现代企业薪酬设计

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现代企业薪酬设计范文第1篇

关键词：现代国有企业 薪酬制度 设计

随着人力资源管理越来越受到重视，有竞争力的、合理的、适合本企业的薪酬体系至关重要。规范国有企业员工薪酬管理体系，建立公平、公正的分配制度，充分发挥薪酬体系的激励作用，能够挖掘员工潜能，提高劳动生产率，降低人工成本。现代国有企业遵循坚持和完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，坚持劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的动态工资分配原则。激励员工岗位成材，为公司发展多做贡献，将员工的收入和公司的效益紧紧联系起来，工资分配中把岗位靠竞争、收入靠奉献的良好机制进一步深化和贯彻下去。

新时期，国有企业正逐步实现跨越式发展，随着产业体制理顺、人力资源体系构建等改革的不断深入，不可避免会引发员工思想、认识和行为的波动，处理不好，就有可能成为影响建设和谐企业、提升管理水平、增强竞争实力的现实障碍。因此，在新形势下，加快推进薪酬分配制度改革，建立科学合理、有度有序、充满活力的薪酬分配制度，是当前国有企业亟待解决的重要课题。

一、薪酬制度制定的基本思想

第一，薪酬制度的设计应拉开收入差距，要充分考虑岗位责任，实现利益分配上的“多劳多得，少劳少得”。第二，实现减人提效，提高在岗员工收入待遇。

二、薪酬制度制定的基本原则

一是持续发展的原则。薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。二是兼顾对外具有竞争力及对内公正性的原则。薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，支付相当于员工岗位价值的薪酬，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致。三是对员工具有激励性的原则。适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献，并且适当拉开差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报。四是对成本具有控制性的原则。充分考虑财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

三、薪酬制度制定需要注意的问题

第一，运用先进的工资总额预算管理思想，实现工资总额的事先预算、年终结算，实现工资总额的可控性。

第二，工资分配向岗位责任大、对企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，确定一个岗位系数1，其他岗位与岗位系数1对比衡量。岗位绩效以考核分数来考定。

第三，不仅要重视专业技术人才，而且要重视管理人才，体现管理提效。合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。要打破传统思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。

第四，进行市场薪酬调查。企业确定不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。不论采用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。

第五，打破传统的计划经济形态下的“官本位”思想。新的薪酬制度方案要体现现代企业管理思想，完善岗位说明书，使用现代企业部门、职位名称。

第六，建立工作评价制度，通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别。

第七，在进行薪酬制度改革当中，配套实行人事、用工制度改革，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整，使员工的收入真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减，使薪酬制度动态灵活高效的运行。

第八，实施外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略。一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

第九，建立严格的绩效考核制度才能发挥薪酬激励和约束机制的作用。设定合理的考核指标，根据企业实际，可按月、按季、按年为周期进行考核，使员工收入与贡献大小挂钩，使浮动工资真正浮动起来，实现激励作用、导向作用。对企业中的特殊人群，应实行针对性的考核，强化激励约束机制。如经营者，实行年度经营责任状的考核;对项目经理，按承包合同书进行考核，实行先考核再兑现。在考核中，还要注重过程监控和及时反馈。

四、分类分级工资体系的制定

公司中、高管采用年薪制和期薪制的形式。高管年薪构成=固定工资+浮动工资+奖金+长期股权激励+福利;中层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利。一般管理人员薪酬构成=基本工资+岗位津贴+服务年限的工龄工资+绩效工资+年终奖+特别奖励+各项保险+福利+技术等级补贴。

生产一线工人薪酬构成=基本工资+岗位津贴+服务年限的工龄工资+绩效工资+年终奖+特别奖励+各项保险+福利+技术等级补贴。

技术人员薪酬构成=基本工资+岗位津贴+服务年限的工龄工资+绩效工资+年终奖+特别奖励+各项保险+福利+保密工资+奖励。

销售人员薪酬构成=基本工资+提成工资+各项保险+福利 +奖励。

五、薪酬的调整

每年在1月与7月根据半年的业绩情况进行绩效工资调整（定一个幅度，但不是每个人都会享受到调整），调整的时候根据考核情况分成优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，优秀调整的幅度较大，良好的其次，一般进行微调，合格与不合格的不调整。

员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的，主要有以下几种方法：一是工资定级性调整，包括对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级;对原来没有的岗位的工资定级;对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。二是物价性调整，为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法，企业可建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。三是工龄性调整，把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励。四是奖励性调整，当一些员工做出了突出成绩或重大贡献后，为使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。五是效益性调整，当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整。六是考核性调整，根据员工的绩效考核结果，每达到一定的要求即可以提升一个薪酬档次。

参考文献

[1]中国企业国际化管理课题组.企业人力资源国际化管理制度（第一版）[M].北京：中国财政经济出版社，2002：139

[2]郑大奇，王飞翔.薪酬支付的艺术（第一版）[M].北京：中国言实出版社，2000：186-189

现代企业薪酬设计范文第2篇

关键词：民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。

现代企业薪酬设计范文第3篇

建立薪酬体系的基本要求

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，但使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的潜能。针对上述三个目的，薪酬制度必须符合两个基本要求：

――对外富有竞争力。人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才的流动必然会受到价格即薪酬的影响，向着价高的企业流动。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是吸引人才的一个关键因素。一般而言，支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是吸引那些出类拔萃的人才。较高的报酬会带来较高的满意度，为员工提供有竞争力的薪酬，会使他们更珍惜这份工作，从而降低离职率。如果薪酬缺乏市场竞争力，将会使人才流失，造成企业人力资源的极大浪费。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平以及本地区同行的市场平均薪酬水平，保证自己的薪资在市场中有竞争力。当然，究竟应该将本企业摆在市场价格范围的哪一段，要视本企业财力、所需人才可获得性高低等具体条件而定。

――注重薪酬设计的公平性。薪酬公平包括三个层面：外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是与外部同行业、同地区人员相比较；内部公平是和内部同行及其他人员相比较；自我公平是指根据自己的投入与回报相比较。

外部公平解决的是吸引人才的问题，内部公平和自我公平是解决留住人才与激励人才的问题。从理论上讲，员工关心的不仅是自己的薪酬水平，更关心与他人工资的比较，并且关注内部不公平要远远大于关注外部不公平。员工常常会把自己的工资与企业内不同类别工作（包括比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作）所获得的薪酬加以比较，当员工感到对自己不公平时，其满意度通常会下降。如果建立了对内公平而有效的薪酬制度，企业就会进入期望推进创新的良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷，进而产生妒忌而相互拆台，更谈不上激励性了。

由于报酬与满意度联系的关键不是个人所得，而是对公平的感觉，所以企业在设计薪酬时，要注意薪酬设计上的公平。要想达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的岗位评价和岗位分析。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

科学构建激励约束机制

构建激励约束机制，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，采用物质激励与精神激励相结合、工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合的分配制度，充分发挥分配制度的“指挥棒”作用，实现分配制度的激励约束效用，从而起到规范员工行为、提高员工积极性、最大限度地激发出每个员工的内在潜能作用。

薪酬分类与激励作用分析

薪酬激励不单单是金钱激励，隐含着成就激励、地位激励等。薪酬激励是一切激励制度的基础，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作热情，成为员工全身心投入工作的主要动力。

从广义上讲，薪酬激励可以分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，导致士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等问题。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，而真正能调动员工工作热情的是激励性因素。

以激励约束为基础的薪酬制度设计

企业可根据组织发展的需要构建高弹性、高稳定和折中的薪酬结构。不同的结构带来的结果是不同的。高弹性体现了短期激励的特征，如果组织中员工的工作热情不高、比较懒散，要想使员工较快改观，可采用高弹性薪酬模式。例如针对营销、研发等一线岗位，它的激励作用就会十分明显。但是，高弹性薪酬模式往往会造成企业员工缺少安全感、人员流动大的弊端。高稳定结构是以前国有企业的共同选择，员工认可度高，有安全感，但不足之处就在于缺乏竞争。折中的方式就是结合高弹性和高稳定薪酬结构的特点，结合企业发展阶段的经营特点、企业效益、岗位差异等，选择中庸之道。

职业生涯设计应与薪酬设计有机结合

职业生涯管理作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它能把员工个人和企业的需要有机地结合起来，以促进员工个人目标与企业目标共同实现。职业生涯与薪酬设计，要注重精神激励与物质激励相结合，而精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是企业用思想教育的手段倡导企业精神、调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。职业生涯设计与薪酬设计相结合，它的主要优点是从制度上确保了员工职业发展的需要，拓宽了职业生涯发展通道。一般来说，职业生涯通道有经营管理、科研技术、技能工人三条道路，它为不同层次的员工指明了职业生涯发展的目标。在进行职业生涯薪酬设计时，企业应根据员工的业务表现进行评估，帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里、应该达到怎样的水平、岗位所需要的技能和应接受的培训是什么，使员工明确知道企业希望员工通过怎么做才能实现高绩效、拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标，从而激发员工的工作潜能，实现企业和个人双赢。

强化对骨干员工的激励

骨干人员对企业经营发展起着支撑作用，是企业价值的创造主体。骨干人员包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和技能人员等，他们在较大层面上决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，实行对骨干员工倾斜的激励性薪酬制度，一方面起到激励骨干人员积极投入工作、激发其工作潜能的作用；另一方面起到了稳定骨干员工队伍、提高骨干员工忠诚度的作用。

突出对团队绩效的激励

当今，以团队协作为主体的发展方式已成为组织发展的必然要求，企业在进行薪酬设计时，应以个人业绩奖励为基础，以团队业绩奖励为有效补充，作为奖励的核定标准。其好处在于：

第一，能使团队目标得到明确和统一，为团队成员指明努力的方向，使团队成员树立良好的团队意识，强调团队协作，可以解决团队内部合作困难的问题，减少组织内部无谓消耗。

第二，根据木桶原理，团队成员为了追求高额奖励，会自动为绩效较低的团队成员提供帮助，确保团队目标的实现。

第三，以团队为奖励对象，由团队成员自主决定奖金的分配，可最大限度地调动团队成员的工作积极性。由于团队成员为共同目标的实现而努力，团队成员之间就会紧密配合，对于贡献大小者，团队成员有目共睹，在奖金分配时就可做到更加合理和公平。

当然，以团队激励约束为基础的奖励也有其缺点，团队之间可能会以自我目标为重，而使团队之间的合作较为困难，这就要求在进行薪酬设计时应充分考虑实际情况，扬长避短，最大限度地发挥团队的合力作用。

激励方式多种多样

在进行激励性薪酬设计时，应根据员工激励需求层次的不同而确定。根据马斯洛的需要层次理论，员工只有低层次需求得到满足之后，才能考虑更高的层次需求，当员工低层次需求得到一定程度满足后，如果企业仍以满足低层次需求为重点，激励效果就会逐渐变弱。所以，企业在设计薪酬时应有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求，以达到激励效果的最大化。在进行薪酬设计时，对收入较低的一般员工应采用经济性的薪酬为主；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于激励效果的增强。

在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期激励和中长期激励结合起来。对于一般员工，应以短期奖励为主；而对于骨干员工则应以长期激励为主，还可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为骨干员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引骨干员工留下来。

此外，还应考虑与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，这些福利对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。

注重绩效与考核

现代企业薪酬设计范文第4篇

关键词:薪酬;薪酬管理;人力资源管理

  　网上有一则案例:A企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。看来，这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常之多，人力资源管理的方法五花八门，但都无法逃避薪酬的管理，现代企业离开了薪酬恐怕无法管理，只好关门大吉。

1现代薪酬理论

市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。

薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收人，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收人来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。

现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。

2薪酬体系设计

有关人力资源管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事与人力资源管理在于透过各种管理之功能，促使人力资源的有效应用，以达成组织的目标。人力资源管理的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的，即以岗位分析和设计为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。

一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。

目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越重要。如何设计薪酬体系呢，

1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留，有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些员工的工作是可以衡量的，如一线的工人可以实行计件工资制，有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理可以实行年薪制。

2)宽泛的薪酬体系。John E.Tor pman提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。

美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系，遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。

3薪酬管理

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素闭。

现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题:

1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等，总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中，也可以委托咨询公司，让他对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业具体实施。

现代企业薪酬设计范文第5篇

［关键词］岗位价值；评估；薪酬管理；薪酬体系

人才是企业的第一生产力，而薪酬管理是吸引、留住人才的关键。在企业规模不断扩大、岗位分级日益复杂的新形势下，以往基于职级的薪酬设计方法已经行不通，如何通过岗位价值评估，最大程度地体现薪酬设计的公平性与竞争性，成为企业面临的重要课题。

1岗位价值评估对薪酬管理的作用

一套科学合理的薪酬分配制度是企业稳定发展的重要基础，如果员工认为企业的薪酬分配有失公平，就会影响其工作绩效，甚至会选择跳槽和离职。而企业通过岗位价值评估能够对不同岗位的相对价值得出较为客观、准确的评估结果，从而为企业制定公平合理的薪酬分配制度提供客观依据，确保企业支付的薪酬与员工的岗位价值相匹配，从而有效提高员工对薪酬管理的满意度和信服度。

2A公司薪酬管理现状

2.1A公司简介

A公司是一家中小型企业，主要从事中高档袜子的生产、销售活动，企业内部员工近140人，公司年销售额约1亿元。A公司组织结构呈扁平型，部门设置比较精简，主要分为厂办和办公室两大部分，其中厂办由采购部、纺织车间、缝制包装车间和仓储物流部等组成，负责公司采购、运营、检验和仓储等生产相关活动；办公室由设计部、销售部、财务部等组成，主要负责销售相关活动。

2.2A公司薪酬体系现状

A公司薪酬体系设定比较简单，薪酬组合主要参照了业内同行的设定，包括工资、奖金、津贴3部分，其中工资又分为基本工资、岗位工资、绩效工资和年功工资4个方面，具体如下。第一，基本工资。A公司基本工资的设定参照了当地最低工资水平及物价水平，在2001年时为850元/月，2007年时上调为1050元/月，此后一直未作调整。第二，岗位工资。A公司岗位工资分为管理岗与普通岗两大类，其中管理岗为750元/月，普通岗为550元/月。第三，绩效工资。A公司绩效工资为（基本工资+岗位工资）×20％×绩效系数，绩效系数在0~100％之间浮动，但A公司目前并无成文的绩效评定表格，绩效评测的维度、比例等均不明确，一般是由部门领导根据员工表现进行主观评价。第四，年功工资。A公司年功工资为4元/年，满一年后发放。

2.3A公司薪酬体系存在的问题

2.3.1员工薪酬满意度低

薪酬满意度是影响员工去留的重要因素，为了解员工薪酬满意度具体情况，笔者对A公司员工进行了问卷调查。根据员工收入满意度调查结果，不难发现A公司员工满意度偏低，这不但使公司面临较高的人力资源流失风险，而且在岗员工也可能出现消极怠工、工作低效等问题。首先，从薪酬总收入来看，持非常满意态度的员工仅占4％，比较满意的占26％，而不满意人数达到了29％，满意度明显偏低。这是因为A公司薪酬框架在设计时主要借鉴了周边一家国企同行的设定，而国企薪酬待遇以稳定性为特色，总体薪酬水平在同行业中处于较低水平，且国企薪酬设计过于看重员工资历，给员工预留的发展空间较小。其次，在与同行业的比较中，持非常满意态度的员工仅占2％，比较满意的占15％，而不满意人数达到了39％。究其原因，企业在参照国企同行的薪酬设计时，对于企业自身业务流程、发展阶段、经济实力等情况的考虑不足，导致薪酬设计中的绩效作用严重弱化，员工通过高付出获得高回报的效果不明显，其工资收入不能充分体现其工作能力。从“与一年前相比”这一点来看，持非常满意态度的员工仅占1％，比较满意的占21％，而不满意人数达33％，造成这一点的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏动态调整。从2001年公司成立并确立薪酬设计至今，只在2007年对基本工资进行过一次小幅上调，总体薪酬要素构成及工资金额并未发生大的变化。在社会经济水平不断提高、物价不断上涨的情况下，公司外部经营环境每年都在发生变化，始终采用一成不变的薪酬设计显然无法令人满意。

2.3.2薪酬激励手段单一

A公司薪酬激励手段单一，对员工多元化需求的考虑不足，未将长期激励、短期激励、实物激励和荣誉激励等不同激励手段进行组合运用。此外，A公司绩效激励设置也存在很大问题。根据目前规定，绩效工资总额只占基本工资与岗位工资之和的20％，往年发放一般在300元左右，而绩效系数浮动在实绩考评中一般不会低于75％，这意味着最高绩效与最低绩效相差不足百元，激励作用十分有限。同时，不同岗位的绩效工资统一设定为基本工资与岗位工资之和的20％也缺乏合理性，如对于高层管理者来说，360元/月的绩效工资在薪酬总额中实在是微不足道，几乎起不到任何激励作用。

3A公司基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化

3.1根据岗位价值确定薪酬等级

目前，A公司登记在册的岗位有14个，分为管理岗、普通岗两大类，其中，管理岗包括厂长、技术总监、车间主任、会计、跟单员、质量管理员、设计员和采购员；普通岗包括行政人员、车间操作工、车间辅助工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员。笔者将A公司岗位列表与实际岗位工作内容进行比较，发现存在以下问题：一是登记岗位列表中未涵盖公司所有职位，且个别岗位名称与实际工作内容不符，这会对薪酬设计造成一定误导；二是岗位分类比较笼统，未结合岗位价值划分明确的岗位等级。对此，A公司应通过以下方式进行修正。一是完善岗位列表。A公司要将总经理纳入登记岗位列表之中，改变经理特权化现状，同时增加销售经理一职，将目前由总经理负责的外贸业务交给销售经理专职负责。二是修改职位名称。如A公司设计员主要负责CAD制图，实际上并不属于设计范畴，因其工作性质较为简单，岗位贡献较低，如果按市场上设计员的工资标准进行薪酬定位有失合理性，因此将其更名为制图员。再比如，A公司行政人员主要负责考勤、考核数据采集、合同安排等简单工作，故更名为HR专员。三是对操作工岗位进行进一步细化。A公司要根据有无特别技术要求，将操作工岗位分为A类操作工（挡车工、缝头工等）和B类操作工（普通缝制工、半成品检验员等）两种。在此基础上，A公司要运用交替排序法对不同职位的岗位价值按由高到低的顺序进行排序，总共分为5个等级：其中，总经理设为一级岗位；厂长和技术主管设为二级岗位；车间主任和销售经理设为三级岗位；会计、跟单员、质量管理员、制图员、采购专员、HR专员、A类操作工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员设为四级岗位；B类操作工和车间辅助工设为五级岗位。这样一来，每个岗位的薪酬等级都与其岗位贡献较好地匹配起来，体现了薪酬设计的公平性。

3.2根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例

A公司岗位列表中，薪酬等级在1~3级的属于中高层，适合采用高弹性薪酬组合。该薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮动薪酬尤其是年终奖金占据绝大部分，这种情况下，员工薪酬高低主要取决于工作业绩，能与其岗位贡献较好地匹配起来。根据A公司往年薪酬数据及目前经营情况，笔者建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例设置在3∶7左右。其他薪酬等级的工作岗位，适合采用高稳定性的薪酬组合，该薪酬模式以固定薪酬为主，给员工的安全感较高，但激励作用较弱，因此只适合一些岗位价值较低的基层员工，如办公室文员、会计、普通操作工等。根据A公司基层岗位的具体情况，固定薪酬与浮动薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具体如图2所示。

3.3根据岗位价值确定岗位绩效工资

A公司工资组成中，需要重点改动的是岗位工资、绩效工资与年功工资，而基本工资部分无需进行太大改动，只要根据当地最低工资水平进行动态调整即可。目前，A公司岗位工资与绩效工作的设定比较随意，不能体现岗位贡献与岗位价值，且缺乏明确量化的考核指标，笔者建议将两者合并为岗位绩效工资，并按照岗位等级来设定绩效工资标准值，同时根据岗位内容来设定绩效指标。以车间主任一职为例，根据其工作内容与性质，可设置以下10项KPI指标：生产计划完成率、产品合格率、交期达成率、物料消耗率、劳动生产率、生产安全性、员工稳定性、员工技能水平、设备完好率和生产现场管理，并对各指标的考核依据、权重等进行细化规定。具体计算公式为：绩效工资=绩效工资标准值*绩效系数，绩效系数取各项KPI得分的加权总值/100。在年功工资设定上，公司可根据工龄不同设计几个不同的档次，如工龄5年以下的以4元/年计，5~10年的以6元/年计，10~15年的以8元/年计，以此类推，这样一方面有利于调节新老职工的工资关系，另一方面可以帮助企业更好地挽留员工。

3.4根据岗位价值制定晋升方案

根据岗位价值，A公司可设计3种不同的晋升方案。一是岗位等级不变，薪酬适当提升。该方案主要适用于基层员工，如缝制线工人、力工等，可指定一人负责基层生产中的少量管理工作，但不专门增设职位，只需适当增加薪酬即可。二是同时提升岗位等级与薪酬，如对于能力出众、业绩优秀的跟单员可提拔为业务经理。三是荣誉晋升，即从岗位价值较低的职位晋升到岗位价值较高的职位，提供更惬意的工作环境或更轻松的工作内容，而工资水平保持不变，这种情况下员工从中获得的主要是成就感和荣誉感。

4A公司薪酬体系实施效果反馈

新的薪酬体系实施一段时间后，笔者对员工进行调查访谈，多数员工均表示：新的薪酬体系比较容易理解，并且比较合理地解释了不同岗位之间的薪酬差距，员工知道应当通过怎样的努力来提高自己的工资收入，因而工作起来更有目标性。新的薪酬体系体现了多劳多得的思想，大大提高了员工的工作积极性与薪酬满意度，更好地发挥了薪酬的激励效果。

5结语

科学合理的薪酬体系设计对企业吸引、保留人才具有至关重要的作用。企业应结合自身业务流程进行岗位价值分析，根据岗位贡献合理确定薪酬等级、薪酬比例、绩效工资和晋升方案等，确保不同岗位的薪酬设计均与其岗位价值相匹配，从而提高薪酬设计的内外部公平性，激发员工工作的创造性与积极性，促进企业生产经营活动的顺利开展。

主要参考文献

［1］吴海燕.现代企业岗位价值评估模型研究［J］.商业经济研究,2016(21).

［2］刘清泉,魏亮亮,王燕.地勘事业单位标杆岗位价值体系建立研究［J］.中国人力资源开发,2014(1).

［3］尹克寒.中层人员薪酬福利体系设计［J］.企业管理,2017(4).

［4］曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略［J］.会计之友,2013(17).