合同管理三要素

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合同管理三要素范文第1篇

关键词:质量控制;进度控制;成本控制

中图分类号:TU712文献标识码:A

一、工程项目质量、进度、成本三要素

工程项目管理中质量、进度、成本三要素之间是相互联系、相互影响、相互制约、相互作用、相互矛盾的。一般说来,高质量必然会产生长工期和高成本,高进度会产生低质量和高成本,低成本会出现低质量和长工期等,但特殊情况下,高成本未必会带来短工期和高质量。

工程项目管理中质量、进度、成本三要素是随时间和环境的变化而变化的。业主方须及时了解三要素的变化规律,随工程进展而不断地对其进行调整,以实现三要素的动态管理。

综上,在工程项目实施过程中,业主方应根据每个工程的特殊情况,把工程质量、进度、成本三者联系起来综合考虑进行综合控制,以求得三者之间的均衡。只有这样,才能保证工程项目在有可靠质量的前提下得以顺利完成并取得良好的经济效益和社会效益。

二、工程质量控制

在不同阶段,业主要针对不同对象和不同重点,采取相应的质量控制手段,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。

(一)对监理的质量控制。建设工程项目监理的主要内容之一就是对工程建设进行质量控制。为了能够保证项目的正确实施和有效地对实施过程进行质量控制,业主应委托具有相应资质等级的监理单位进行监理,签订监理合同、明确质量责任,将监理工作内容具体化,并赋予监理相应权力。为确保监理单位有能力履行监理合同,业主必须对监理单位进行资质审查,优选监理单位。在此基础上,业主通过对以上委托内容具体实施过程的监督控制,使监理工程师较好地履行监理委托合同所规定的各项职责,达到对工程建设质量进行控制的目的。业主对监理的监督控制,主要通过监理工作月报和进行现场监督来实现。

(二)对设计的质量控制。设计阶段的质量控制,就是要追求质量的合理化。所谓合理的质量,是指在一定投资限额下,能达到业主所需要的最佳功能和质量水平。设计工作是工程建设的基础,及时准确地提供设计图纸、处理工程重大技术问题,对保证工程质量具有重要意义。

(三)对施工的质量控制。在项目实施过程中,业主方项目经理部对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求。

1、搞好事前控制。在正式施工前,对进场施工队伍进行技术资质审查,查验其是否具有完成工程并确保其质量的技术及管理水平;对工程所用材料、构配件等进行检查,没有产品合格证或技术说明书材料的设备,不允许在工程上使用;组织设计交底和图纸会审,明确质量依据,对工程质量有重大影响的施工机械、设备,应由承包单位提供技术性能报告,存在问题的不允许使用。

2、搞好事中控制。在施工过程中设立质量控制点,对主要工序规定必须经过项目管理人员的检查验收;对重要部位要进行试验或技术复核;根据施工合同,督促和协助施工单位完善工序控制,并利用合同所赋予的合理权利,如停工、要求返工等,保证工程质量;审核设计变更和图纸修改,及时做好记录。

3、搞好事后控制。对施工单位已完成的工程进行质量控制,主要是按规定的质量评定标准和方法,对完成的工程进行检查验收。如果工程完工后发现质量有问题,虽然采取修补、加固或部分返工,甚至推倒全部返工,但对业主来说,工程因质量问题不能按期投入使用,会丧失宝贵时机,丢失开拓或占领市场的机会,这是一种更大的损失。

总之,业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标,为整个工程创优创造条件。

三、工程进度控制

(一)设计阶段进度控制。业主在设计阶段应该是进度控制的关键。然而,在大多数情况下由于双方信息不对称以及对当前形式的理解不一,设计师会用自己的思想去确定整个方案,设计方按照自己的思路达到的成果往往不能让业主满意,导致项目踏上繁琐修改之路。

笔者认为,业主在把项目设计任务交给设计师之前必须做好以下几件事情:(1)确定项目主要针对的消费人群;(2)根据选定的消费人群,确定项目的总体档次;(3)明确项目的各项经济技术指标;(4)及时整理并交付项目有关的基础资料,比如地块红线、地质情况、周边配套等。明确了以上几点后,再将所确定的数据,作为设计委托书的附件交给设计师,做到精确沟通,让设计师一开始就明白业主的思路,并根据业主的要求去发挥他们的想像力。这样,设计成果出来以后,即便是业主要做一定的修改,也会是不影响大局的细节修改,不至于影响整个进度。

(二)开工准备。在设计完成以后,项目便可以开始实施,在此之前作为业主必须要抓好工程开工前的各项准备工作,由专业监理工程师对承包商所作的开工准备工作进行检查,检查的内容包括:(1)承包商的施工资质、施工许可证;(2)对设计图纸的理解。可以从承包商编制的施工组织设计文件中分析出是否已对图纸理解清楚;(3)是否根据要求组建了相应的组织机构;(4)是否已根据施工工期及合同要求配备了相应的人力、设备及技术力量;(5)是否已对施工现场作了进一步的考察,并完成了先期工程的测量工作,测量数据的正确性如何;(6)是否已准备好开工前的材料准备工作,材料的质量检测数据是否符合要求。通过对这些内容的检查,监理工程师即可对承包商报送的开工报告进行审批。

(三)合理经济地编制施工进度计划

1、掌握施工进度计划编制的依据和项目背景。如果是根据项目前期签订的合同或协议对项目的工期要求实施项目,那么就结合项目的特点,合理安排各个工序在项目实施中的时间位置。如果要提前合同工期,那么就要施工企业的成本预算,也就是说在调整以后的进度安排下施工企业是不是要增加很多成本,有没有合理的经济回报,如果对施工企业的投入比较大,而工期一定要压缩,那就应该考虑合理的补贴施工企业。

2、应考虑资源和工作面的合理搭配。要抓住工程进度的关键线路,合理有序地安排劳动力、材料和机械设备调配,尽量避免出现时而窝工,时而又“开夜车”的不科学安排。

3、进度计划的表达形式也是相当重要的,因为“横道图”和“网络计划”都有各自的特色。“横道图”可以更好地体现同时在进行的工序情况和同一时期劳动力的密集状况;“网络计划”则更能反映各个工序之间的先后关系和重要性对比。所以,只有结合两种进度计划的优点才可以在劳动力安排和工序先后安排之间作出合理的选择,制定出经济合理和工期紧凑的优质进度计划。

4、充分考虑天气对工程进度的影响。比如,在南方4、5月份是梅雨季节,在这个季节应尽量过密的安排外墙粉刷以及涂料等受天气影响很大的工序,如果真的避不开,就只能安排的松一些。

5、总进度计划必须细化到月、旬或者周进度计划。总进度计划是在施工前建设者对项目的进度的期望,在实际操作中可能会遇到这样那样的问题影响进度,我们必须在施工进行的过程中,把总进度计划一步步细化到月、旬或者周,然后用这个细化的进度计划去指导现场的施工。

(四)进度计划的实施

1、做到责任到人。这里所说的责任到人,是指细部工序实施责任到人,也就是说要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,也就是说每一个分部分项都有专人负责进度控制。甚至可以建立一定的奖罚制度,完成或者提前可以奖励,推迟则除了要编制补救计划外,还要给予一定的经济处罚。

2、建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备,通过工程例会形式及时将进度调整信息反馈至施工作业班组,以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。

3、建立合理严密的进度管理机构。由项目经理根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。

4、要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。没有合理的工程进度款按期支付给施工单位,施工单位就没有足够的资金购买原材料和支付工人工资,施工进度很可能就会受到影响。

四、工程成本控制

(一)设计阶段成本控制。设计阶段是大型建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1.5%～2%,但对工程项目的经济影响可达98%。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期,直接决定人力、物力和财力的投入量。

要控制好设计阶段的成本,首先要在下达设计任务书时做起。业主方要根据本单位建设项目的要求,及时、准确地向设计单位下达“设计任务书”。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等,以便设计院能够按“书”设计。

另外,针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术要求和经济效益有效结合起来。业主方应积极配合设计单位,并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较,力求设计最优化。

(二)施工阶段成本控制

1、对施工组织设计的审核。业主方在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。

2、对工程变更产生成本变化的审核。业主方应严格核查工程变更,保证总投资限额不被突破。在施工过程中,经常会碰到由于设计缺陷、建设使用方提出新的要求或发生不可预见的事故及其他原因,出现工程变更的问题。因此,在很大程度上,对工程变更的控制成为成本控制的关键,这也是施工企业容易钻的漏洞。业主方必须依据工程变更内容认真核查工程量清单和估算工程变更价格,进行技术经济分析,比较工程分项单价、数量和金额的变化情况,按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格,计算该项工程变更对投资的影响,防止承包商“杀死猪再讲价”,因为如果待工程变更付诸实施再去核对计量,现场已面目全非,实施不准确。只有规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。

3、对工程技术经济签证、经济索赔的审核处理。在施工过程中,引起索赔的原因很多,一些承包商会寻找索赔机会,希望索取到费用赔偿,更想得到补偿。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准,发生索赔事件时,承包商一般会根据自己的记录提出工期或费用索赔报告。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。

(三)对工程竣工结算阶段的成本控制。把好竣工结算审查关,需要业主方从工程量的审计、定额套用的审查和取费的审查方面进行严格审核。具体内容包括:竣工结算是否符合合同条款、招投标文件,结算是否按定额工程计量规则和有关部门的调价规定等进行编制。要根据合同、图纸、定额及工程预算书等,对工程变更、工程量增减、材料及相应材料设备逐项审核,不重不漏。业主方应及时掌握施工方法和材料价格对造价的影响,不偏不倚,正确审核竣工结算是否真实反映工程成本。

五、提高业主方自身水平和管理效率

作为业主方,在做好质量、进度、成本等方面管理的前提下,应主抓以下几大方面:

(一)组织机构设置。业主方组织机构应本着齐全、精干、互补、高效的原则组建。

(二)管理人员综合管理水平。业主方的工程师首先应提高自身专业知识水平,同时应将管理学作为必修课,达到文理兼备,科学管理。

(三)在合同管理上下功夫。项目合同管理应从合同谈判开始,至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理,在合同执行期间密切注意履行合同的效果,这对今后的工程施工进展是否顺利,甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。

(四)加强内外协调。各参建单位就像水,而业主方就犹如盛水的碗。要端平这碗水,确非易事,关键看自身管理人员的水平。要集思广益,挖掘潜在的资源。业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各部门之间流动、转化、落实。

(五)把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取,除非你有足够的精力去实施。反之,就应充分下放权力,用人不疑,疑人不用,让大家自主发挥能动性。

(六)发扬良好的爱岗敬业精神,增强工作责任感,努力提高业主方管理人员的思想素质。在各项工作中,人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。业主方管理人员必须具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度。

(作者单位:大亚湾核电运营管理有限责任公司)

主要参考文献:

[1]王骏.大型电站承包工程的质量、进度、成本管理[D].成都:西南财经大学,2001.

合同管理三要素范文第2篇

[关键词]项目管理；进度控制；成本控制；质量控制

1 引 言

项目管理作为一种现代化的管理方式已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。理解和掌握项目管理的理论知识至关重要。

2 项目的定义

项目是指在一定资源约束下为创造独特的产品和服务而进行的一次性努力。通俗地讲，项目就是在一定进度和成本的约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。[1]

从根本上讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”。另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”。

3 项目管理的概念

项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的特定目标。项目管理是一种管理方法体系，是一种已获得公认的管理项目的管理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目标，项目管理的职能与其他管理的职能完全一致，都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。[2]

4 项目管理的特点

与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点：复杂性；创新性；集权性；专业性。

5 项目管理的要素

项目管理的要素很多，从以前的成本、进度、质量三要素，发展到成本、进度、质量加范围的四要素，在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素，但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度，合起来称为成功项目管理的六要素。[3]

在现实工作中，项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意，因此客户满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多（任务多）、快（进度快）、好（质量好）、省（成本省）的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省。在项目管理的六要素中，成本、进度与质量是项目管理的核心所在。

5.1 项目成本管理

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目成本是由一系列的项目成本细目构成的。主要包括以下主要内容：项目定义与决策成本、项目设计成本、项目获取和项目实施成本（人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用和不可预见费用等）、项目返工成本。项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分，约占总成本的90%左右。

影响项目成本的因素有许多，而且不同的应用领域的项目，其影响成本的因素也不尽相同。但主要有以下四个方面。

5.1.1 项目工期

项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和项目预算合理与否，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。

5.1.2 耗用资源的数量和价格

在资源消耗和价格这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为，资源的消耗与占用数量是内部因素，是相对可控的；而其价格是外部因素，受外部条件影响，是一个相对不可控的因素。

5.1.3 项目质量

项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。项目所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。

5.1.4 项目范围

影响一个项目的成本高低最根本的因素取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。项目的范围越大、要求越高、任务越复杂，项目的成本就越高。反之，项目的成本就越低。要实现对项目成本的科学管理，必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理来实现。

5.2 项目进度管理

在市场经济条件下，一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作中的重要内容。对业主而言，按期完工意味着其经济利益的实现；对承包商而言，能否按期完工，除了其自身的经济效益外，同时也是衡量其管理水平的一个重要指标。

进度控制是一个循环的例行性活动，在每个周期的活动中分为4个阶段，先后顺序是：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。

在项目进度的控制中，还要注意及时编写项目进度报告，收集进度信息、找出应注意的问题和造成进度偏差的原因，并妥善处理收集到的进度信息。

5.3 项目质量管理

质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。

目前，在项目质量管理中普遍贯彻“全面质量管理”的指导思想。全面质量管理分为两个层次：其一是整个组织要以质量为核心，其二是组织的每个成员要积极参与全面质量管理。其核心思想是质量管理的全员性、全过程性和全要素性。全面质量管理核心观念是：质量是由客户定义的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理是全体员工的责任、质量管理的关键是要不断地改进和提高。

5.4 项目的三要素之间的关系

成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标，这三个要素之间存在着相互制约的关系。要提高质量就可能增加成本，要缩短工期又可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如下图所示。[4]

成本、质量与进度的关系

6 项目管理的精髓

项目管理的精髓之一是要系统思考。项目是一个系统，项目的目标也是一个系统。以工程项目为例，质量、进度和成本是工程项目的三大目标，工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。

项目管理的精髓之二是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目大体按计划执行。项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大（超过了容许的误差），那么及时分析原因，给出纠正措施。一般地，项目监控的重点是：项目进度监控、项目成本监控、人员业绩记录、设备资源监控、项目风险监控。[5]

7 项目管理的基本内容

项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施和项目收尾等一整套工作流程。

项目有多种类型，不同类型的项目管理的具体任务不尽相同，但其基本任务都不外乎下列内容。

7.1 项目的计划

项目计划作为一个项目的总计划，它是在项目可行性研究基础上，进一步分析项目所面临的问题和机会，将目标、资源、活动三者有机结合起来，制订出项目的具体方案和风险应对计划，它包含了项目进度计划。作为一个大项目或比较复杂的项目，项目计划主要内容有：

（1）项目总目标和各子目标的确定。即明确项目实施要达到的期望和结果，预先设定项目成功的标准，并将项目需要达到的总体目标逐层分解细化成若干具体的、现实的、容易实施的子目标。

（2）项目的范围计划。即确定项目所有的充分必要性工作和活动的范围，在明确项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确项目的目标和主要可交付的成果。

（3）人员组织计划。即描述项目工作分解结构图中各项工作和活动的人员安排，明确项目成员的职责，并赋予其相应的权利，同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。

（4）设备资源计划。即明确项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求；确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间；确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息。

（5）项目进度计划。即根据项目总体要求，明确项目的交付使用时间。在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系，并对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后，按照合理的顺序安排项目的实施日程，编制进度计划管理图表。进度计划管理图表一般可以有甘特图、单代号网络图、双代号网络图等表现方式。

（6）成本计划。即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上，对完成项目所需各种资源（包括人力资源、物力资源）的费用进行合理的估算，得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用，结合进度计划，获得描述成本―时间关系的项目费用曲线图，并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出，以达到项目成本的控制。

（7）质量计划。即为了达到或超越项目关系人的期望，而确定项目的质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程，它不仅仅指项目产出物的质量，同时也包括项目管理的质量。在此计划中，还需说明项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序和过程。

（8）文件控制计划。即对那些同项目实施有关的文件进行管理和维护的计划，以保证项目成员和其利益相关者能够快捷、准确地得到所需要的各种文件。它应包括文件的收集、整理和分发计划。

（9）风险应对计划。是指针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制订的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制订项目计划时是无法做出确定估计的，因此，在制订项目计划时应该给予充分的考虑，并留出一定的资金或工期宽限，以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。

项目计划工作对一个项目领导者来说是最具挑战性的活动。任何一个项目开始实施之前就必须先制订一个计划。因此，项目计划就是一个项目组织为实现一定目标而确定未来的行动方案，分配相关的资源，并对实施过程中可能出现的变化进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的说明―计划文件，并以此作为组织实施工作的基础。

7.2 项目的进度控制

简单说，项目进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整，使项目向有利的方向发展。在项目实施过程中，计划和实际状态之间总会存在不符的问题，也就是说“计划跟不上变化”，这给项目管理控制造成了很大困难。而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成，交付使用。

进度控制一般可以分成四个步骤：①计划阶段；②执行阶段；③检查阶段；④调整阶段。

计划阶段就是前面我们已经讲过的项目进度计划的制订。执行阶段，这里首先需要强调的是，项目进度计划制订并打印出来后，并不是往墙上一挂或开一个会让大家知道，就会照着执行，其实不然。在计划执行之时，关键是要做好一项工作任务的委派。工作任务的委派，在项目进度控制中很重要，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而是由于执行任务的人没有弄清要求。因此，正确做法是将任务准确地委派给某人，任务委派时必须要做到：明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。

任务委派完成后，接下来就是执行阶段。在执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通，交流施工情况，了解施工进度，协调资源，处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。

检查阶段就是在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查，检查的方法就是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式，也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况，以及变更记录了解项目的进度。调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。

7.3 项目的成本控制

项目的成本控制，是为确保完成项目的总成本不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括静态和动态控制两方面措施。编制成本计划、审核成本支出是对成本的静态控制；分析成本的变化情况、研究成本减少途径、采取成本控制措施则是对成本的动态控制。静态控制较容易实现，而动态控制不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法，还需要总结特定工程成本控制的经验和数据。

7.4 项目的质量控制

首先应制订项目质量计划，明确项目的总体质量要求，制定各分项目、各单项工程质量控制点应该达到的质量目标，明确质量控制的责任人，制定质量控制的方法和程序，明确质量改进的措施。在进行项目质量控制时，必须建立一套质量控制的制度，紧紧抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点，采取由专业监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性的质量检测相结合的方法，同时要求施工单位根据规范建立自检程序、检测规范，对每一单项工程质量进行采样检测。业主方应定期对监理单位、施工单位工程质量的检测情况进行检查，检查质量检测记录，检查那些需要强制性检测的项目是否按时完成。应定期召开会议分析项目质量情况，并将检查情况作为对施工单位考核的依据，这样才能做好质量的监控。

7.5 项目的合同控制

项目的合同管理，包括合同的签订和合同的管理两个方面的任务。在合同管理中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。[6]

参考文献：

[1]骆.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.

[3]范黎波.项目管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2005.

[4]项目管理领域知识更新教材编写委员会.项目管理――理论、务实、案例[M].北京：经济管理出版社，2007.

合同管理三要素范文第3篇

关键词：建筑企业；项目施工；管理创新

1 为何要进行施工管理工作的创新

1.1 符合现代化企业建设的基本要求

在招标承包制的影响下，建筑施工企业被推向了市场，管理人员在计划经济体制下形成的经营意识、思想观念也开始发生转变，竞争意识和市场观念逐步形成。在市场经济的条件下，建筑项目的施工能否顺利、全面地进行，关键是解决好企业与项目之间的关系，若企业与项目间存在着关系不明、责任模糊、约束不严、激励不足等问题，势必会对项目施工管理工作产生不良影响，因此，只有通过不断的创新，才能让高水平的施工管理满足现代化企业建设提出的要求。

1.2 符合社会发展所提出的实际需求

创新带动进步，这一真理已经经过了无数历史事实的反复证明，改革开放之后，创新与发展成为了我国的基本国策，在这样的大环境下，实现改革、发展、创新的有机结合就成为了建筑施工企业所必须要面对和承担的艰巨任务。在项目施工管理制度的建设过程中，管理人员应将对制度的创新和完善作为中心点和落脚点，将优化企业与项目的关系作为工作开展的最终目标，只有这样，才能使企业的项目施工管理工作满足社会发展所提出的实际需求，增强企业的市场竞争力。

1.3 符合先进管理理论的指导方向

科学的管理理论认为，应该将相应的原理、工具和方法应用到企业的日常管理工作中，以此形成辅助管理决策的数学与统计模型，从而减少管理工作中的不确定因素，最大限度地发挥企业所投入资源的积极作用，实现经济效益最大化的目标。项目施工管理工作创新要求相关人员要及时将管理理论的最新成果应用到实践当中，使其转化为先进的生产力，在提升施工质量的同时，保障企业的市场竞争力。

1.4 符合市场发展的整体趋势

就目前的实际情况来看，建筑施工企业的投标过程充斥着恶意压价等不正当竞争问题，除国有企业和私企之间的不正当竞争外，地方保护主义也盛行一时，这些行业内部和地区之间的人为壁垒极大地阻碍了建筑施工行业的健康发展。作为市场经济的组成部分，虽然建筑施工行业有着自身的特性，但国内市场的不健全仍然是一个不争的事实。不过，市场的完善与成熟也是一个无法阻挡的潮流，这就要求建筑施工企业通过不断地创新来更好地适应市场发展的客观规律，为企业的长期发展奠定坚实的管理基础。

2 管理工作创新所应遵循的原则

不同的生产力水平对管理模式有着不同的需求，二者的关系是相互制约、相互促进的，只有实现劳动对象、工具以及劳动者（即生产力的三要素）的有效结合，才能使潜在的生产力得到充分发挥。在市场经济条件下，劳动对象的争取需要通过市场竞争的手段，若在市场竞争中失败，就无法获得劳动对象，进而无法整合生产力的三要素，导致潜在的生产力无法得到转化和发挥，企业最终被市场淘汰。在生产力的三要素中，劳动者占据着核心位置，是劳动对象获取、劳动工具使用的主体，所以在对项目施工管理进行创新的过程中，工作人员必须要明确这一观念，并将其作为各项工作开展所应遵循的基本原则，从而最大程度发挥生产力的积极作用。

3 项目施工管理工作的创新模式分析

3.1 观念创新与体制创新

项目施工管理能否得到不断创新的关键在于企业是否对此项工作给予高度重视，是否能够持续地投入必需经费，能否培养、招收并凝聚创新人才，以及能否以创新的思维方式进行企业的管理。也就是说，企业的管理者应充分认识到管理创新的必要性与紧迫性，以市场的实际需求为出发点，将创新放在企业管理的战略高度并将各项工作落到实处。具体的实施方案并不一定是某种固定的形式，而应根据实际情况的变化不断加以改良和完善，使其始终符合市场发展的客观规律。同时，创新模式也要满足企业在项目施工管理方面的内在需求，实现机构与体制创新的同步进行。虽然合同履约期决定着项目的生命周期，但是企业不应将项目部简单地视为派出机构，而是要将其看作是分公司，并形成企业化的管理制度，这里主要包括有限责任制和法人财产制两个方面。

3.2 组织创新与机构创新

建筑项目施工的规模一般较大，单项工程和分项工程众多，合同管理与施工管理任务繁琐，因此在对主体进行精简的同时，建筑企业还必须缩减管理层次，简化生产关系，实现由过去的金字塔式管理向扁平式管理方向的转型。在实际操作过程中，有诸多管理要素在共同发挥作用，而不同的项目施工则有着各自的管理重点，但无论是什么项目，成本核算制与管理责任制始终都是项目管理工作的核心内容。随着合同的正式签订，项目经理开始确认并最终随着合同的终止而撤销。虽然项目部是施工企业的代表，但它自身并不算是企业，也无法承担企业的责任，因此在很多时候，项目部所考虑的都是局部利益和自身利益，没有将管理运作与企业的长期发展结合到一起，非常容易留下隐患。另外，项目经理经常握有项目的决策权和指挥权，企业与其虽然有责任约定，但是却经常无法进行有效的管理和制约。由此可见，建筑施工企业应对管理工作的内容进行主体延伸和空间延伸，从市场调查、参与投标、签订合同、履行合同、获得社会与经济效益的全程出发，建立并进一步健全项目部的机构组织，将其视为企业的分公司加以设立和定位。

3.3 施工技术创新

所谓施工技术创新，就是指建筑施工企业积极采用新设备、新工艺和新技术，同时引入新的经营管理模式和生产方式，进而提高施工的技术含量与附加值，使企业能够通过竞争力的提升更好地占领市场，最终实现自身的经济与社会价值。技术创新首先应根据市场的实际需求确定企业的产品，再根据产品的技术需求确定工艺，最后根据工艺的技术需求选择技术引进、合作开发或自主研发的形式。只有掌握先进技术，才能通过这些技术占领市场，随后围绕技术的实际需求开展制度创新与体制创新，为施工的高水平进行提供管理保障。

4 结语

建筑项目的施工管理工作涉及面广且相对复杂，想要做好此项工作，就必须分析企业自身的特点，在做到扬长避短的同时，通过科学的管理方式来提升管理工作的整体水平。可以说，建筑项目施工管理模式的创新是管理工作与施工技术兼顾的复合型命题，在强调管理技术创新的基础上，还要兼顾管理的艺术性创新，只有这样，才能使企业的管理水平迈向一个崭新的台阶，为企业赢得市场，为长期、稳定的发展奠定坚实的管理基础。

参考文献：

[1] 蒋明.建筑企业项目管理模式的创新[J].江西建材，2012（1）：270-271.

[2] 王仁友.浅析建筑工程项目管理模式的创新[J].建材与装饰（上旬），2011（9）：97-98.

合同管理三要素范文第4篇

关键词：项目管理 三要素 技术

Discussion of Engineering Project Management

Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.

Key words: Project Management Three elements Technology

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

一、引言

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。项目管理是为了满足项目干系人对项目的需要和期望的要求将知识、技能、技术和工具应用于项目的活动。工程项目是一个庞大的系统工程，它包括了多个中间环节，还对其项目管理的模式、技能有很高的要求，一般还体现在投资额大、建设周期长、技术难度高、风险因素不确定。

二、项目管理的三要素

一个成功的项目，一般主要有成本、时间、效果三大要素。成本要素主要体现在完成的成本要低；时间要素主要体现在完成的时间要快，效果要素主要体现在完成后的表现要好。

成功的项目首先是要能满足客户的基本使用要求，同时要保证质量、保证安全。项目外观美观、独特能让人产生愉悦感，小区环境优美，适宜居住。项目的平面布局合理，最大限度利用有限的面积，营造尽可能大的可利用空间。各种水电、煤气、电信、监控等配套设施齐全，性能稳定。当然项目的功能在实用和好用的基础上，还需要具有一定的前瞻性，为将来可能需要具备的功能预留一定空间。在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的，有时它又是凭感觉的。规模大、时间长的项目要分成多个不同阶段来完成以达到预期的完工要求。而每个阶段的完工预测工作又需要根据不同的重点来划分。每个项目工程划分的越细，其预测的准确性也会越高，但是也给项目的实施增加了难度，因为每个阶段每个环节都需要多个部门之间的相互配合、相互合作完成的。项目计划和实施都需要根据具体情况来制定。一个项目的成本是多少大概可以通过预估算出来，一般情况下，实际投资和预期投资是可以控制在一定范围内的。成本低并不是指钱用得越少越好，项目的价值主要体现在其有效价值。

项目管理的目标主要体现在成本低、时间快、效果好，但事实上，项目由于各种原因很难同时达到三个目标的最大值，大部分情况下还是要顾全大局，懂得取舍，两利取其重，两害取其轻。为了保证工程项目更好的完成，在其实施过程中需要根据具体情况及时有效的处理好相关事宜。

总之，项目的最终目的都是为了节省开支、增加收益。而项目是否能控制好成本，完成的又快又好决定了项目最终成功与否。

三、我国项目管理发展现状及其存在的问题

近年来，我国的项目管理有了很大程度的发展，但依然还是存在着很多问题，相较于发达国家还是有着很大差距的，主要体现在以下几个方面：

1. 项目管理理念不成熟。规范项目管理是施工企业实现由粗放型向集约型经营转变的关键环节，目的是培养企业的核心竞争力，提高企业的整体管理水平，并因此取得更好的经济效益。但事实上，一些施工企业的经营者观念滞后，并没有认识到项目管理的重要性，导致项目管理杂乱无章。

2. 我国的项目管理方面的相关法律法规制度目前尚不健全，在企业内部监控制度上存在很大漏洞，常出现超标采购或虚报投资额等问题，在技术规则上存在严重缺陷，使项目的成本、进度和质量的管理效率都极低。

3. 项目管理组织体系不健全。有关方面从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面对我国20多个行业近300家企业做了问卷调查，调查结果显示只有16%的企业是按照国际通行的项目管理模式进行运作的，其中大部分企业都没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业性经济管理组织。

4. 项目管理技术落后。现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间的关联性很强，需要存储和实用大量数据和信息，需要专业化的管理来处理各种复杂的关系。相比国际通行的先进管理技术，我国国内的项目管理技术差距很大，大多都是业主自行管理，管理人员的素质也较低，EPC模式的优势也很少有人了解，PMC模式就更是一个新概念了，只是在近年国内大型合资项目中才有所应用。

5. 项目管理人才机制薄弱。项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而且应该具备能够胜任更为复杂的工作的能力，参与到需求确定、项目选择、项目计划、项目实施直至项目完工的全过程中来，在成本、时间、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面都能够对项目进行全方位的管理，其素质的要求应该是很高的，然而目前我国绝大多数项目管理者都达不到这样的要求，而且在人才培养上也处于起步阶段，没有形成一定的规模，重视程度也不高。

四、我国工程项目管理的几个对策

我国的工程项目管理必须着眼于长远稳定的发展，认真分析未来的发展方向、态势及需要采取的措施，以创新为主线，应该在以下几个方面做出相应的努力：

1. 积极与国际惯例接轨。我国项目管理应该从工程管理、合同管理、安全管理、质量管理、报价管理等各方面向国际惯例靠拢，应该要制定一整套的法规，对承包商严格的资质管理，在工程开工、竣工和投入使用的每个阶段都有严格的相关制度，对专业技术人员严格的资格管理。在激烈的国际竞争形式下，我们必须严格依照相关国际法律、法规、标准来实施。

2. 积极实施观念创新。思想是行动的先导，行动靠思想支撑，动力来源于创新。项目的管理人员应该把项目管理当做一种管理科学，主动的参与到项目管理的创新中来，而不是简单的被动的执行指令。

3. 建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。目前我国的项目管理很不规范，市场秩序混乱，必须根据国家的方针政策建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。为了保证项目从前期规划、勘察设计、工程承发包、项目施工到竣工等全过程都进入法律轨道，政府部门必须采取强硬手段，充分发挥其作用，完善国家建筑市场体系。

4. 必须组建项目管理公司。我国项目管理还很落后的其中一个重要原因就是我国到现在还没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业型经济管理组织。一个建筑工程项目的完成应该由具备管理技术的管理公司或机构来实现的。我国应该重在重新组建项目管理公司，从专业技术、工程经验和项目管理能力方面培育更完善的项目管理公司。

5. 加快项目管理的网络化、信息化建设。随着计算机信息化时代的到来，对工程项目管理的发展也起了很大的推动作用，我国项目管理信息化的进程上还跟国外有很大差距，应该要加快项目管理的网络化、信息化建设，建立互联网上的信息交流平台，方便项目管理工作的进行，同时也更好地跟国际接轨。

6. 提高项目管理人员的素质。我国对项目管理的系统研究和行业实践都还处在起步阶段，应该多向国外发达国家学习借鉴，在规范项目管理培训和资质认定工作的同时多开展项目管理学科的国内外交流和研讨，从而达到提高我国项目管理人员素质的目的。

总而言之，要想缩小和国外先进项目管理的差距，只有积极面对这些问题，并认清未来发展方向，不断增强自身的综合竞争实力。

参考文献：

［1］ 刘小平 建筑工程项目管理 ［M］ 北京：高等教育出版社，2000

合同管理三要素范文第5篇

关键词：工程造价、费用管理、控制预算、合同、进度款、结算值

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

一、工程造价管理的基本内容

1．工程造价的合理确定

所谓工程造价的合理确定，就是在建设程序的各个阶段，合理确定投资估算、概算造价、预算造价、承包合同价、结算价和竣工决算价。

2. 工程造价的有效控制

所谓工程造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施把工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。

3．工程造价管理的工作要素

工程造价管理围绕合理确定和有效控制工程造价这个基本内容，采取全过程、全方位管理，其具体的工作要素大致归纳为以下几点：

可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。

从优选择建设项目的承建单位、咨询（监理）单位、设计单位，搞好相应的招标。

按估算对初步设计推行量材设计，积极、合理地采用新技术、新工艺、新材料，优化设计方案，编好、定好概算，打足投资。

对设计、主材进行择优采购，抓好相应的招标工作。

择优选定建筑安装施工单位、调试单位，抓好相应的招标工作。

严格按概算对造价实行静态控制、动态管理。

严格合同管理，做好工程索赔价款结算。

二、聚乙烯项目简介

1. 建设项目概述

本文谈论的聚乙烯项目为神华包头煤化工有限公司在包头市建设的神华包头煤制烯烃项目的主要生产装置之一。该项目是以神华布尔台煤矿生产的煤为原料生产出甲醇，甲醇通过MTO装置转化为烯烃，再通过聚合装置生产出聚乙烯和其他化工原料及副产品。聚乙烯装置的生产能力为30万吨/年。项目于2007年12月11日通过国家发改委核准，12月22日举行了公司揭牌仪式。该这个项目2008开始初步设计、2009年进入施工阶段、2011年交付。

三、聚乙烯项目费用控制

1. 费用控制的意义

费用控制在项目控制管理中占有至关重要的地位，费用管理的意义在于：

通过编制合理的费用估算/概算，以确定项目的工程造价；

通过编制准确的费用预算/控制预算，以提供费用执行的依据；

通过完善的费用控制，确保项目在批准的费用预算内完成项目；

通过各种费用报告分析费用偏差，为项目管理层决策提供依据。

费用管理以费用估算/概算为依据，以费用预算/控制预算为基准，以费用控制为手段，以调整/改变影响费用的因素为方法，以控制费用为目的。

2. 费用控制的内容

费用控制是从项目概算、签定合同费用、完成值/已发生值至支付/付款的全过程的、动态的控制，通过对这些费用信息的收集、整合、对比、分析，形成各类费用报表，对项目投资及费用进行预测、预控，编制项目年度投资计划/现金流，对费用偏差进行分析等。

估算/概算

工程项目的投资随着项目的进展，设计资料的逐步完善，分为可行性研究估算、总体设计概算、基础（初步）设计概算等几个阶段，渐趋准确。

投资估算是指在项目投资决策过程中，依据现有的资料和特定的方法，对建设项目的投资数额进行的估计。它是项目决策的重要依据之一。投资估算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量和经济评价结果，而且也直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制，对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。

设计概算是设计文件的重要组成部分，是在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计（或扩大初步设计）图纸、概算定额（或概算指标）、各项费用定额或取费标准（指标）、建设地区自然、技术经济条件和设备、材料预算价格等资料，编制和确定的建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用的文件。

签订合同/订单费用

根据已批准的建设投资，项目管理层将制定项目的合同策略。在制定合同策略时将同时考虑建设单位的管理水平，项目自身的特点，装置的类型，装置设计的成熟度，承包商的资质、能力与同类项目的建设经验等众多因素。结合目前建材市场、劳务市场的状况，编制招标计划，通过招标、邀标、议标等方式，最终与承包商签订合同。

聚乙烯醒目在进行合同招标时，根据不同的合同类型、承包商的工作范围，需要对报价文件的计价方式、计价标准、报价范围等进行约定和说明，部分合同的招标需要编制标底。

项目签订的合同有各种类型：设计采购施工总承包（EPC）合同、设计采购（EP）合同、设备材料采购合同、建筑安装施工合同、设计合同、勘察合同、设备运输合同、仓储服务合同、大型设备吊装合同、项目管理服务合同、施工监理服务合同、进口委托合同、监造服务合同、项目保险合同、翻译服务合同等。

工程合同价款的确定，分为：固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同。

本项目设备材料合同价款的确定，应包括单价、总价及与价格有关的运输、保险费、仓储费、装卸费、各种捐税、手续费等。国际采购合同中常用的价格条件有离岸价格（FOB）、到岸价格（CIF）、成本加运费价格（CFR）。

完成值/已发生值

完成值/已发生值包括工程价款结算、设备材料价款结算、服务类合同结算等。

工程价款结算是指承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量，并按照规定的程序向建设单位（业主）收取工程价款的一项经济活动。它是反映工程进度的主要指标，是加速资金周转的重要环节，是考核经济效益的重要指标。

本工程价款结算采取按月结算、竣工结算、分段结算、目标结算等几种方式。工程结算包括预付款、进度款、保修金等的结算。

施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行最终工程价款结算，即竣工结算。

在经济发展过程中，物价水平是动态的。工程建设项目中合同周期较长的项目，随着时间的推移，要受到物价浮动等多种因素的影响，其中主要是人工费、材料费、施工机械费、运费等动态影响。这样就有必要在工程价款结算中充分考虑动态因素，把多种动态因素纳入到结算过程中加以计算，使工程价款结算能够基本上反映工程项目的实际消耗费用。这就是工程价款价差调整。方法主要有工程造价指数调整法、实际价格调整法、调价文件计算法、调值公式法等。 设备材料结算主要有里程碑式付款和货到现场一次性付款等几种。

支付/付款

根据本项目年度投资计划，编排资金筹措及资金使用计划。在项目实施过程中，根据项目已签定的合同及工程价款的结算进行支付，合理分配资金。

四、聚乙烯项目费控存在问题及原因分析

1. 控制预算的基准变化大

本项目的控制预算分为可研估算、总体设计概算、基础设计概算三个阶段，经过三次大的调整，前后跨度达三年。导致控制预算的基准变化很大。由于本项目设计概算编制过程的特殊性，衍生了以下问题： 估算和基础设计概算从编制到审批周期过长，这期间，设备、材料、人工、机械费用变化较大，在编制设计概算的价格标准上很难统一。 个别主项没有进行基础设计而直接进行了详细设计工作。

综上所述，项目设计概算在编制中存在的问题，影响了项目控制预算的编制，使部分项目合同的签订没有控制预算的指导。由于项目投资的变化，致使控制预算在编制和执行控制方面的影响减弱。

2. 业主合同策略制定延迟，合同与变更办理滞后

本项目的工艺的复杂性决定了其装置主项多，建设周期长，因此合同签订的策略、计划安排便成了本项目建设成败的关键。

项目的合同策略制定较慢；工艺装置、辅助装置等采用何种承包方式：EPC、EP还是施工总承包模式；设备、材料是委托设计院采购还是业主自行采购；施工招标采用施工总承包方式还是按专业分包；合同计价方式是采用清单招标还是费率招标等迟迟没有决定，导致部分合同签订顺延，从而影响了项目的实施进度。

3. 总包后对分包中的“非固定总价合同”管理不力

本项目的分包施工合同的计价形式很多，包括固定总价合同、综合取费固定费率合同、固定综合单价合同、清单合同等类型。对于非固定总价合同（如施工图预算加工程签证方式结算的合同），由于业主缺少专业的工程造价人员，此类合同的执行存在诸多问题：一方面无法确定合同执行的准确工程造价，从而很难将合同金额与控制预算进行对比，使这部分合同控制力度减弱；另一方面这类合同的签订增加了业主在合同执行上的风险。 尤其是在土建分包中，造成投资增加，同时减少了总承包单位的利润。

4. 费控纠偏措施不到位

本项目本人及所在团队在执行本项目总承包过程中进行的费用监控和分析是及时有效的，但不足之处在于缺少对分包单位的纠正措施与行动。当费用控制人员通过报告和分析发现项目存在的问题时，项目管理层也没有寻求及时有效的解决办法，以致于问题没有得到及时有力的解决。导致进度拖延,费用增加

五、聚乙烯项目费控管理改进对策研究

执行完本项目后，本人认为对费控管理工作的改进主要应从以下几个方面加以研究。同类项目均可借鉴 。

1. 总包项目的设计概算审核，合理确定项目控制预算

控制预算的基准多、编制时间跨度长，是项目控制预算编制的最大问题，能否解决这一问题，是能否反映项目真实投资，合理确定工程造价，对项目投资实行有效控制的关键。 在项目总体计划中，对设计合同的授予进行合理安排。合理进行装置与装置设计的衔接，设计专业之间的对接，为设计概算的编制提供良好的条件。

编制设计概算统一规定，从概算编制依据、编制原则、编制方法、文件编制规定等方面对概算文件进行管理，要求各个设计院遵照执行。每一个装置设计完成后，对上报的设计概算按照符合性、准确性、合理性等原则进行审核。实事求是地审查、分析和调整概算文件，合理确定工程造价，有效控制建设投资。

在项目执行过程中，编制项目执行概算，预测项目最终投资，将项目投资完成情况与设计概算进行对比分析，将本项目与同类项目进行比较，分析投资偏差及原因，明确项目投资的不确定因素，明确项目投资控制的方向和重点，为管理层的决策提供依据。

2. 总包合同以及后续分包合同谈判前的准备工作

总承包工程项目中法律风险防范和控制应贯彻从投标、合同签订、设计、施工、验收、竣工、结算、缺陷保修等全程。其中合同确定阶段的法律风险要重点防范、控制。合同谈判人员通过参与竞标，为合同谈判做好基础工作。总承包商应在竞标阶段就组织商务和法务人员查找招标文件中的缺陷和漏洞，要求业主给予书面澄清，扫除法律风险障碍，或在报价中予以充分考虑。承包商的建议书将构成合同文件的一部分，因此建议书中要避免向业主作出在数量、质量等方面过于笼统的承诺。而分包合同也要根据分包工程的性质提前分析准备，具体分析采用何种合同对工程进度和投资控制在两者兼备且效益最大化。

3. 规范合同管理

在项目实施过程中，合同管理至关重要。它是项目各参加者之间经济关系的调节手段，是任务委托和承接的法律依据。工程过程中的一切活动都是为了履行合同。所以工程管理要以合同为核心。合同将工期、费用、质量目标统一起来，划分各方面的责任和权力，作为一条主线贯穿始终。

合同管理过程中的问题应通过规范合同管理来解决。编制项目合同管理流程、合同管理程序，保证合同管理的有序进行。根据项目自身的特点、建设单位的管理水平、人员配置情况、各装置设计的成熟程度等因素制定项目合同策略，编制合同授予计划，建立项目招标机制，通过招标与合同谈判，为合同的订立奠定基础。建立完善的合同签订与审批手续，在合同实施过程中严格按照合同条款执行。建立合同变更编制及审批程序。由于项目装置多，涉及的承包商多，合同变更较多，因此在项目建立之初就要建立合同变更编制及审批程序。

按照合同的约定进行变更的审批，尽量控制变更发生的数量和变更价款。根据已批准的变更及时确认并调整合同价款，合同执行完毕后及时关闭合同。 项目控制预算作为合同/订单签订的指导性文件，不能随意突破。超过控制预算的合同，必须予以高度重视，并分析偏差产生的原因采取纠偏措施。

4. 完善费用管理工作程序

为规范建设项目投资结算及资金支付管理，建立科学的投资结算及资金支付管理体系，保证项目投资结算及资金支付的真实、准确、及时，实现投资结算与工程进度、设备供应和财务管理相互衔接，确保项目顺利实施，需要建立完善的结算管理流程，使其对结算工作的进行起到指导作用。

在项目实施工程中，应根据预付款、进度款、竣工结算的不同要求及不同的合同模式编制相应的程序更为重要的是，在具体工作中程序文件一经批准实施就必须严格执行。

4. 建立风险管理机制

风险是一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态。它常常出现在项目目标（必然发生的）与不确定因素（可能发生的）之间。这些不确定性会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。因此必须充分重视工程项目的风险管理，将其纳入到工程项目管理之中。

在本项目实施的过程中，经历了众多的经济风险。2008年12月，国家了增值税调整的文件（中华人民共和国增值税暂行条例实施细[财政部令第50号]），此文件的颁布将为项目减少了几亿元的投资。2008年上半年，国内国际钢材市场价格大幅上涨，使业主在购买材料和设备时增加了大量资金。2008年9、10月份开始的国际金融风暴导致了产品价格的大幅波动，也对项目建成后的效益产生了较大的影响。如何应对如此众多的项目风险？这就需要建立完善的项目风险管理体系。