织各种竞赛评选优胜者等。综合竞争方面，要建立使全体员工焕发持续的拼搏创优积极性的竞争体制，不断完善劳动用工制度、干部聘任制度、竞争上岗制度，进一步搞好优化劳动组织等。

现代社会，以人为本的管理理念越来越被企业管理者重视，人力资源的作用和力量日益突出。人是事业开发的主体，又是管理的主体，管理者必须灵活掌握和正确运用激励手段，才能充分发挥激励的作用，挖掘广大员工的潜能，为企业创造更多的财富。

参考文献：

1.李智勇.牢固树立科学发展人才观，为加快建设人才强国提供理论支撑[J].求是，2011（22）

2.许达哲.坚持改革创新推进二次创业[J].求是，2011（16）

认识论原理范文第3篇

施工现场管理一般都从：质量、成本、进度、安全这三个方面出发进行工作开展，下面我们也从这三个方面存在的问题进行分类讨论。

1.1质量方面存在的管理问题

1.1.1施工人员无法得到有效的控制管理由于建筑行业不断的壮大，因此需要的施工人员越来越多，从目前的情况来看，农民工人数众多，几乎已经是劳动主体，由于他们的专业知识和专业技术匮乏，对于技术性的操作不能全面的掌握，而且建筑工地的施工人员流动性大，致使施工人员无法得到有效的控制管理。

1.1.2原材料无法得到有效的控制管理由于建筑工程工序繁杂工量大等因素，使投入的原材料也有很多，例如砖头、石子、沙砾等数量多，而且随时进入施工现场，这些都是施工现场管理者对原材料很难进行有效的控制管理重大难题之一。

1.1.3施工设备无法得到有效的控制管理建筑工地的施工技术比较复杂，用到的设备也比较多，有些企业的设备不足，就去专门租赁设备的公司进行租赁，或者是施工人员自己有设备，因此设备无法得到统一的控制管理，而且有些企业为了追求自身的利益，购买质量不过关的产品或者舍不得在设备上投资，导致有些设备成就老化，为事故的发生埋下了一个祸根。

1.2进度方面存在的管理问题施工进度的快慢与企业的经济效益有着直接的关系，高效率就意味着高效益。但是有些施工队无法赶上进度，这是由很多因素造成的，例如设备因素，材料因素、认为因素等，施工过程中有很多工序，一道工序出错，那么就会影响其他工序，因此进度就赶不上，无法如期完成任务。

1.3成本方面存在的管理问题“高效率意味着高效益”，这句话说的是施工进度和施工成本这两者相互影响，他们反比关系。如果施工进度快，那么工作就能如期完成，那么施工成本就会减少，反之，如果施工进度慢，工作时间久会延长，那么施工成本就自然而然的投入更多。

1.4安全方面上的管理问题建筑施工工作一般都是半空作业，存在着许多的不安全因素，近几年来建筑工地发生的事故不断增加，一般都是因为安全管理工作没有做到位。首先现场的安全设施设备简单，第二就是人为的操作失误，例如脚手架设置不符合要求。第三就是施工现场的工具材料随意乱放，施工秩序混乱，没有严格的安全管理制度。

2解决施工现场管理中的常见问题的主要措施

2.1解决施工人员问题的管理措施其实施工现场的管理工作对象主要是以施工人员为主。只要做好了施工人员的管理，那么就解决了一大半的管理问题。那么要怎样做好施工人员的管理问题呢？首先要营造出一个好的工作氛围，让施工人员对工作充满了正能量。其次就是要完善对施工人员的管理制度，加强施工人员的专业知识和专业技术的培训，分工明确、职责清楚，并落实责任人，从而提高施工人员的综合素质。一个建筑工程想要保质保量的如期完成工作，其中必不可少的就是有一支综合素质高的施工队伍做坚实的后盾。

2.2解决施工安全问题的管理措施（1）完善安全设施设备。建筑工地必须要有完善的设施设备，这样才能降低事故的发生率，减少建筑企业的损失。施工现场的管理者如果发现安全设施设备不完善或者存在问题，要及时进行购买或者解决问题，另一方面，建筑企业也不能吝啬在安全设施设备上的投资。（2）切实落实好安全检查。施工现场的管理者要随时随地的进行安全检查，对发现的违章操作，或易引起事故发生的不良行为进行阻止，并根据相关的政策进行处理处罚。建筑企业还要派专门的工作人员在现场进行定期或不定期的检查。（3）强化安全培训的工作。建筑企业应该定期的为工作人员举行安全讲座，提高施工人员的安全意识，面对一些新的施工人员，要进行专业的知识技术培训。（4）改变工地环境，建设文明工地。现在许多施工现场脏、乱、差的现象非常严重，管理者针对这种现象，合理的布置施工现场的格局，例如应生活的地方和工作的地方划分开，材料规定摆放的地点，放污排污的系统要符合要求等。

2.3解决技术问题的管理措施由于施工工序繁多，过程复杂，原材料类别众多等因素，这就要求施工人员必须要有过硬的施工技术，现场管理者必须做好施工方案。第一，必须做好施工计划，让施工人员熟悉设计图纸，根据环境气候特点策划施工方案，让施工现场工作在可控的范围内。第二，加强施工人员的技术培训，善于创新科学的，实用性强技术方法，防止人为失误的操作，从而保证工程质量。

2.4解决原材料问题的管理措施原材料是建筑企业投入资金最对的地方，也是影响施工质量的重要因素之一。因此解决好原材料的问题也是现场管理者的重要任务之一。针对材料问题，管理者必须做好原材料的供应、购买、堆放、发放等工作，避免原材料因为管理不善而出现的问题。

认识论原理范文第4篇

1.制定人事政策前，必须深入临床调研。制定医院的各项人事制度前，要树立“以人为本”的人文关怀理念，以深入临床和基层调研为基础，做政策需求调查和广泛的调研后，再形成可操作性强的科学的管理政策和措施。通过召开不同层面的座谈会、深入科室访谈和发放征求意见表等多种形式充分征求意见，不仅要征求领导和各临床科主任的意见，还要征求政策实施的各利益相关者的意见，使“以人为本”“尊重知识”“尊重人才”的人文关怀理念能得到充分体现。

2.人事政策实施后，做政策效果评估。人事政策实施后的半年至一年，应进行政策效果评估，评估政策实施过程中遇到的什么问题，应如何完善，对职工提出的意见和建议，要高度重视，认真分析和梳理，以寻求最佳的解决方案。

二、人文关怀与人才招聘

1.招聘信息严谨求实、内容清晰。从人文关怀的角度来说，招聘信息的应当遵循“实事求是、准确无误、内容清晰”的原则，不能出现歧视性的内容。应聘人员需要通过医院的招聘信息来实现对医院的文化、医疗水平、发展历程、未来方向以及所招聘岗位的职责、胜任条件等方面的了解，从而判断自己是否适应医院文化、满足医院要求，并做出是否加盟的决定。准确无误地招聘信息既是对医院形象的维护，也是对应聘人员的尊重。

2.应聘岗位的薪酬、福利和晋升等在面试环节应让应聘者知晓。医院的薪酬、福利等一般不便在招聘信息中广泛，但人事部门应在面试环节让应聘者知晓应聘岗位的薪酬、福利和职称晋升等方面的信息，让应聘者对应聘岗位的工资福利和晋升通道等有一定的了解，尽量避免信息不对称现象。

3.招聘程序公开透明。人才招聘的各项程序应在阳光下进行，公开透明。对招聘各个程序的面试者名单及其基本信息进行公示，从符合科室考核的人员名单，到医院面试的人员名单，再到最后通过体检录取的名单，均在医院的网站上进行公开公示。

4.及时公布面试结果。面试结果出来后应在一周内给予应聘人员正式回复，避免应聘人员急切等待，除了转达招聘结果外，还要表示感谢。

三、人文关怀与劳资薪酬

1.薪酬制度兼顾公平与激励。薪酬制度是建立和维系医院与员工用工关系的一个重要因素，是医院人文关怀的重要体现，也是医院内部激励机制的重要组成部分。人事部门在制定医院薪酬方案时，应本着“公平性与激励性兼顾”的原则。所谓公平性就是要“一碗水端平，不偏不倚”，付出要和所得成比例。所谓激励性，就是薪酬要保证充分发挥薪酬在调动员工工作积极性中的作用，促使员工更好地完成岗位职责并达到更好的岗位工作绩效。公平性的薪酬制度要考虑外部公平、内部公平与个体公平。与同时间段、与同地区同性质的医院相比，医院的薪酬状况；同时间段、与同地区同岗位相比，员工薪酬状况；部门内薪酬公平性；部门间薪酬公平性；与工作付出相比的公平性；核心员工与一般员工薪酬的公平性等。激励性的薪酬制度主要考虑薪酬晋升通道的问题，即员工的薪酬晋升不仅要根据资历、职称等晋升，而且要和技能提升、工作量上升等联系紧密，还要考虑对临床一线员工的关怀。

2.可持续提高员工收入。薪酬待遇是激励员工工作积极性和创造性的重要内容，也是员工体面工作的重要标志。医院人事部门应锲而不舍地寻求员工利益和医院利益的平衡点，依据法律、科学分析、谋求“双赢”，既考虑医院的发展成果，又兼顾长远利益，可持续提高员工收入，使员工能共享医院发展的成果。

四、人文关怀与职称评审

1.加强组织领导，积极主动服务。医院人事部门是职称评审的组织牵头部门，做好职称评审工作是医院人事管理非常重要的一环。严谨、高效、人文关怀的职称评审工作应做到以下几点：一是加强组织领导，对符合晋升条件的人员进行摸底。二是加强政策宣传，积极主动服务，认真细致把关，指引申报人员完善申报资料。三是及时与上级部门积极沟通评聘过程中遇到的情况。四是加强工作透明度，及时对评聘动向进行公示。

2.让员工充分了解职业晋升政策，更好地做好个人职业生涯规划。卫生技术人员素质较高，接受新知的能力较强，思维活跃，是人事管理中的特殊群体，是典型的知识型员工。他们有非常强的自尊心、尊严感，不仅需要良好的工作生活环境，而且更希望在工作中充分实现自己的人生价值。因此，他们具有很大的成就愿望。在他们进入医院当天起，医院人事部门要让员工对职称晋升、岗位聘用等职业晋升政策有充分了解，从而确立近期目标和长远目标，做好个人职业生涯规划，并为之奋斗，让每一个员工发展与医院息息相关关，员工发展进步的同时实现医院的发展进步。

五、结语

认识论原理范文第5篇

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。6．如何衡量人力资源咨询的效果？人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。