酒店成本控制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇酒店成本控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

酒店成本控制范文第1篇

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特点

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。

(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

酒店成本控制范文第2篇

[摘要]面对国外品牌大量进入和国内品牌迅速发展的双重压力，经济型酒店行业竞争日趋激烈。成本控制是经济型酒店增强自身竞争力的一个重要环节，加强对经济型酒店成本控制策略方面的研究对经济型酒店未来的发展有着重要意义。本文在阐述成本控制概念和研究现状的基础上，综合运用定量、定性和案例研究方法，以波特的五力模型分析经济型酒店的行业环境成本控制现状，运用价值链理论分析经济型酒店内部成本控制现状，通过战略理论，分析总结经济型酒店成本控制的经验，并针对目前经济型酒店成本控制存在的问题提出建议。

[关键词]经济型酒店；成本控制；五力模型；价值链

经济型酒店是指以客房为核心产品，为顾客提供有限服务，房价一般在300元人民币以下，是一种性价比高满足大众需求的酒店业态。一方面，由于经济型酒店消费群体主要是中低层商务人士、自费旅游者，对价格的敏感度比较高；另一方面，近年来物价上涨和通货膨胀对经济型酒店成本控制提出更高的要求，因此经济型酒店只有根据行业环境，与时俱进不断调整成本控制策略，才能在竞争中立于不败之地。本文以美国著名战略管理专家迈克尔•波特（MichaelPorter）的行业结构分析工具“五力模型”和企业战略制定与实施活动的分析工具“价值链模型”作为理论基础，通过定性定量结合的研究方法，找出经济型酒店成本控制的经验和不足，并针对经济型酒店在成本控制中存在的问题提出对策和建议，从而完善经济型酒店的成本管理策略。

一、经济型酒店成本控制研究现状

成本控制最早由20世纪80年代英国学者肯尼斯•西蒙兹提出，他将成本控制的概念界定为成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产消耗发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制主要探讨企业在市场竞争中的地位，通过对企业自身和竞争对手的各方面资料分析，提供所需要的信息。美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授认为，企业通过完成一系列作业产生价值，从战略角度分析成本控制，对成本控制的理论做出进一步完善。笔者认为，成本控制分为成本和控制两部分，成本是企业在生产经营活动中所发生的各项成本费用，控制是通过主动调控各要素之间的联系，实现成本最优的一系列措施。成本控制是企业在经营管理活动过程中对发生的各方面的所有成本进行有效的管理和控制工作。国外经济型酒店发展比较成熟且研究起步早，国外的学者大多围绕成本管理如何为企业管理服务，通过控制成本来增强企业的竞争力和抵御风险能力，在实践方面比较先进。国内的理论研究主要有夏宽云提出通过对企业内外部环境成本资料分析，从战略角度加强成本管理，进而提升企业竞争优势。实践应用研究方面，张纳（2010）、印倩倩（2010）等结合战略成本管理理论对经济型酒店的个案进行分析。国内文献的研究方面，价值链研究的视角较多，对经济型酒店的外部环境分析较少。

二、经济型酒店成本控制现状

经济型酒店面临着竞争的加剧，在保证质量的同时降低成本才能形成价格优势，提高客房入住率才能实现盈利，因此做好成本控制显得尤为重要。战略管理之父迈克尔•波特的五力竞争力模型和价值链理论为分析经济型酒店的外部及内部环境提供了理论借鉴。

（一）经济型酒店的五力竞争力分析

经济型酒店的行业环境中成本控制的现状用迈克尔•波特的战略分析模型———五力模型进行分析，分别是行业内竞争力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商议价能力和购买者的议价能力。五力模型分析有助于经济型酒店了解外部竞争环境，有利于经济型酒店的成本管理。

1.行业内竞争力分析。由于近年来物价持续上涨，人力成本和租赁成本都在大幅上升，同行业间竞争激烈，经济型酒店的利润空间缩减。提高房价来降低成本可能会受到消费者的抵制，所以经济型酒店普遍通过提高客房出租率，以高的收益来降低固定成本，充分利用经营管理能力实现成本控制。

2.潜在进入者的威胁分析。经济型酒店主要经营客房，一般没有娱乐和美容等设施，采用淋浴取代浴盆节省开支，从而控制成本。由于对资本需求相对较小，经济型酒店的产品和服务容易被模仿，潜在进入者的威胁较大。

3.替代品的威胁分析。经济型酒店的替代品威胁主要来自宾馆、招待所、自助公寓以及一、二、三星级酒店和洗浴中心。由于顾客需求多样化、消费者选择余地广、顾客忠诚度低、经济型酒店替代品价格下降等因素，经济型酒店替代品的成本控制威胁大。

4.供应商议价能力分析。这方面主要从租金和采购两方面分析，经济型酒店在租金上采用租赁物业经营酒店的方式抢占市场，在签订租赁合同时业主可能会提高租金，并以解约来威胁，经济型酒店面临供应商的强大的议价能力，在成本控制方面常常处于被动地位。在采购上，经济型酒店采购规模大，采购处于买方市场，供应商的议价能力弱。

5.购买者的议价能力分析。经济型酒店顾客议价能力主要从酒店中间商和散客两方面考虑，酒店的中间商一般预定数量大，为赢得客源，经济型酒店通常给予其一定的优惠，中间商议价能力强；对于散客，受信息化的影响，顾客会对各个酒店的价格信息进行对比，顾客可选择空间大，忠诚度不高，所以散客的议价能力也很强。因此，经济型酒店对购买者的成本控制能力弱。由此可知，经济型酒店成本控制既面临着机遇的同时也面临着巨大的挑战。

（二）经济型酒店的价值链分析

价值链是指企业为顾客提供有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动集合。该定义是美国学者迈克尔•波特于1985年提出的，他在价值链中区分了五种主要活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务，是生产经营的实质性活动；四种支持活动主要是基础设施、人力资源管理、技术研发和采购，是企业的价值增值活动。这些相互联系的活动为企业创造总价值，各活动之间紧密联系，共同构成价值活动。

1.经济型酒店价值链支持活动分析在价值链支持活动方面，经济型酒店成本控制的方法主要包括：（1）减少基础设施建设成本。经济型酒店通过租赁经营，从投资一开始就致力于减少成本，避免投资过多。（2）减少人力资源管理成本。大多数经济型酒店都采用扁平化的管理结构，岗位设置主要包括店长、前台服务员和客房保洁员，相对于星级酒店，经济型酒店员工强调人才的复合型，通过一人多岗、一岗多能来减少人员成本支出。（3）开发新技术减少成本。经济型酒店通过持续开发新技术来改善经营管理，如汉庭酒店使用自主研发的酒店管理系统软件，该系统包括前台、客房等模块，汉庭总部为加盟商提供最新技术的开发和应用，并首创“储值一卡通”，实现预定、入住、退房快速，方便快捷。特许酒店统一安装汉庭提供的财务NC系统，统一财务管理。汉庭酒店现已建立客户预定系统、网络营销、自助终端订房、网站等技术系统等为信息化服务，此外，酒店还进一步完善财务系统、电子商务系统、人力资源系统等。汉庭酒店拥有自主研发的酒店管理系统，先进技术的运用能节省酒店的运营成本。(4)减少采购成本。经济型酒店大多实行连锁经营，以规模化经营增加和供货商的议价能力。同时，会员制提高顾客忠诚度，通过增加顾客让渡价值提高对顾客的议价能力，从而实现成本控制。

2.经济型酒店价值链主要活动分析服务是酒店的核心产品，客源是酒店提高竞争力的关键。因此，本文将酒店价值链主要活动概括为前台服务、后台服务、售后服务和市场拓展。（1）前台服务成本控制分析。经济型酒店前台服务主要指经济型酒店的服务传递过程，它主要包括经济型酒店高接触对客服务的各环节，如前台接待、清洁服务等环节。在前台服务过程中，提高服务效率和服务质量是关键。由于人力成本的上升，采用自助设备降低成本是经济型酒店的选择。如海友客栈的自助选房、入住系统的使用，汉庭酒店“0”秒退房服务的实施都很大程度上通过提高服务效率降低了酒店运营成本。而对客热情友好，及客房消费结算准确及时、客房清洁彻底无死角也成为提升服务质量，增加客人回头率从而降低促销成本的关键。（2）后台服务成本控制分析。经济型酒店的后台服务主要指经济型酒店低接触对客服务的生产过程，它主要包括维修保障、安全保障等环节。经济型酒店维修保障是产品常用常新，客用设施使用正常，网络畅通无阻的关键。安全保障则是酒店价值保值的关键。（3）售后服务成本控制分析。在传统经营环境中，酒店常常忽视售后服务环节。随着网络营销平台的拓展，售后服务的好坏常常决定企业的口碑。因此，增加售后服务以提高好评率是经济型酒店的选择，也是经济型酒店广告促销成本控制的关键。（4）市场拓展成本控制分析。连锁经营的方式，统一进行宣传、销售和预定，加盟店能分摊市场拓展成本。通过与携程网等OTA建立战略合作伙伴关系，借助其强大的网络营销平台促进酒店的入住率，以分摊营销渠道建设成本；跨界联合营销可以增加酒店的知名度，有效弥补经济型酒店有限服务的缺陷，为拓展经济型酒店业务单元提供保障，通过跨界联合营销提高酒店知名度和经济效益，从而达到成本控制的效果。

三、经济型酒店成本控制问题及对策

上文通过五力模型和价值链工具分析了经济型酒店在市场营销、技术开发、采购、前台服务、后台服务、售后服务、市场拓展等方面成本控制的经验，进行具体分析总结。尽管相比星级酒店，经济型酒店在成本控制方面取得了成功经验做得很成功，但是仍存在不足之处，如基础设施管理、人力资源管理和生产加工等方面的问题。下文将结合具体问题分析原因并提出相应对策。

（一）经济型酒店成本控制存在的问题

1.人力和物力成本上升，利润空间缩减

经济型酒店发展速度快，虽然大部分酒店基础设施完善，但是在一些经营时间较长的老店，配套设施出现陈旧老化现象，没有及时更新，为顾客带来不便，引起客人投诉，对酒店造成不利影响。根据汉庭酒店财报分析，以一晚199客房为例，物业租赁成本40.6元占20.4%，人员开支23.3元占11.7%。由此可知，汉庭酒店的人力和物力成本所占比重大。据汉庭酒店2012年第一季度财务报表显示，第一季度净亏损为610万人民币，原因是成本的不断上升，还受淡季以及大量新开直营店的影响，利润空间缩减。酒店业是一个高耗能的行业，由于能源资源的成本上升，经济型酒店在能源消耗方面占的成本比重不断攀升，成本上升使得利润减少。

2.人才缺失和员工流失不利于成本控制人才问题

一直以来都是制约酒店发展的主要问题。据调查数据显示，国内酒店业人员流动率比较高，平均流动率为25.74%，服务业员工流失率居高不下，一直以来都是困扰企业发展的重要问题。企业耗费大量的成本招聘和培训员工，由于薪酬待遇、工作环境、晋升机制等各方面原因，当现实情况达不到要求时，员工可能会选择跳槽，结果会使企业前期的努力付诸东流。

3.生产加工过程中的成本消耗问题

绿色酒店要求通过节能减耗，减少环境污染来降低经营成本。绿色酒店的理念对经济型酒店很重要，但在实际运行中，仍存在员工在观念上认识不足，存在浪费资源现象。另外，客人的节约意识也不是很强，很多经济型酒店如汉庭酒店提供免费打印、传真和咖啡等服务，因为是免费的，在一定程度上存在浪费现象。经济型酒店在节能技术和绿色用品采用上由于条件限制，采用不多，垃圾分类不够彻底，一次性拖鞋的使用也是一个很大的资源浪费问题，还有就是酒店在绿色酒店宣传方面力度不够。

（二）经济型酒店成本控制经验及建议

1.加强人力和物力的成本控制，提升利润空间

在人力配置方面，相同或相似的岗位应精简员工，培养多面型、综合素质高的人才，实现一人多岗，能够为酒店节省开支。在酒店中树立员工榜样，管理人员从自身做起，以优秀员工作为典型激励其他员工，从而提高工作效率。服务员每天面对重复枯燥的工作难免会产生厌倦，懈怠会在工作中产生负面影响，造成服务质量低，引起顾客投诉，而顾客的不满会引起投诉，以后可能不再选择这个酒店，进而造成酒店客源流失，及酒店经济损失。针对租金上涨，供应商成本控制能力弱的问题，可以通过吸纳业务入股的方式解决。对经济型酒店基础设施的成本控制方面，以租赁的方式替代自建，建设装修中采用环保技术，空调选择安装变频空调，运用智能化技术节电，保证空调房间的密闭性，设置适宜的温度，过滤网要常清洗，避免灰尘阻挡增加耗电量等。

2.人尽其才

优化成本控制提升员工能力，在工作中发挥最大优势才是优化人力资源的关键，因此培养复合型人才十分必要，可以一人多岗减少人员配置。酒店还要加快职业经理人的培训，提高员工综合素质，节省人力资源。培养员工的团队意识十分关键，管理人员要善于发现员工的闪光点，物质激励和精神激励相结合，最大限度地调动员工工作的积极性。重视和尊重员工，多鼓励少批评，设置目标激励员工不断努力。优秀的员工可以为企业创造更多的利益，作为企业要善于挖掘人才引进优秀管理人才，培养和提拔优秀员工。酒店建立员工竞争机制，充分挖掘员工的潜能。想要留住员工，必须培养员工对企业的忠诚度，能让员工留下的不只是薪资，企业晋升机制和工作环境对他们影响同样深远。管理者要尊重员工，关心员工，满足他们的需求，重要的是情感激励，让员工有一个安全舒适的工作环境，能够愉快工作的氛围。

3.加强生产加工过程中的成本控制

针对绿色酒店的理念没有很好地融入到员工的行动中的问题，经济型酒店应大力倡导绿色酒店，创建绿色企业文化，同时创新绿色产品。比如，酒店可以通过服务指南，内部宣传手册的方式对绿色消费理念进行宣传，鼓励客人减少客房一次性物品的使用，自助打扫房间；购买办公用品时，可以使用可重复利用的购物布袋之类的取代一次性的塑料袋；高效打印材料也能减少办公用品的花费；饮用水方面，要安装净水系统等；虽然购买环保智能型设备时花费会高些，但设备在实际运行中会节省大量成本，从长远利益来考虑能节约成本。管理者应起到模范带头作用，以身作则，从细节节约。让节约成为每个人的习惯，才是将节约落实到降低成本的关键。员工为企业节约，可以让企业获取更多利润，福利是促进员工节约的动力。只有将节约政策与员工切身利益相结合，才能将政策落到实处。因此，要对达到企业节约标准的员工给予奖励，特别是通过创新技术和方法实现节约的人员，更应该奖励表扬。奖惩要结合，对浪费现象要进行必要的惩罚，提高员工危机意识，培养员工的责任感和主人翁意识，让其主动高效利用资源。对于员工提出的合理化建议，要给予足够重视，提高员工的成本控制意识。

参考文献：

[1]陈志祥，马士华，陈荣秋，等.供应链管理与基于活动的成本控制策略[J].工业工程域管理，1999（5）：32-36.

[2]龚艳.经济型酒店的成本控制[J].商业时代，2008（6）：65-66.

[3]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济，2010（15）：101-103.

[4]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）:87-88.

酒店成本控制范文第3篇

关键词：酒店；成本控制；策略

一、加强财务管理，建立有效的财务核算控制体系

酒店管理应以财务管理为中心，以其带动和推动其他各项管理工作。酒店决策层应科学设置财务机构。财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购5部分组成；改变将采购单独作为一个部门管理的做法，将采购纳入财务部并由财务总监直接分管是酒店比较科学的管理模式。财务总监为酒店上级主管部门委派作为酒店的领导成员，受上级直接领导，对上级直接负责。这样的财务核算控制体系设置主要好处：一是财务总监可以直接代表上级参与酒店经营管理，较好地履行对各级人员在经营活动中的监督。二是便于协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务核算和监督的职能。采购与库房直属财务部，财务部由财务总监直接分管，便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比例，防止滥用资金和积压物资。收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”，避免收银员、服务员出差错。同时，也便于相互监督控制客房、餐饮、娱乐收入与成本。

二、加强队伍建设，建立科学的人力资源体系

注重培训投资。通过培训投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，越来越成为酒店经济增长的主要因素，管理者要有长期的人才培训和发展规划。有意识地培养和提拔一些个人素质较好、热爱酒店工作的基层员工，要搞好传帮带。逐步逐级地定向提拔员工，调动其工作积极性。通过培训提高员工文化素质，降低损耗、减少事故，提高工作质量和工作效率。减少编制人员配备，适时发放加班费。酒店可按满额的90%进行人员配备，要培训多功能和复合型的服务人员。如中、西餐服务或客房、餐饮都能干，后勤维修的万能工等。在计算酒店工作人员数量时，可按客房的开房率75%为依据，在开房率和上座率较高时可适当发工作人员超时加班费，以提高员工工作效率，增加了个人收人，减少酒店工作人员平时闲置时的人员配置、降低人员直接费用和配套设施费用开支。

三、强化成本意识，浓厚勤俭节约的企业文化

要从酒店的实际出发，实施酒店低成本运营，作为酒店的管理者，要从培养员工的成本意识抓起，在酒店营造勤俭节约的企业文化氛围。不定期开展“创建节约型酒店，争做节能标兵”、“从我做起，共建节约型酒店”等活动，设置意见箱，开通网站广纳意见。举办节能专题培训，开展员工讨论，吸引员工根据不同岗位实际提出节能降耗的合理化建议。真正把“人人都是经营者，人人都是成本控制者”的理念落到实处。酒店管理层、部门经理、主管充分发挥表率作用，以身作则，带头引导员工自觉地节约每一张纸，每一滴水，每一度电，每一方气。同时积极引导酒店宾客参与到节能活动中来，营造良好的节约氛围。使整个酒店成本控制和节能意识深人人心。以老员工的作风影响、带动新员工的行为，逐步建立起有企业特色的勤俭节约企业文化。

四、推行量化管理，实施成本考核奖惩制度

每年年初由财务总监牵头，财务部、各相关部门参与，制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本，采购成本，餐饮成本，工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车维修费、业务招待费等使用计划，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，对成本控制的薄弱环节及时改进、提高。为落实好成本控制和成本预算量化管理，制定指标考核奖惩办法，以严格的考核奖惩制度促进成本控制，确保取得实效。评选各类先进时，成本控制内容应作为酒店硬性规定融进评选标准中，增强全员的节约意识和责任感。要根据酒店运营实际，不断完善考核奖惩制度，将部门成本预算量化管理与节约挂钩，季度考核对成本预算、成本控制明显的部门和负责人给予奖励，以调动员工和部门经理的积极性、创造性。对于超成本预算指标的，严格按考核办法予以惩罚。

酒店成本控制范文第4篇

关键词：酒店 成本控制 低成本

成本控制是由成本与控制两个方面复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。它对促进酒店业的发展有着重要意义。

酒店为了竞争的需要，经常采取降价措施，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，酒店为了提高自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、提高效益的目标。

提高酒店成本控制能力并非只强调成本竞争优势，而忽视差异化竞争优势，因为即使是采取差异化战略的酒店也必须充分重视成本控制问题，在成本控制的基础上实现差异化才是成功的战略。

一、成本控制的一般原则

酒店在构建成本控制体系和方法时，为了发挥好成本控制的作用，实现成本控制目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

（一）及时性原则

及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，酒店遭受的经济损失就越大。因此，在成本控制过程中，应坚持及时性原则，及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

（二）节约性原则

实施成本控制一般会产生一些费用，如人员工资、办公费等，这些费用一般称为控制成本。实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为酒店带来更大收益。如果控制成本超出控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施成本控制一定要符合节约性原则。

（三）责权利相结合原则

为调动酒店内部各部门积极性，许多酒店都在推行责任会计制度。在实施成本控制时，就要同酒店所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促使成本控制和责任会计制度的加强，调动各部门的积极性。

（四）互相协调的原则

成本控制是一项系统工程。既然是一项系统工程，就必然会涉及到酒店的各个部门、每个职工。要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本控制工作能实现目标。

二、酒店成本控制的主要内容

酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务，属于劳动密集型产业，因此食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本。酒店成本控制的主要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。当然，还有许多其他成本控制的对象，它们分布在酒店的各个部门中。?具体包括：原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、能源费用等环节。

（一）采购与验收

1.采购是生产经营活动的起点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。

2.对验货人员加强培训。验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验，能够通过细致的检验，发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、、损害酒店利益的现象。因此，要对验收人员进行职业道德及业务培训，让他们了解在实际中经常会出现的一些问题，并能够及时查明原因。

3.为了能够保证验收工作的有效性，应该建立有效的监督制度。

采购、运输和验收工作要由不同的人员来担任，以免出现员工相互勾结的情况。要严肃验收人员的工作纪律，发现问题及时调查、及时报告，对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。

（二）储存与发放

1.仓库是酒店生产经营的大本营，酒店生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着。因此，加强仓库管理、控制储存成本是酒店成本控制的重要环节。

2.存货验收入库后，需要仓库管理人员在每一件货物表面附上标签，以标明存货的名称，规格、验收日期、成本、数量、重量、供应商以及可以用来控制货物的其他信息。一般来说，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料入库后的短期内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出的管理办法。

3.为了更好地实施储存成本的管理，酒店应该制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别存放；对单位价值较高的货物要实行重点管理；对易损坏的存货要轻放；及时跟踪货物质量情况，及时清理已经变质的库存，不允许非仓库管理人员和未经授权的员工进入库房；库存在满足使用的前提下，尽可能地减少；库房不用时一定要锁好，做好防鼠防盗工作等等。

（三）能源费用

1、能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。

酒店成本控制范文第5篇

关键词：酒店餐饮；成本控制；效益；竞争

1.餐饮产品生产前成本控制方法

1.1实施可行方案，控制采购成本

想达到堵塞成本漏洞、降低采购成本，最大限度发挥资本价值的目的，酒店餐饮部门就必须采取一系列切实可行的方案。

1.1.1制定科学的采购标准

酒店应该摒弃传统的依靠个人经验、随意性的采购标准，这些传统的采购标准与酒店餐饮现代化的发展要求很是不符。运用科学的、量化的和书面化的采购标准，可以很大程度的减少采购损失，便于明确采购责任，及时发现采购环节中存在的问题，并由此不断完善管理程序，从根本上杜绝采购中存在的不合理的行为。

1.1.2制定合理的采购程序

酒店餐饮的采购程序就是实际采购中运用的采购步骤。采购工作程序既包括采购部门内部的操作程序，又包括采购部门与其他相关部门的沟通程序，采购工作程序即要减少中间环节，又要保持各环节的紧密联系和及时沟通，以节约采购时间、节省采购费用、实现互相制约，避免因沟通不及时而导致的采购原材料的损失浪费，防止因原材料供应不及时而影响酒店餐饮的正常经营，消除因缺乏制约而导致的权力泛滥。

1.1.3确定最佳采购批量

酒店餐饮最佳采购批量与酒店餐饮的实际运营情况息息相关。一次采购过多，储存成本会增高，同时，餐饮原料多是蔬菜肉类，放置时间过长原料容易变质。采购太多货币的时间成本也会增高。相反，采购过少会影响到酒店餐饮的正常运营，给酒店带来损失。因此，在实际的采购过程中，确定最佳采购量意义重大。最佳采购量应该根据酒店餐饮的经营需要、库存能力、采购间隔时间、资金运转及采购成本来确定。

1.1.4严格控制验收环节

验收环节对确保酒店餐饮产品的质量和采购成本的降低起着十分关键的作用。做好这一环节就要求仓库验收人员不仅要有强烈的责任意识，也必须掌握各种餐饮原材料的验收标准和验收程序、验收制度。这就要求酒店要加强对仓管人员业务素养方面的培训，重点培训采购验收标准、检测方法、验收程序及对不合格产品坚决拒绝入库的规章制度等。

1.1.5发挥财务人员在原材料采购中的作用

作为酒店财务工作的核心，财务部门在酒店餐饮成本控制中发挥着重要的作用。财务部门实施价格控制，对市场上原材料价格进行跟踪了解，可以有效地避免采购中存在的营私舞弊行为。同时，财务部根据实际制定科学的符合实际的结算程序，也可以在一定程度上降低餐饮的采购成本。

1.2制定原料消耗和储备定额，控制储存成本

原料存储成本的确定受以下因素的影响：餐饮产品原料的消耗净额、原料的储备定额、订货时间。要实现酒店餐饮业原料存储成本控制，就必须做好以上成本选项的控制。

1.2.1餐饮产品原料消耗定额

餐饮产品原料消耗定额指的是在现行的设备技术下，加工生产餐饮产品所需要的原材料的标准数量。它是编制原材料采购计划的基础。编制合理的原材料消耗定额，对于改善酒店餐饮的经营、降低成本、增加利润十分重要。制定原材料消耗定额的方法有三种：经验估计法、统计分析法、技术分析法。

1.2.2原料储备定额的确定

原料储备定额是为了保证餐饮部门正常营业，所需要的最经济合理的原材料储备数量，它是餐饮企业采购、订货的重要依据。酒店餐饮的原材料储备有三部分构成，分别是经常储备、保险储备和季节储备。

经常储备。经常储备适用于酒店餐饮业中较为常用的原料。经常储备定额根据进货间隔天数和平均每天的需要量进行计算，计算公式为：

经常储备定额=进货间隔天数*平均每天需要量

保险储备。保险储备是针对供货环节出现不可预知的情况而难以正常供应原材料的情况，是一种后备性质的储备。酒店餐饮的原料定额一般都是由经常储备和保险储备构成，其计算公式为：

某项原材料的储备定额=经常储备定额+保险储备定额

季节储备。根据餐饮部门经营淡旺季确定季节储备，可以减少资金占用，加快资金周转。受某种原料生产季节的影响，酒店餐饮部门进货时间只能在某段时间还必须保证中断期间内原料的用量。用公式表述为：

季节储备量=平均每天需要量*中断天数。

1.2.3订货时间的确定

订货时间的确定就是在确定最佳订货量的基础上确定提出采购申请的时间点和两批采购原料之间的时间区限。其主要方法是订货点法，订货点是指为了及时补充库存原料而确定的申购时间或库存数量。确定准确的订货时间是酒店餐饮部门保持合理储备的重要手段。货周期过长，就会储备过多的原料；反之订货周期过短，原料储备过少会影响到酒店餐饮部门的正常运行。订货点的计算公式如下：

R=S*T+M

其中：R是订货点；S是每日平均需要量；T是原料从采购申请发出到入库的时间总和；M是保险储备量。

2.餐饮产品生产中成本控制方法

2.1 实行成本控制责任制

将成本毛利率指标落实到整个餐饮厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交接班的沟通都要有书面记录，这样才能将责任落实到各个环节和个人。

2.2 定期盘点

在实际酒店餐饮运营中，往往会出现“有头无尾”的情况。“有头”即有标准菜谱和总的销售额这两个“头”，却没有每种菜肴的销售量和N房剩余量的统计。这些问题的解决，需要加强统计工作，才能为成本控制提供详尽的基础资料。统计原料是统计剩余量，就需要财务人员进行实地的盘点，定期盘点对于酒店餐饮十分重要。

2.3 实行成本控制奖罚制度

建立起成本控制奖罚制度，对于加强餐饮产品生产加工成本控制很有意义。对于产品加工生产中工作出色，能很好地控制加工成本的个人要给予奖励，反之则要给予一定程度的处罚。这样才能提高全体员工节约成本的积极性，不断降低餐饮产品生产加工成本。

2.4充分利用现代化的技术手段

酒店管理系统在现代酒店中被广泛应用，它可以对酒店的各种数据进行分析，对加强成本控制具有重要作用。但是，酒店管理系统在酒店成本控制方面的潜力还远远没有被挖掘出来。酒店餐饮部门要结合自己的实际情况，联合系统提供厂商，根据自己的实际经营需要不断改善系统，把系统在控制成本方面的作用发挥到最大。

3.餐饮产品生产后成本控制方法

3.1 严控广告、促销、公关成本，降低营销成本

营销活动内容广泛，每一项营销活动的进行都伴随着营销费用的发生。因此，全面的营销成本控制实施难度很大。在实际的酒店餐饮经营中，需要对关键营销活动的成本进行严格控制。关键活动主要包括广告、促销、公关招待等。

酒店餐饮营销成本控制的基本方法如下：

（1）明确餐饮营销成本控制的负责人。餐饮营销成本控制主要是由餐饮部经理负责，财务人员起监督作用。财务人员要明确负责人并配合负责人完成成本控制的相关工作。

（2）确定以市场为中心的营销成本控制思想。以市场为中心要求餐饮员工要尽一切努力去了解市场，并在这个过程中不断发现问题，经过汇总整理，提出有用的信息资料。酒店餐饮根据这些资料不断改善经营策略，以更好地满足客户的要求。

（3）将营销成本控制工作落实到工作程序中去。酒店餐饮全体员工，在满足现有客人需求的同时，还应当时刻注意挖掘潜在客人的需求，以较低的促销成本，通过日常化的、程序化的不间断的提供针对，使顾客保持新的感觉，以达到扩大营业收入、增加酒店利润的目的。

3.2 坚持盘点，杜绝酒水盘亏变质

酒水饮料的盘亏和变质都会导致餐饮成本的增加。因此，要通过一系列的方法来避免因盘亏和变质而给酒店餐饮带来的损失由餐饮负责人实地清查盘亏原因，如找到责任人则要求其补偿损失。避免因酒水饮料的变质而带来损失，则需要餐饮负责人按照酒水饮料的销量和保质期长短综合考虑购入，如销量较好的酒水饮料，可以选择保质期稍短的产品，销量较差的则尽量选择购进保质期较长的产品。

参考文献：

[1]罗伯特.S.卡普兰等.成本与效益[M].北京：中国人民出版社，2006.