生产技术部职责

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生产技术部职责范文第1篇

关键词：科技创新；管理工作；煤炭市场

0引言

当今之世，科技创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是带有氧气的新鲜血液，更是一个企业的灵魂。一个企业不懂得改革创新，不懂得开拓进取，它的生机就停止了，这个企业就要濒临灭亡，只有通过企业内部不断的创新机制，完善创新体系建设，优化科技创新市场运作管理，提高科技创新竞争力，才能进一步推动企业自身发展，在优胜劣汰的市场竞争大潮中立于不败之地。

1提升对科技创新工作再认识

将科技创新工作做为激发企业内在活力，应对煤炭市场变化的一个重要抓手来抓，作为各级领导干部的一个主要的思维方式运用到工作上来，运用到安全管理、生产组织、提质增效、后勤管理等各个方面，推动企业的各个方面不断追求变革，追求进步，焕发新的活力。

2加强科技创新管理的组织领导

各单位的行政负责人、机关各部室（部门）部长主任是本单位（部门）创新工作的第一责任人，要按照“抓领导，领导抓；系统抓，抓系统”的管理原则，各单位的主要领导要主动领导谋划本单位（部门）的创新工作，并参与创新项目（课题）的研究实施。各单位必须明确一名分管领导负责创新管理工作，并定期召开专题会或推进会，对科技创新工作进行安排布置。各单位的生产技术科为本单位创新工作的主管部门，并明确一名素质高的人员专业负责创新日常工作。各单位（部门）必须为创新人员提供必要的工作场所、工作时间和工作经费，保证创新项目的研发。各单位（部门）安排的专（兼）职创新工作人员要在公司备案，变更时必须报公司生产技术部批准。各单位的创新工作人员要建立明确的岗位责任制和考核办法，并接受公司创新工作方面培训。

3完善企业经济技术档案管理

按照河南能源经济技术档案管理的新要求，公司经济技术档案管理工作的主管部室为生产技术部，生产技术部须明确一名副部长分管经济技术档案工作，明确一名人员主管经济技术档案的日常管理，制定和规范经济技术档案的管理制度、标准和检查考核办法。各矿井的主管科室为生产技术科，责任人为矿井生产科负责经济技术档案业务的负责人。按照经济技术档案的管理内容，采掘经济技术档案和科技项目技术档案由生产技术部门负责管理，大型设备经济技术档案管理工作由机电部门负责管理。

4建立“四位一体”和“W”三通道管理机制

“四位一体”（即工程技术人员岗位知识水平、工作资历能力、职业发展方向、业务绩效的考核机制）工作由政工部牵头主抓，人力资源部、生产技术部、安监局培训部配合。政工部负责按照河南能源、永煤集团的管理要求，制定管理办法、考核标准，明确各部门的分工，并负责组织实施推动。公司管理、技术、技能“W”型职业发展三通道制度由人力资源部总牵头，制定制度的具体管理考核激励办法，政工部、生产技术部、安监局培训部按照分工负责配合，实现各通道的畅通，完善人才的培育机制，激励各类人才的涌现。

5鼓励丰富多样的群众创新活动

公司工会和各单位工会组织是群众创新工作的领导组织部门，要以创新型班组建设和创新工作室为载体大力推动群众性的创新工作。创新工作室建设工作由工会牵头，各专业系统配合，以项目为抓手，以活动为载体，做到创新工作室有主体、有活动、有项目、有成果。各个单位的创新工作室建设工作由工会负责考核，每年必须有3-5项成果。工会要持续推进创新型班组的建设，形成以创新成果为导向的考核机制，鼓励以创新的成果和工作方法进行命名班组，体现尊重创新的氛围。要坚持每季度开展一次合理化建议活动，鼓励“五小活动”的开展。

6重视重大科技项目的研发和管理

公司各部门、各单位要高度重视，通过协调创新，解决制约企业安全管理、瓦斯治理、防治水、生产工艺、机电运输装备等关健问题的研究。公司鼓励积极引进外部智力，邀请高校参与重大课题的联合攻关。各矿井、选煤厂、机关生产技术部、通防部、机电部、安监部每年要确定1-2项重大科技项目立项，并邀请公司主要领导参与，制定项目推进计划，定期跟踪落实项目的推进，逐步形成公司科技项目的良性循环机制。公司将建立完善各级领导科技创新“一带一”工作机制，要求公司副主任工程师以上的工程技术人员、公司生产、经营的副股级以上人员要每个人主持（参与）一项科技项目，通过科技项目的生成涌现，深化各级干部的创新意识和工作能力，提升创新工作水平。

7严格科技成果的验收评价管理

科技成果的管理由各单位的生产技术部门协调，具体责任人为项目负责人。项目负责人在项目完成后，按照何处立项、何处申请、逐级申请、专业验收的要求，及时申请项目验收。科技成果的鉴定由科技创新部门负责组织，项目负责人及项目实施单位负责人配合。科技成果的收购工作要由各单位的生产技术科负责，人力资源管理部门和各专业系统配合实施。按照科技市场的运作程序进行规范收购，原则上以项目立项所在的层级为依据，实施分级评审收购，收购以矿井（厂）为基层为主体来实施。

8加强科技成果的推广验收管理

各专业部门要强化科技成果的推广意识，主动学习内外的先进技术和管理经验，引进外部好的有实际应用价值的成果进行推广，原则上每个单位每年推广应用成果不少于10项，各专业部室在本系统推广的成果不少于5项。引进科技成果的推广工作由专业系统负责，各单位生产技术部配合。科技成果的推广计划、实施、评价和验收由各专业系统负责，科技成果的推广计划汇总、下达和结算由各单位的生产技术部具体负责。各单位、各专业部门要主动总结成果推广工作，阶段性的验收评价成果推广情况。公司生产技术部负责成果推广的验收结算、考核奖励工作。

9明确研发费用归集及加计抵扣税单位工作职责

研发费用的归集工作由公司生产技术部牵头，财务部配合。公司外部科技管理部门的日常性协调沟通由生产技术部负责，公司外部财税方面的日常性沟通协调由财务部门负责。各单位的研发费用归集工作由各单位分管创新的单位领导牵头，各单位的生产科负责人具体组织，财务部门配合，项目负责人的实施单位具体负责，公司生产技术部负责每年安排总结研发费用加计抵扣工作，对于工作中表现突出的人员提议公司给以嘉奖。

10加强科技创新工作考核奖罚力度

按照河南能源和永煤集团关于创新工作的管理办法，公司建立与各单位、部门月度绩效挂钩的创新绩效考核管理办法，并严格考核兑现。建立科技成果的市场收购结算制度，定期对科技成果进行了收购。各单位必须按照科技市场的运作办法，完善考核制度，并将考核结果与绩效考核挂钩奖励，完善创新激励机制，激励各级创新人员的工作热情。

参考文献：

[1]朱文洪.新形势下如何加强科技管理工作的思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（01）.

[2]张庆滨.提升我国区域科技创新力的阻碍与疏通[J].学术交流，2009（08）.

生产技术部职责范文第2篇

1 实习目的

为了真正做到理论和实践相结合，也为了能更详细地了解工商管理这一专业的真正内涵，通过对企业实际的调查、研究，熟悉外贸实务的具体操作程序，增强感性认识，初步培养学生理论联系实际的能力和分析问题与解决问题的能力。真正做到融会贯通，切实达到实习的目的。

2 实习时间

2012.3.3——2012.5.11

3 实习单位

福州A贸易有限公司

4 实习内容

实习期间，我的岗位是管理培训生。我了解到了这个岗位的职责，工作内容，并参与策划了公司的各项活动，并提出了自己的想法。根据相关的各种贸易法律与惯例，结合实际情况，以贸易的基本过程为主线，针对贸易中业务函电的草拟、商品价格的核算、交易条件的磋商、买卖合同的签订、出口货物的托运订舱、报验通关、信用证的审核与修改以及贸易文件制作和审核等主要业务操作技能。

在此期间，我进一步学习了公司管理、物流、营销等方面的知识，对企业经营有了深层次的感性与理性的认识。我的工作得到了实习单位充分的肯定和较好的评价。现将主要实习情况报告如下：

4.1公司的概况

在通过一个简单而严肃的面试后我来到了福州A贸易有限公司实习。福州A贸易有限公司位于福州市区西洋路，规模并不大，但是个麻雀虽小，五脏俱全的公司。很早就听别人说，学会干服装，做什么外贸都没有问题。这句话得到了我的实习指导：郑仁俊—福州A贸易有限公司总经理的认同。他告诉我，服装做起来真的非常复杂，需要涉及很多方面。所以，一旦我摸清了做服装的外贸流程，那么将来做其他外贸都是驾轻就熟的。

今天是实习的第一天，郑经理带着我参观了整个公司，让我对公司的整体情况有了初步的了解。福州A贸易有限公司老板就是总经理，共有182名员工。包括以下几个部门：办公室、进出口部、生产技术部、质量检验部、财务部、总务部六个部门。办公室负责文件资料;进出口部负责采购原材料，办理出口业务及管理原料库，成品库;生产部负责制定生产计划，负责管辖两个生产车间;质量检验部负责原材料以及产品生产过程中的各工序产品的检验及成品的检验工作;财务部负责往来账项，工商税务工作;总务部负责伙房、安全、卫生等工作。

总经理亲自抓市场工作，几乎天天接待客户。洽谈、揽客户、接订单、发货都是进出口部业务员的工作。进出口部人最多，每一个产品有一个人负责接订单、登记，并把订单传到生产部，任务完成后再由该业务员负责发货到福州港，每类产品有一个业务员负责采购原材料。

4.2具体的工作

4.2.1 办公室和生产技术部

毕竟是个在校大学生，没有工作经验。所以我一进公司先被安排在办公室，给公司打文件，制表格。确实有些枯燥无味。一周后才被管生产的副经理带到生产技术部，并将生产流程逐一给我介绍了一遍。生产技术部有6个人各负其责。生产车间的设备全都是缝纫机、包缝机。一个车间约有100人，全是年轻女工，操作比较简单，缝纫机前有一塑料管，加工好的产品都推到前边的管中。车间里设备放置非常整齐，生产有序，都实现定置管理，工作环境非常好，卫生、整齐、明亮。工人都穿统一的工作服，带工作帽。

在生产技术部待了几天，每天转一转车间，剩余时间在办公室里。我觉得工人的工作表面看挺轻松，其实是挺累的。坐在机器前，一坐就是半天，有时为了赶活儿还要加夜班。往往一天都要工作十几个小时。公司实行计件制，只有多干活才能多赚钱。工人都是农村的。个别也有下岗职工，大都来自偏远的农村，每月只挣八九百元。

我曾经问过副经理怎样才能把一个企业管理好。他说当老板只要明白三条就行了，一条是老板要有市场，二是会核算成本，三是会用人。当时我觉得他说的太简单了，但现在体会一下，还是很有道理的。“会用人”他的意思是会用他这样的管生产的人，我觉得“会用人”还包括工人，如何关心他们，如何调动他们的积极性，不能把工人都看成是经济人。

4.2.2 进出口部

进出口部是公司的核心部门，由经理亲自负责。经理几乎每天都到，客户来了有翻译陪同，洽谈，参观工厂，吃饭。作为业务员每天按其职责工作，采购的原材料主要是布、线、袋子、拉链、纸箱等。供方大都是经常合作单位，电话联系，传真定货单，到时业务员负责接货等事宜。顾客要货时直接把定单传真过来，定单上有品名、合同号、数量等。有时带有图样，标有尺寸、花色、质量要求、包装要求、支付期限等，都是外语需翻译成中文，然后再把它传到生产部门生产出样品，经由顾客确认后才进行生产。

由于和公司进出口部的业务员关系处的好，我一边观察不明白就问，很快我就熟悉了他们业务上的工作流程，业务员们的素质较高，一般都大学毕业，他们的工资比工人高，一般都在1500元以上，在这里我一般跟随业务员去送货，由于有些产品要出口，所以相当麻烦，需报关，报检，办理出口手续。

进出口部的工作人员大都是年轻人，25岁左右，待人热情，有朝气，但也有牢骚，有怨气。也许都是年轻人容易沟通，再加上我不是公司正式员工，可以随时过来帮忙兼学习，因此了解了不少人情世故：譬如如何与顾客打交道，如何与机关人员打交道等。

4.2.3质量检验部

在企业实习期间，有幸碰上公司贯彻实施ISO9000族标准。ISO9000族标准是国际标准组织编制的关于质量管理和质量保证方面的标准，帮助各种类型和规模的组织实施并运行的有效的质量管理体系的依据，也是认证机构审核的依据。质量要求组织首先要制定质量方针，制定与质量方针相适应的质量目标，并将质量方针和质量目标贯彻到组织的全部员工，是全体员工都有为实现组织的方针、目标作贡献的意识。

生产技术部职责范文第3篇

实习日期：2011年2-3月

实习单位：**********有限公司

实习报告 今年寒假根据学校的安排，托父亲的朋友介绍，到丹阳运河工业园江苏蓓花集团丹阳被服厂实习了大约一个月，时间虽短，但收获菲浅，认识颇多，毕竟自己是学生，书本知识学了不少，但缺乏实践，与实际有距离，因此谈认识，谈体会，只是自己的想法，写出来供老师评价。现就实习期间所接触的东西，将认识和体会报告如下。

一、家乡企业的印象.这是一家拥有自营进出口权的企业，占地面积四万多平方米，建筑面积一万多平方米，有新建的大跨度生产车间楼两幢，还有办公楼、饭店、车库、车棚等设施，路面硬化，地面绿化，连门也是现代化的电动门。有职工500多人，年产值可达5000万元，属市级文明单位，二级强企，还是劳动局评的先进单位。主要生产加工床上用品，如被套、枕套、床单、台布等轻工纺织产品。

刚到这家企业时，我确实被企业的面貌，气派所吸引住了，家乡的变化确实大，工业园到处是这样的现代化企业.据说这个工业园中，外资企业还不多，大多是本地个体私营企业。这家企业老总说现在拥有固定资产4000万，流动资金1000万。

据说在丹阳这样的企业还算不上大企业。光看工业园的景象足让人喜煞，纵敞宽敞平坦的水泥路一排排的新式路灯，一片片的绿地、花草、树木、厂房、洋楼……，听公司的一名副经理说，工业园就是靠环保环境、靠优惠政策招商引资，就此一地就已进驻企业上百家，全市就甭说了，丹阳现在已是全国百强县的前二十几位了。

二、企业的经营管理 老板是总经理，下设经理办公室，进出口部。生产技术部、质量检验部、财务部、总务部六个部门.办公室负责文件资料;进出口部负责采购原材料，办理出口业务及管理原料库，成品库;生产部负责制定生产计划，负责管辖两个生产车间;质量检验部负责原材料以及产品生产过程中的各工序产品的检验及成品的检验工作;财务部负责财务帐务，工商税务工作。总务部负责伙房、安全、卫生等工作。

总经理亲自抓市场工作，几乎天天接待客户。洽谈、揽客户、接订单、发货都是进出口部业务员的工作。进出口部人最多，每一个产品有一个人负责接订单、登记，并把订单传到生产部，任务完成后，有该业务员负责发货到上海港，每类产品有一个业务员负责采购原材料。

生产技术部接到进出口部的定单后，指定生产计划，根据顾客要求编制“产品作业指导书”，(指导书中有原材料要求、图样、尺寸项目等要求)，下发到生产车间，车间主任安排工人生产。

床上用品的生产流程是：领料—验布—裁剪—刺绣—缝纫—熨烫—包装—成品。 质量检验部安排质检员分别在每道工序按照检验标准进行检验，不合格返工或返修。入成品库的均是合格品，成品库属进出口部管辖，有时成品库要保证库存，以备老客户急用。

我一进公司先被安排在办公室，给公司打文件，制表格。确实有些枯燥无味。几天后才被管生产的经理带到生产技术部，并将生产流程逐一给我介绍了一遍。生产技术部有六个人各负其责。生产车间的设备全都是缝纫机、包缝机。一个车间约有100人，全是年轻女工，操作比较简单，缝纫机前有一塑料管，加工好的产品都推到前边的管中。车间里设备放置非常整齐，生产有序，都实现定置管理，工作环境非常好，卫生、整齐、明亮。

工人都穿统一的工作服，带工作帽。在生产技术部待了几天，每天转一转车间，剩余时间在办公室里。技术上觉得也无什么可学的，我觉得工人的工作表面看挺轻松，其实是挺累的，坐在机器前，一坐就是半天，有时为了撵活儿还要加夜班。往往一天都要工作十几个小时。

公司实行计件制，只有多干活才能多赚钱。工人都是农村的。个别也有下岗职工，大都来自偏远的农村，每月只挣八九百元。我曾经问过经理怎样才能把一个企业管理好。他说当老板只要明白三条就行了，一条是老板要有市场，二是会核算成本，

三是会用人。当时我觉得他说的太简单了，但现在体会一下，还是很有道理的。“会用人”他的意思是会用他这样的管生产的人，我觉得“会用人”还包括工人，如何关心他们，如何调动他们的积极性，不能把工人都看成是经济人，另外还有个国家法规问题，国家的法规如何贯彻执行，企业的规章制度是否健全合理，适宜。

三、在进出口部的日子进出口部是公司的上层建筑，是老板亲自抓的机构。老板几乎每天都到，客户来了有翻译陪同，恰谈，参观工厂，吃饭。作为业务员每天按其职责工作，采购的原材料主要是布、线、袋子、拉链、纸箱等。供方大都是老合作单位，电话联系，传真定货单，到时业务员负责接货等事宜。

顾客要货时，顾客要货时直接传真过定单来，定单上有品名、合同号、数量等。有时带有图样，标有尺寸、花色、质量要求、包装要求、支付期限等，都是外语需翻译成中文，但感觉以六级的水平还能应付得了，然后再把它传到生产部门生产出样品，经由顾客确认后才进行生产。

由于和公司进出口部的业务员关系处的好，我一边观察不明白就问，很快我就熟悉了他们业务上的工作流程，业务员们的素质较高，一般都大学毕业，他们的工资比工人高，一般都在1500元以上，在这里我一般跟随业务员去送货，由于产品全要出口，所以相当麻烦，需报关，报检，办理出口手续。进出口部的工作，人员大都是年轻人，25岁左右，待人热情，有朝气，但也有牢骚，有怨气，告诫我千万不要到这样的企业工作老板使人不顺眼，也许都是年轻人容易沟通，再加上我不是公司正式员工，没有正经事就帮忙兼跟随学习，了解了不少人情世故，如何和顾客打交道，如何与机关人员打交道等。

我也能看出进出口部存在的问题，

一，分工太明确，缺乏相互帮助的精神，在有些人忙的时候有些人却闲着。

二，按劳报酬体现不出来。

生产技术部职责范文第4篇

关键词：国有电力施工企业；项目组织结构；探讨

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0100-01

1引言

随着电力体制改革的进一步深化，电力市场竞争日愈激烈，各电力施工企业纷纷加大改革力度，内抓管理，外抓市场，不断增强企业的核心竞争力。电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。目前对国有电力施工企业项目管理的研究大部分局限于工程项目部，很少站在施工企业层面深入研究管理水平的提升。要解决这个问题就必须采用项目化管理模式。

2国有电力施工企业项目管理组织结构现状及分析

目前，国有电力施工企业的主要机构包括企业发展部、人力资源部、工程结算管理部、工程项目管理部、财务部、生产技术部、经营部、总工部、招标管理部、经理办公室、工会团委、办公室等。招标管理部负责电力施工项目的投标和承接项目；经营部负责施工项目的物资供应；工程项目管理部负责项目的施工和项目管理；人力资源部负责各项目人力资源的配置；其他部门为各施工项目提供必要的服务。各部门的员工按照项目的紧迫性进行分工，按照相应工作职能和程序进行施工。通过分析，目前应急管理在组织上存在以下问题。

（1）从国有电力施工企业相关组织机构的职责来看，缺乏专门的进行企业电力施工项目管理规划或研究部门。通常是经理办公室和工程项目管理部对中标项目进行施工项目规划，但是，电力施工企业往往同时承接多个项目，如果不有效配置各项目的资源，往往无法实现企业利益最大化，而且，容易造成企业资源的浪费。

（2）缺乏统一指挥。由于国有电力施工企业各相关部门的管理职能和利益出发点不同，造成对于施工项目的判别标准和认识不同，在施工标准和方法上经常会有出入，对施工项目管理缺乏统一指挥，从而影响了施工项目的效率和质量。

（3）各部门之间在项目实施过程中不够融合。由于统一的、有效的各相关部门参与项目实施的协调，当出现某个项目需要资源加快进度时，需要调配其他项目资源，通常存在响应不及时现象，各参与部门之间的协作还不够融洽，整个施工过程表现为拖拉和低效率。

总之，目前国有电力施工企业项目组织管理方面，各部门存在各自独立工作的现象，相互之间的协调和配合不密切，缺乏统一的指挥和协调机构，项目管理组织效率有待提高。

3建立有效的国有电力施工企业项目管理组织结构

为了明确各部门的职责，将多个部门的力量及多方资源进行统一的指挥和调度，从而有效实施国有电力施工企业项目管理，实现国有电力施工企业项目组织管理的规范化和效率化，本文提出国有电力施工企业项目职能式管理组织结构，职能式项目管理组织结构由工程项目管理部进行统一指挥，对来自企业发展部、人力资源部、工程结算管理部、财务部、生产技术部、经营部、总工部、招标管理部、经理办公室、工会团委、办公室等部门的人员进行调度进行项目管理工作，包括：各项目人力资源的配置和调度、工程结算和管理、物资的采购和运送、项目资金的回收和审计等。该职能对国有电力施工企业项目管理组织结构有以下的优势：

（1）具有核心组织及统一指挥。统筹管理和统一指挥是国有电力施工企业项目管理的有效保证。电力施工项目涉及人力资源部、工程结算管理部、工程项目管理部、财务部、生产技术部、经营部等多个部门，由于这些部门相对独立，存在多头管理，在项目实施过程中，各部门无法实现步调一致，决策指令难以得到执行，从而无法达到整体协作联动。由工程项目管理部进行统一调度和指挥，对人力资源部、工程结算管理部、财务部、生产技术部、经营部等多个部门的资源进行调配，以统一的指挥、一种制度管理来提高项目管理的效率。

（2）多部门协作，同时防止资源的浪费。由工程项目管理部进行统一指挥，对各单位资源进行整合，实现多部门的协作。但是，项目管理必须考虑资源的合理设置，避免浪费。职能式项目管理组织结构可以使企业项目管理组织保持弹性，在企业项目的淡季，各职能部门的人员可以进行日常部门的工作，而在企业项目的旺季，可以有效调度企业有限的资源，实现企业利益最大化。

（3）具有统一的项目管理信息平台。由于国有电力施工企业多项目管理涉及多部门，信息传递必须依靠统一的信息平台，才能实现统一指令、沟通和反馈。工程项目管理部作为此平台，能够更快、更准确的指令，高效地启动项目资源配置流程，实现与其他各部门之间的无障碍沟通，增加部门间的协作，提高整体效率。

4结论

项目组织结构的选择在国有电力施工企业多项目管理中具有十分重要的作用，通过对国有电力施工企业项目管理组织结构现状的分析，本文提出了由工程项目管理部进行统一指挥的职能式项目管理组织结构，实现多部门协作，以期提高国有电力施工企业项目管理的效率，取得较大经济效益。

参考文献

[1]刘虎兴，卢勃.建筑施工企业组织结构整合的原则与模式选择[J].技术经济，2004，（02） .

[2]扈建玲.浅谈完善施工企业管理体制及组织结构[J].经济师，2006，（06） .

[3]张英宝.建筑企业组织结构设计和创新[J].绍兴文理学院学报（自然科学版），2001，（07） .

[4]王浩业.国有建筑企业组织结构探讨[J].合作经济与科技，2007，322（6） ： 29-30.

生产技术部职责范文第5篇

一、成本定额实施的内容

成本定额包括物料消耗定额、工时定额。物料消耗定额是指一定的生产技术条件下为制造单位产品或完成工作量所必须消耗的物资数量标准；工时定额是指汽车行业根据生产设备、技术工艺水平，在合理组织劳动基础上所制定出的在规定工时内必须完成符合质量标准的生产工作量。

二、成本定额制定的原则

1.符合科学性、先进性、合理性、公平性和统一性。

2.以平均先进水平为制定依据，并作为标准作业去指导生产人员作业。

3.随着生产设备、工艺技术水平的变化，加强成本定额的日常反馈和分析，及时进行各阶段定额指标的修订、补充、实施动态管理。

物料消耗定额涉及到各种车辆所耗用的材料、配件、标准件等。

三、成本定额的组织管理

由于汽车行业产品品种较多，在初次制定定额成本时选取部分产品作为试点，待试点达到相应的要求时在在全产品中推行。

成立定额成本管理小组：

1.定额成本管理小组成员构成。定额成本管理小组由财务部、技术部、生产部、采购部、人力资源部组成，小组人员由各部门抽调，抽调人员应该具备相应的专业知识和业务能力。

2.定额成本管理小组的职责。定额成本管理小组负责产品定额成本制定前的资料搜集整理，制定定额成本，对产品定额制定后的实际生产成本情况进行跟踪记录，分析定额成本与实际成本的差异，制定相应的优化措施。同时负责协调定额成本管理小组的各部门的工作，保证及时有效的完成定额成本的制定工作。

四、成本定额的实施流程

成立定额成本管理小组制定材料定额清单及工时定额技术部提供车辆定额清单（附车辆分解的总成明细表）车间根据装车的流程凭技术部下发的总成明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较定额与实际的差异。

注意事项：

1.技术部提供的定额清单一定要附有车辆分解的总成明细表，并经技术部负责人和分管领导签字、定额成本管理小组各部门负责人及总经理签字。

2.车间根据装车的流程凭技术部下发的总成明细单领料，领料人、车间负责人及仓库管理员要在总成明细单签字确认。如有偏差填写《偏差领料审批单》报总经理审批后给予解决。

3.财务部比较定额与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由定额成本管理小组分析其原因，制定整改措施。如需修改定额填写《成本定额标准调整表》经定额成本管理小组各部门负责人签字报总经理核准

五、各部门在制定和实施成本定额中的职责和控制

1.技术部

结合历史生产情况和客户要求规范材料定额标准，结合汽车行业规范零件图号、规格、名称，制定单位产品外购外协件明细表；制定产品中铸件、锻件的定额重量；制定产品工艺文件；制定零件加工过程卡片；制定产品定额工时（由产品准备工时、加工工时、零件检验工时、装配工时）。对生产工艺情况进行跟踪。根据客户要求提交变更工艺图纸的申请，说明具体原因，及需要变更的相关项目（如材料、材质等）提交相关领导审核后变更。

2.生产部

依据技术部制定的产品材料消耗定额表制定产品的毛坯计划、锻件计划、成品件计划。生产车间在组织生产中，应充分调动员工的积极性，合理配置车间生产资源，按照产品定额标准进行生产，统计生产中产品的实际加工工时。

3.采购部

依据技术部制定的产品外购外协明细表结合库存情况制定钢材、标准件采购计划，依据生产部制定的毛坯计划制定毛坯采购计划，结合办公室采购询价管理员制定标准件和毛坯、钢材等的采购定额价格进行相应的物资采购。对入库的毛坯称重，计算误差情况。对于偏差较大的应联合定额成本管理小组研究整改方案，规范采购按定额标准执行。对于定额单价需要调整的，应提交价格调整申请，说明理由，交相关人员审核确认。

4.财务部

根据办公室购询价管理员制定标准件和毛坯、钢材等的采购定额价格，审核采购员的付款单据，对超标的价格不予付款。整理产品各项定额标准，搜集生产过程中的实际情况，进行对比，分析差异因素。在定额成本执行中统计相关的产品成本发生情况，加强对定额标准的执行的监督。

5.人力资源部

制定成本定额考核方案，根据定额成本与实际成本差异存在的原因，权责到人，采取相应的奖惩措施报领导审批。

产品定额标准制定后，各部门应严格按照制定的定额标准组织相应的生产活动，根据实际生产情况确实需要调整变更的应提交定额成本管理小组讨论审核。

六、定额成本的分析