战略分析

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战略分析范文第1篇

一、茅台企业近五年发展战略变化

（一）茅台集团外部环境分析

1.宏观环境分析。近五年，我国经济大环境在“三期叠加”相互交织影响下，主要经济指标增幅回落，一些指标出现近10年以来的最低值，GDP增速跌破7%，PPI连续46个月为负，部分行业产能过剩，企业生产经营困难，出现“四降一升”，经济下行压力持续加大。从行业看，2015年白酒行业虽出现了微弱复苏迹象，但综合预判，白酒行业今年仍将处于持续深度调整期，国内产能持续过剩、市场竞争激烈、税负过重等问题在较长时期内仍将交织并存。

2.产业环境分析。现今的茅台集团已经步入企业的成熟期，茅台酒生产工艺已经非常标准化，每批次产品的差异并不明显。在生产的技术和质量改进上都进展缓慢，现今茅台集团想要扩展市场份额非常困难。近五年来茅台集团的销售增长率一路下滑，2015年茅台企业开始进行战略转型，其销售增长率略微增长。

3.竞争环境分析。茅台酒知名度大、定位高，茅台集团在高端酱香型市场一直领先于其他企业。但现今的大环境让白酒高端市场止步不前，转型做中低端领域的茅台集团市场拓展还需进一步加强；国内中低端白酒市场竞争异常激烈，酱香系列酒市场竞争力不强，对公司业绩的贡献度有待提高。

（二）茅台集团内部环境分析

1.企业的资源与能力分析。企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。茅台近五年总资产一直持续增长，2015年资产总额达到8630146.34万元，其中固定资产达到1141595.32万元，在白酒行业中遥遥领先。提到无形资产就不得不联想到企业的品牌价值，参照2015年由中华战略研究院和中国酒类流通协会联合举办的第七届“华樽杯”，给出的中国酒类品牌价值名单里茅台品牌价值达到1135.26亿元，位居首位。

2.企业能力分析。茅台企业的研发能力、生产管理能力以及组织管理能力良好。茅台企业资金筹集能力强，近五年资产负债率有所上升，企业的预收账款减少使得2015达到23.2%，与其他负债相比预收账款本身并没有偿债风险。但茅台企业的营销能力稍逊一筹，传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟。现今已经是互联网大数据时代，推进营销模式转型是亟待解决的问题。

3.企业的核心能力。公司拥有著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境、特殊的工艺五大优势所组成的核心竞争力。作为白酒行业的龙头，茅台多年的发展奠定了坚实基础，具有较强的抗风险能力。虽然茅台企业的各项硬性指标过强过硬，但面对行业产能过剩与市场需求放缓的矛盾，茅台企业如果不积极转型寻求其他出路将会面临更大的风险。

二、战略选择

（一）公司层战略

在O2O、B2C、云计算的大环境下，茅台于2014年8月份设立电子商务公司，并从公司层面进一步提出发展的战略，推进纵向一体化，延伸和扩展企业现有的业务。茅台创建了自身独有的销售渠道，还入驻天猫、工行融e购等网络销售渠道。2016年茅台董事长袁仁国提出茅台要大力推进电商渠道，搭上“互联网+”的顺风车，整合线上线下资源，加快茅台的发展速度，更有利于茅台节省销售成本、培养消费者的消费习惯。电商销售渠道依托网络能吸引更多的年轻消费者，优化顾客群体结构，实现销售结构的扁平化，使茅台继续站稳市场。

（二）业务单位战略

作为中华“名酒”，茅台逐步实施差异化战略，开辟“民酒”的全新概念。茅台清楚认识到自己应该从产品的结构本身进行转变，并在“酒文化”中做文章，于是近三年开发了近200款概念酒，纪念酒、收藏酒也成为销售的新增长点。培养了消费习惯，也吸引了年轻人、普通人的消费目光，在加固传统高端消费阶级同时，把茅台进一步推向中产阶级，培养了多元消费者，拉动消费持续增长。

（三）职能战略

茅台在综合考虑外部市场机会和内部能力状况的基础上，制定了恰当的销售战略，进一步将市场细化，依托其研究创新能力，不断开发新的产品，融合互联网销售理念，更好地完成了产品结构的转型，把目标瞄准在中产阶级。

三、战略实施

（一）茅台组织结构

茅台集团是职能制组织结构。职能制组织结构是一种适合单一业务企业的组织结构形式。从企业业务种类来看，茅台集团将组织结构职能化，分职能单元进行管理，能够有效地执行某类生产经营活动，达到实现规模经济的效果。由于职能制组织结构的分工精细，在实现各职能单元的任务时还要保证各单元间的平衡，因此，对于各职能部门的负责人和总经理都有极高的素质要求。茅台集团作为我国酒类行业领头军，其管理人才和管控制度都十分出色。数据显示，从2012年开始，茅台集团销售增长率下降，净利润同比增长率下降，进行战略转型开发市场已经迫在眉睫，市场开发战略要求企业有职能部门结构。综上所述，茅台集团的职能组织结构十分有利于企业的战略实施和管控。

（二）茅台集团的企业文化

茅台集团的企业精神、经营理念等体现了其企业文化是角色导向型，注重合法性、忠诚和责任。茅台集团作为国企，肩负着振兴民族行业、做行业领跑人等重任，始终追求稳健经营、持续增长以及光大民族品牌。茅台集团的角色导向型文化保证企业具有稳定和持续经营的优点。在企业的使命与愿景的驱动下，企业将发展战略与外部环境的变换相结合，改变管理模式，创先对白酒的价格以及价值指数进行建立，引领白酒行业健康发展。茅台集团致力于品牌建设，从技术、文化、人才、资本、资源等方面向品牌靠拢，实施品牌战略。茅台集团的生产方式也从“综合使用”到“循环利用”，首创生态环境经济产业示范园，将实现经济效益与保护环境相结合，实现永续发展，并在白酒行业起到了示范性作用。在互联网应用迅速融入企业价值链循环的时代，茅台集团迎接新思想，推进更为扁平化、智能化的销售，做到互联网销售新模式推进扩大市场的进程。茅台的复苏带领了我国酒类行业的复苏，其不仅仅是白酒行业的龙头企业，还是一个具有多种概念的一家世界级的现代企业，更是我们的民族精品。

（三）茅台集团的战略实施过程控制

茅台集团拥有最为优秀的白酒鉴定师、酿造人才和管理人才。完善的绩效考核和激励政策能够使这些员工能力最大化，为企业创造更多的价值。在企业的战略实施过程中，进行有效的控制在整个企业的生存发展过程中是至关重要的环节。有效的战略控制就是将各方面的数据与标准指标进行对比，分析战略实施效果，及时发现战略分析、制定和选择中的漏洞，从而调整战略，保障企业的长期发展。茅台集团继承了我国国企标准化的优良传统，做到与时俱进，并不断进行标准调整，实现了产品的质量保证。茅台企业的稳定发展，使其始终占据着白酒行业的领军地位。

战略分析范文第2篇

目前，财务分析的方法存在诸多缺陷，具体表现在：一是立场错位，主要是站在股东立场的财务分析；二是财务分析与业务分析脱节；三是过多地关注短期偿债能力、长期偿债能力、资金营运能力和盈利能力的分析，这四个板块的内容太窄，层次太低；四是过于关注指标计算，忽视指标经济利益的描述。笔者认为，财务分析应更多地站在管理者立场上，从经营者角度透视企业全貌，财务分析从内容上扩展为企业实力分析、企业风险分析、企业质量分析、企业效率分析、企业成长性和失败性分析这五个静态与动态相结合的板块，每个板块分别按照财务和经营两条线索展开。

一、企业实力分析

企业实力是企业财务状况与经营业绩的综合体现，前者反映企业资金的筹集和使用，后者反映企业经营成果的形成过程。

企业财务实力是体现企业综合竞争力的要素之一，主要表现在两个数字上，总资产和净资产。用资产作为衡量财务实力的指标，是因为资产的实质是未来经济利益，资产的规模体现企业潜在获利能力的大小。在资产负债率一定时，资产越多则其财务实力越强。管理者在分析时应注意来自会计报表的资产数据的局限性：一是资产中包含虚资产；二是资产内容不完整；三是重数量、轻质量；四是资产计量不真实。

企业经营实力也是企业综合竞争力的重要内容，主要体现在经营业绩（销售）和获利能力（利润）上。用销售指标判断经营实力，应将本企业的产品销售与同行业的产品销售总额相比较分析，还应注意由于会计上按权责发生制核算的销售在发生了坏账而不能确认为经济利益的“无效销售”因素的影响。在用净利润衡量企业经营实力时，也应注意到由“无效销售”可能带来的“无效利润”，只有有效利润的数字，才能反映企业真正的经营实力。这也正是会计报表反映的收入与利润的局限性。同时，管理者还应注意信息的混淆，分清会计因素与非会计因素、经营利润与非经营利润、有效利润与无效利润、经常性利润与非经常性利润、再生性利润与非再生性利润等等。

二、企业风险分析

企业风险，主要包括财务风险和经营风险，两者关系非常密切。企业财务风险指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业财务有蒙受损失的可能性。经营风险是指产品市场和生产要素市场的供求变化，以及企业内部经营管理水平不同，使得企业因为生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。经营风险对盈余的影响最终在财务风险中予以显现。

会计报表中能观察到的企业财务风险有支付风险和资产风险。一是支付风险。理论界认为的支付风险过多地关注资本结构，大多是针对举债经营企业因不能归还到期债务而引起的支付风险。实际上，支付风险的形成体现在现金流不能适应开展各种活动的需要，应包括经营、投资和偿债三方面的支付风险。管理者在分析时不能一味地侧重对偿债能力的评价。二是资产风险。企业资产风险主要来源于企业资产结构比率是否合理。一般认为，资产负债率的适宜水平在40％～60％。合理的资产结构是企业资金成本较低、盈利能力较高、企业不会出现偿债危机和破产风险的基础。企业应审时度势，权衡利害，把资产负债率控制在适当水平。

企业经营风险分析主要包括市场风险和收益风险。一是市场风险是指由企业的行业性质、产业选择、产品性质以及销售地区等经营结构方面的因素带来的风险。对市场风险的分析，有助于管理者合理安排和调整企业经营结构，降低企业非系统风险。二是收益风险是指企业存在的不能实现期望收益或收益资金出现逆差的可能性。企业收益风险，可由损益表提供的资料进行初步分析。企业收益包括营业利润、营业外收支净额、以前年度损益调整、投资净收益等，通过对利润结构的分析，保持主营业务占收入来源的稳定比重，确保企业收入来源的稳定性是降低收益风险的首要前提。

三、企业质量分析

企业财务质量，也即资产质量，是企业资产盈利性、流动性和安全性的综合水平。企业资产质量分析指标包括：一是不良资产比率。从理论上讲，凡不能为企业带来经济利益的资产都是不良资产。不良资产率反映企业不良资产在总资产中的比率，用来测试资产的损失程度，该指标越低越好。最易形成不良资产的有应收账款、存货、长期投资和固定资产，应给予高度关注。二是资产减值率指标。该指标越高，说明资产质量越差。同时，资产质量分析不能只从理论上进行，必须通过企业年末的全面财产清查，分门别类地进行登记，确认各类资产，并对资产的有效性进行分析。

企业经营质量即收益质量，是企业通过财务报告反映出来的经营业绩的可靠程度。收益质量分析主要是分析会计利润和净现金流量的差异，主要指标如下：一是销售收现率。该指标反映企业销货收取价款的能力和水平，比率越高说明应计现金流入转化为实际现金流入的能力越强，收益质量越好，企业的财务风险越小；反之，意味着企业收益存在严重的质量问题，企业可能处于过度贸易状态或有利润操纵之嫌。二是收益现金比率，该比率可提供权责发生制下的收益与经营性现金净流量之间的差异信息，大体上反映会计报告收益的现金保障水平。

四、企业效率分析

同志在十五大报告中曾多次论及效率问题，在企业的发展和进步中，对企业效率的分析是必不可少的。

企业财务效率主要体现在两个方面：一是资产增值能力。从全社会的立场上来看，该指标用资产增值率来衡量，而在股东立场上则体现在净资产收益率上。比率越大，资产增值能力越强。二是资产周转速度。资产周转速度可以用资产周转率指标来衡量，包括总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。其中，总资产周转率中的长期资产与效率缺乏相关性，而流动资产中的现金又是通过经营（存货、应收款）和投资引起的，因此，在分析资产周转率指标时，企业应重点关注应收账款和存货。

企业经营效率主要表现在销售利润率和每股净收益上。一是销售利润率。从利润构成的性质来看，与销售直接相关、产生于日常活动的营业利润稳定性相对较好，具有持续再生的性质。要准确地评价企业的经营效率，应使用营业利润或经常性营业利润计算销售利润率，才能使这个指标直接反映销售产生盈利的能力。二是每股净收益。可认为是一家上市公司管理效率、盈利能力和股利分配来源的显示器，通常在各上市公司之间的业绩比较中广泛运用，它是投资者进行投资决策的重要依据。

五、企业成长性和失败性分析

战略分析范文第3篇

一、战略型财务管理的目标

传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、战略型财务管理的观念

1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：

（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。

（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。

5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。

三、战略型财务管理的内容

1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

四、战略型财务管理的方法

1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。

战略分析范文第4篇

全球化的市场从来都不是消费者驱动的市场，而是大公司在扩大其经济规模和市场控制份额的双重驱使下采取的必然举措。消费者在此被视为全球化的受益者而非驱动者。在消费者心目中，全球性品牌经常被感知为质量和信誉的保证，他们总易于把全球性品牌和处于行业领先地位、保持不断革新等正面形象联系起来。在一些较为落后地区的新兴市场，消费者把消费全球性品牌视为提高自己社会地位的表现或至少令他们感觉到自己是世界公民的一员，虽然这种感觉稍纵即逝。如“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分；劳斯莱斯公司出品的劳斯莱斯和本特利豪华轿车，体现了一种英国式的富豪生活方式；雷达表长期积淀下来的“永不磨损”的品质特色等。

许多跨国公司在保持公司业务有机增长的同时，倾向于日益增多公司旗下所属品牌，以利于提高公司整体的市场占有份额。如一个品牌有几个系列，一个“少女情怀系列”，一个“金色秋韵系列”等，多个系列满足不同层次的消费者的多种需求，进而获得丰厚的市场利润。对跨国公司而言，同样的产品在全球不同的市场可能以不同的品牌名称出现和销售，或者同一品牌在全球各个市场以同样面貌出现，然而产品的配方却可能根据当地市场口味略作调整。如果一个国际化大公司若打算推广一个全新品牌，它往往会追随全球化战略，因为这样做能达到一定的规模效益和减少管理层面的复杂程度，免受消费者先入为主的感知困扰。对于通常更多的、已经存在的品牌而言，一个拥有全球化品牌战略意图的跨国公司可能会考虑品牌由地方化战略向全球化战略的迁移；或者是走双向路线：品牌由区域适应战略向产品标准化战略迁移。即同一个跨国公司可能在同一时间采用不同的品牌战略，当然这要视公司针对的产品类别、公司所针对市场的地理位置、所分布区域的数量和类型而定。如以下是四种不同的品牌战略的特征和具体的应用情况：

1地方化战略

地方化战略（产品冠以不同的品牌名称，配方则因地制宜）主要针对品牌已拥有悠久的当地传统且产品中某些成份源于当地知名资源，瞄准特定的当地顾客群而设计。在我国有着数不胜数的当地品牌，后起的公司为了有效整合资源优势，也极力同那些曾经一度声明卓著、深入人心的品牌竞争。

2全球化战略

全球化战略（同一品牌，同样产品）看起来似乎是可以追随的最高理想，因为它使正处于成长阶段的公司享有经济上的优势地位：产品以标准化、大批量生产，并冠以同一品牌在全球行销；制造过程的复杂度、管理的复杂度以及市场推广的费用被降至最低点。然而实际上，此战略被有效使用的假设前提是，产品所有的诱人因素被谨慎地综合起来，而顾客的喜好也是全球无一例外的惊人一致——实际上这种可能性很小。因此，这一战略在使用时需三思而行——只有当公司依据可靠的国际市场调研分析，确认其生产的产品是针对一项全球性的需求因而是一种全球化的产品，而且品牌名称也应是全球消费者心理上能广泛认可的品牌——这种情形实在少之又少。一般只有大公司在推广崭新的品牌时才可能眷顾此战略。

3区域适应战略

区域适应战略（同一品牌，不同配方的产品）是一个有意思的替代性战略。即在同一品牌名称下生产的却是实际上不尽相同的产品。这一战略的假设前提是，虽然消费者对某一品牌已经建立了忠诚度和信任感，但是由于不同区域的消费者习惯和需求差异，该品牌需要为特定区域的消费者提供适应他们特定的消费习惯、满足他们特定消费需求的具有区域特色的产品。如在欧洲各国市场上，洗涤剂的成分可谓千差万别：例如在德国，人们习惯于通过在静止的热水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人们则更喜好用流动冷水冲洗的方式洗碗。那么由此看来，洗涤剂的化学配方肯定会针对各国不同的使用情况而发生变化。所以，如果一个全球化品牌将自身定位于适应区域市场的终端产品的话，那么它必须满足用户对千差万别使用情况的产品功能的期待。即该品牌战略需要站在用户的角度要求产品针对不同的区域需求和期望做出“匹配”的举动，同时也保证了品牌实现稳定的销售预期。

4产品标准化战略

产品标准化战略（同样的产品配方，冠以不同的品牌）体现了对当地长期形成的基于某些品牌的传统忠诚度和地方特色的尊重，并且避免了为维护巨大的当地品牌家族形象而采取的产品标准化。此战略通过将尽可能多的同类产品特征结合在某一产品上，使得该产品得以在全球行销的规模上大批量生产，广告费用得以摊薄，最终结果的差异只不过是体现在产品上的品牌名称和制造商名称的不同而已。

5结论

二十一世纪的主要经济形态是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策，它需要灵活的建立在公司决策的切入点，决策要基于富有说服力要素的层级次序，即从产品功能到有形的产品特征以及无形的品牌形象心理感受。品牌产品的层级次序涵盖了可以轻易更改的产品要素和需要谨慎变化的品牌要素，因为品牌要素是与消费者共享的，它的变动首先需要得到消费者的认可。我们将以上处理品牌产品的四个基本战略视为切实可行的解决办法，它们使相互间各自排斥的目标达到一种可以接受的妥协点，从而达到最大限度的消费者认可度并且仍然保持具有吸引力的经济规模。即我们站在品牌的角度，应运用均衡的全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。

参考文献

［1］吴世经,曾国安.国际市场营销学［M］.北京：中国人民大学出版社，2002．

［2］过宏雷．企业与品牌形象设计［M］．北京：中国建筑工业出版社，2005．

战略分析范文第5篇

摘 要 煤炭是我国的主体能源，煤炭工业是关系国家能源安全和国民经济命脉的重要基础产业。煤炭行业在能源供应中不可动摇的主导地位预示着煤炭行业面临巨大发展机遇，兖矿集团顺应当前煤炭经济形势，抓住当前发展机遇，规划发展战略，进行产业结构调整，兖矿始终坚守发展循环经济和低碳经济的可持续发展之路。

关键词 兖矿经济 煤炭行业 经济效益

前言：我国煤炭行业具有良好的发展前景，这是因为未来较长时期，将是我国经济高速发展的关键期，为适应我国经济快速发展的要求，国内煤炭总需求量将持续增长，市场空间十分广阔。其发展具有诸多有利因素，煤炭行业在能源供应中的主导地位巩固了其作为支柱产业发展的地位；技术创新为煤炭行业发展提供强大动力 ；宏观经济的高速发展为煤炭需求持续增长提供了坚实的支撑； 国家积极的宏观政策保障了煤炭行业的可持续发展。《国家能源发展战略规划纲要》进一步明确提出我国能源发展格局是“以煤炭为主体，以电力为中心”，将煤炭列入国家能源规划的重要位置。煤炭是确保中国未来20年经济可持续增长的战略资源，其经济价值将在未来稳步提高。兖矿集团顺应当前经济形势，紧紧抓住发展机遇，在总结“十一五”发展的基础上科学规划“十二五”发展战略， 对国际国内形势进行了科学的分析和判断，总体方向把握正确，战略定位明确，符合科学发展的理念，发展目标明确，在产业、产品结构调整、企业发展模式转变、战略性新兴产业培育和风险预控等方面都作了周密谋划，总体规划项目前期调研和论证充分，具有科学性、前瞻性和可操作性。该规划立足于国内外两个市场和资源，具有行业领先水平，在规划实施过程中，根据国家政策和国际国内市场环境的变化，适时作好规划的调整和优化。

一、我国煤炭行业发展现状

近年来，受国民经济快速发展的推动，我国煤炭产量和消费量呈现快速增长的势头。煤炭产业市场集中度较低，现正处于整合阶段。我国是“富煤、贫油、少气”的国家，这一特点决定了煤炭将在一次性能源生产和消费中占据主导地位且长期不会改变。目前我国煤炭可供利用的储量约占世界煤炭储量的11.67%，位居世界第三。我国是当今世界上第一产煤大国，煤炭产量占世界的35%以上。我国也是世界煤炭消费量最大的国家，煤炭一直是我国的主要能源和重要原料，在一次能源生产和消费构成中煤炭始终占一半以上。我国是当今世界上最大的煤炭生产国，也是最大的煤炭消费国。目前我国的煤炭消费结构呈现多元化的特点，长期以来电力、冶金、化工和建材4个行业是主要耗煤产业，四大行业煤炭消费量约占总消费量的70%左右，其中电力行业煤炭消费量(动力煤)占总消费量的50%以上。从火电、钢铁行业的产能增量释放来看，需求仍旧非常旺盛；而煤变油、煤化工的发展，将对煤炭需求结构产生战略性的影响。随着国民经济的发展，煤炭总需求高增长势头将得以延续。预计未来几年煤炭需求的增长将继续快于煤炭有效供给的增长。国内煤炭市场在今后很长时间内仍存在着较大的需求空间。兖矿集团作为中国煤炭行业的龙头企业，是中国重要的煤炭生产和出口基地。兖矿集团始终坚持生产规模扩张与结构调整走市场化可持续发展之路。产业布局服从国家战略规划，特别是煤化工产业快速发展，目前省内“一基地三园区”和省外“三个基地”发展格局已经形成，坚持煤与化工同步发展，最大限度综合开发煤炭资源。

二、兖矿紧抓技术创新为煤炭行业发展的强大动力

兖矿集团始终坚持自主创新、技术支撑、重点跨越、引领未来的方针，把技术创新作为兖矿品牌发展的灵魂，把技术创新作为优化配置产业结构，转变煤炭经济增长方式的中心环节，创新研发不断取得重大突破，为兖矿品牌发展拓展科技支撑空间。多年来，兖矿集团依靠科技进步，优化采煤设备选型配套，不断提升安全高效综合机械化配套技术，加快转变经济发展方式，赢得发展先机和主动权，最根本的是要充分依靠科学技术的力量，最关键的是要大幅提高自主创新能力。核心技术创新不仅是兖矿矿生产经营的坚实基础，也是兖矿矿可持续发展的不竭动力。中国煤炭行业多年来梦寐以求的集约化、自动化、信息化开采工作面在兖矿集团东滩矿1303正式投产引起了国内外煤炭同行特别关注的目光。加强煤炭生产配套技术研发，是兖矿多年来的一贯做法。研发成功沿空留巷技术、大断面岩巷快速掘进及深部巷道支护技术，研制成功半煤岩大功率掘进机，提高了快速掘进技术及装备水平。自主研发的综采放顶煤核心技术在澳大利亚取得专利授权6项，实现了中国采煤技术向发达国家输出零的突破，标志着我国的采煤技术达到了世界领先地位。兖矿集团是我国煤炭行业最具实力向国外输出先进技术的企业之一，具备了大规模“走出去”战略的核心竞争实力。

三、兖矿集团跨国策略布局海外市场

2004年，兖矿集团首次进入澳大利亚，收购了澳思达煤矿。当时的澳思达，因井下频发火灾，已经九易其主，成了人见人怕的烫手山芋。兖矿集团采用综采放顶煤技术和防灭火技术，不仅恢复了正常生产，并且连续四年被评为新南威尔士州安全最好的矿井，成为澳大利亚“安全示范矿井”，标志着兖矿集团已成功迈入了收购海外市场的步伐。兖矿集团在澳大利亚拥有独特的技术专利和不断积累起来的良好口碑赢得澳洲人民声誉，获得了跨国并购的开门魔咒，兖矿集团的海外大扩张，自此开始一帆风顺。2011年9月27日，兖州煤业公告称，拟以2.968亿澳元（约合人民币18.63亿元）的价格，收购澳大利亚普力马煤矿公司和西农木炭100%股权，并于同日签署了相关《股份出售协议》。　澳思达和普力马煤矿的成功和准成功收购，对于雄心勃勃进行海外扩军的兖矿集团而言，还不是全部。在最近不到一年时间里，兖州煤业已在澳大利亚三度出手。兖矿集团在澳大利亚的发展“步步为赢”。 兖矿企业目标就是在进入澳洲、建成综放技术示范矿井的基础上，大力推进综放开采技术在澳大利亚其他厚煤层煤矿中的推广应用，发挥兖矿的核心技术优势，进一步做大做强海外煤炭产业，为兖矿集团可持续发展出力，创造更多的经济效益。

四、结语

兖矿集团抓住当前市场机遇，依靠自主创新技术推动煤炭企业发展的动力，形成“一基地三园区”和省外“三个基地”发展格局，成功布局海外市场的跨国策略，进一步推动兖矿集团可持续发展的加速度，加快了兖矿经济发展，促进了经济效益。

参考文献

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