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任正非华为的冬天

前言:想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗?我们特意为您整理了5篇任正非华为的冬天范文,相信会为您的写作带来帮助,发现更多的写作思路和灵感。

任正非华为的冬天范文第1篇

--读《徐家竣辞职信》有感

尊敬的评委,各位同事:

大家晚上好,非常荣幸能作为70后代表参加公司的这次比赛。我不参加评选,只为大家凑个热闹。我今天演讲的题目是《在逆境中成长,在冬天里崛起》。

徐家竣的辞职信,我最早是在2013年学习过,同时还学习了任正非总裁的《华为的冬天》一文,对这两篇文章深有感触。正是这个缘由,我今天用了《在逆境中成长,在冬天里崛起》这个标题。徐家竣从1997年开始,用十年时间,将自己从一个普普通通的职员,打造成华为数据中心的头,一级部门总监,华为副总裁,成为年薪千万的“打工皇帝”。十年的从业经历和经验对于我们每一个渴望成功的人来说绝对是可资借鉴。他的辞职信,是对任正非总裁的感恩,也是他自己“这些年深有体会的经验和教训,值得今后再发扬”,更是千千万万企业员工,我们全体惠临人学习的经典。

在徐家竣辞职信的第三条,“好好学习,天天向上”那一章节,有这么一段话:“我在华为觉得学到最重要的一个理念是‘要善于利用逆境’,华为在冬天的时候没有天天强调困难,而是提出‘利用冬天的机会扭转全球竞争格局’并真的取得成功,如果没有这个冬天,华为可能还要落后业界大腕更多年份”。我一直在思考,他说的“华为的冬天”是一个怎么样的情形?到了裁员、破产的边缘了吗?我对照查看了任正非总裁写《华为的冬天》的时间,那是2001年,华为并没有真正遭遇到冬天,是任总的未雨绸缪,是他的一种深谋远虑。但现在的我们,惠临公司,是不是已实实在在进入了前所未有的寒冬?亲爱的同事们,你们能感受得到吗?“领导有想法,部门有看法,自己没办法”是不是已成为我们现在最真实的写照。“融资难、转型难、管理难”是不是已成为压在我们头上的“三座大山”。融资不到位,保信誉就会成为空谈,建设就会停止,政令就无法畅通;转型不成功,经济效益就是零,企业可持续发展就是伪命题;管理不改变,人浮于事,高成本运营就会继续,就不会造就一个战斗力超强的团队,所有的一切都会成为空谈。8月份2亿、9月份1.5亿、10月份3.8亿、11月份0.8亿、12月份5.3亿合计13.4亿元,这些都需真金白银来支付。尾砂矿回采、加油站建设、固废合作、矿山开发、河砂开采这些转型项目都潜藏着无数的困难与阻力,一个比一个难于启动与推进,就是项目启动了,也无法立即出效益。“保信誉、促发展、强转型”对我们来说任重而道远。今天,我们面对的这些危机和困难,不就是我们惠临的冬天吗?不就是我们惠临人的逆境吗?如何在这个冬天里崛起,在逆境中成长?同事们,你们有没有准备好?

徐家竣的辞职信告诉我们十二条经验,是我们在逆境中成长的一剂良方,能否学到一、二,对我们突破自己,成就自身价值有莫大的帮助。我愿意与大家再分享一遍:

1.从小事做起,学会吃亏,与他人合作。学会吃亏不是忍受吃亏,是不斤斤计较于一时一地的是非得失,是有勇气关键时候的放弃;

2.心有多大,舞台就有多大。心大还意味着积极地关注广大的外部世界,开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物;

3.好好学习,天天向上;

4.勇于实践,勇于犯错,善于反思;

5.要有方法、有套路,对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计。We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them;

6.独立思考,不人云亦云。保持独立思考的能力尤为重要。

7.少抱怨、少空谈、积极主动,多干实事。世界上永远有不完美的事情,永远有麻烦,唯一的解决之道是面对它,解决它。

8.对职业负责、对目标负责,对自己负责,成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。

9.多点人文修养和审美情趣,看起来与工作不怎么相关,其实太相关了。

10.“大家好,才是真的好”,关注人,帮助人,真诚待人,厚道做人。坚持对事不对人、与人为善的原则。

11.开放和分享的态度。

12.做好时间管理。

他山之石,可以攻玉,在我们认真学习,并付诸实践,将徐家竣总裁的经验融会贯通之时,我们自身价值将会得到极大的展现,为惠临的崛起将会立下赫赫战功。惠临的冬天将在我们新董事长带领下,提振信心,咬死目标,完善制度强,挺过冬天迎春天。

任正非华为的冬天范文第2篇

一、文化管理。从狼性文化的构建到无为而治的升华。

1、 狼性文化的构建。19年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一 无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。所以说,华为团队精神的核心就是互助。

2、垫子文化。几乎每个华为人都备有一张床垫,卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下,外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候,席地而卧,方便而适用。晚上加班,夜深人静,灯火阑珊,很多人却不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了再爬起来干,黑白相继,没日没夜。可以说,一张床垫半个家,华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫,载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗,构成华为文化一道独特的风景。 

3、不穿红舞鞋。  在《华为公司基本法》开篇,核心价值观第二条就做了如此描述:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里,红舞鞋虽然很诱人,就像电讯产品之外的利润,但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带动下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑,不要穿红舞鞋,要专注于公司的现有领域。

4、文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生,当他们到达华为的时候,要过的第一关就是“文化洗脑”。

企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。 “无为”并非什么都不做,而是要遵循大千世界的规律,尊重人的个性,有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想,但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。儒家倡导积极入世,提倡以德治天下,以德服人,华为非常看重精神的作用,在华为公司各种资料的排列组合中,华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。从某种意义上讲,这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业,一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。当然,制度的建立并不是企业管理的终点,通过制度体系的建立而改变人,实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。

二、以顾客为导向的经营观念。

为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候,不管是提供网络设备给运营商,还是探索一项新的技术、开发一项新的产品,不管是与客户交流、沟通,还是优化内部工作流程,华为公司总是不断地回到最根本的问题――客户的需求是什么。关注客户需求,是华为服务的起点,满足客户需求,是华为服务的目标。对华为来说,通过服务为客户创造价值,永远是第一位。

三、华为的核心价值观。

第一,聚焦客户。第二,诚实守信,第三, 服从组织。如;鼓励员工提出意见,同时反对员工不了解情况就乱说。提出小改进,大奖励,大改进,不奖励。第四,崇尚团队合作,大家在一个平台上相互合作。第五,责任和敬业,是最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行,通过干一行,通过深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行,通过干一行,通过深入研究在这方面成为专家。如:HR人员都不是HR出来的、流程人员也不是流程专业出来的、销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力,而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。第六,自我批判。如:诚信的大会、包括宣誓仪式,批判会等让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击,更多是建设性、帮的。

核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的,它必须内在于企业文化之中,必须自己建构,具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性,同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力,就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

最重要的是,通过对华为管理文化的不断了了解,让我们的思想也得到很大的提升。具体如下:

一、“从小事做起,学会吃亏,与他人合作” 。从小事做起不是一直满足于做小事,也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏,是不斤斤计较于一时一地的是非得失,是有勇气关键时候的放弃。 

二、勇于实践,勇于犯错,善于反思。很多事情知易行难,关键是要有行动,空谈、空规划一点用处都没有,不如实际把它做出来,做出来后不断反思改进,实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思,即使是人人皆知的东西要做好也不容易。 

三、对职业负责、对目标负责,对自己负责,成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。

四、多点人文修养和审美情趣。看起来与工作不怎么相关,其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求,最伟大的科学发现,往往蕴涵着秩序、简洁和美。

五、“大家好,才是真的好”,关注人,帮助人,真诚待人,厚道做人。

任正非华为的冬天范文第3篇

《华为的冬天》已经被企业界尊奉为企业危机管理和危机意识培训之圭皋。然而就是这样一家极为优秀的企业,也一样没有在企业危机中幸免,而是被不同类型的企业危机侵袭着!

“001”,这一沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号,转瞬间将成为历史。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工,在2008年元旦之前,都要先后办理主动辞职手续,即先“主动辞职”,再“竞业上岗”,成功者与公司签订1~3年的劳动合同,废除现行的工号制度,所有工号重新排序。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿。在新劳动法即将实施的前夕,华为的这种做法被媒体曝光后,掀起了热烈社会反响,舆论直指华为逃避或者规避自己将在新劳动法实施后可能将要承担的社会责任。

无独有偶。知名跨国公司、世界零售业大佬沃尔玛也同样又一次由于员工问题站到风口浪尖上。110名沃尔玛全球采购中心中国分部的员工10月末收到裁撤令,其劳动关系将在11月30日解除。中国裁员数字占沃尔玛采购中心全球裁员的一半,超过全球采办中国分部员工总量15%。尽管沃尔玛方面解释,“此次裁员是沃尔玛全球采办优化重组计划的一部分,并非只针对中国”,但舆论还是一边倒地将裁撤事件与即将实施的新劳动法联系起来,认为这是“突击裁员”。况且,沃尔玛在国人心目中是有“前科”的,加之目前的时间节点,更加深了人们对这种情况的怀疑和猜测。

实事求是地说,就从目前的企业现状看,为了应对新劳动法的生效实施,每个企业都在做着相应的准备,执行裁员的企业也肯定不只华为和沃尔玛两家,而且对员工的补偿等可能还不如这两家做得好,甚至再退一步,在浙江等省份,还有很多民营企业根本就没有跟员工签订过劳动合同,但却少有人批判。但偏偏华为和沃尔玛树大招风,“中奖了”!

那么沃尔玛和华为真的就没有社会责任感了吗?显然不是!而且就事论事,如果不掺杂个人感情因素,华为和沃尔玛的这种裁员并没有违背法律和法规的地方。它们两家之所以被媒体和舆论高度关注甚至被“穷追猛打”,恰恰是因为它们在企业经营等方面太过于优秀,已经成为各自领域的“标杆”,是一面旗帜。一旦存在问题,哪怕非常细微的问题,都有可能被无限度地放大,因为公众从情理上和心理上接受不了这样的“瑕疵”!

企业危机管理,需感情开道

虽然说竞争是残酷的,市场是无情的,但这仅仅是对于外部而言,而对于企业内部的员工,更多地应该倾注感情因素,而不能单纯地、生硬地以法律和法规为依据,当然它同样重要!毕竟,对于企业而言,员工整体上是属于弱者,而弱者往往更容易博取人们的同情,哪怕企业没有违规,公众的感情的天平同样有可能向员工倾斜。所以,当企业决定裁员或者对员工做一些调整的时候,感情因素必须给予足够的重视!

在这里,我们不妨看一个正面的案例。1995年圣诞前夕,马萨诸塞州一座百年纺织厂因火灾化为灰烬。然而老板亚伦・费尔斯丁并没有拿着巨额保险金离去,而是主动发给3400名工人当月的薪水及圣诞奖金,同时告诉员工他不会放弃,请他们等待。此后的两个月,费尔斯丁都宣布继续支付薪水并支付全额保险金,为此承担了1500万美元的开支。当时许多企业家都讥笑费尔斯丁愚蠢至极,等着看他如何破产。然而从次年的1月开始,工人们开始自愿返回废墟,2月,工人在临时厂房中发动机器。半年后,新厂建成,生产效率翻番,产品不合格率从火灾前的7%降到2%。有人问,为什么有如此转变?工人回答,因为费尔斯丁忠诚可信!

从危机管理角度考量,无论华为还是沃尔玛,在做出裁员决定之前,都应该做充分的论证和设想该决定出台后会产生什么样的反响。尤其要考虑四点要素:第一对员工是否有利,企业从上限角度是否给予了足够高的补偿?第二如果这些员工离职之后,是否可能帮助他们在本系统或者其他途径给予就业的指导和帮助,至少在心灵上不能让他们感受到孤单,不能产生“联想不是家”的哀叹;第三社会会做何反响?如果社会产生反响,企业该做何应对和化解?第四,裁员的时机必须有很好的把握,不能让公众对企业存有在投机、在钻法律法规的空子的感觉,否则舆论必然一边倒。显然第四点,华为和沃尔玛都没有能够拿捏好。相信如果这四点做到了的话,至少裁员会更加顺畅和获得足够的理解。

任正非华为的冬天范文第4篇

许多人认为,危机来了,除了措手不及,就是尽力躲避,以图降低危机损失,却不知道利用危机发展自己。笔者认为,危机之所以可怕,是因为大家只关注到它的危害,因而在危机面前总是被动挨打。其实,危机除了危险外,还蕴含着种种有利的机会。善于危机经营的人,看到的就是危险中的机会,并有效把握契机来最大限度地化解危险。

当前,企业考虑的问题不应停留在如何应对这场金融危机上,而应该将这场危机所产生的生存压力放大,设想这场危机永远退不了的话,企业是不是也永远需要这种危机精神,将自己永远置于危机之中,不断激励自己,化压力为动力,积极进取,勇敢前行。有了这种精神,就迫使企业不断去整合资源,创造价值,摆脱危机下的不利局面,从而时刻操持自己的生存主动权。

《谁动了我的奶酪》一书用寓言式的故事讨论了一个鲜明的主题――变化。在变化来临之前,怎样预见变化,在变化到来之后,怎样对待变化、适应变化。要知道,事物的变化是客观的、绝对的,而不变是主观的、相对的。其实,我们每天都在面对变化,只是因为这些变化是细微的,不易感知的,容易忽略。很多人都习惯于这样一种情形,即漠视身边细微的变化,而面对急剧的变化表现出顽强的抗争,抑或是徒劳的抗争。当我们守着眼前的一片天空,习惯于自己拥有的工作、财富、幸福时,我们总是怡然自得很少想到万一,想到去闻一闻“奶酪是否有变质”,或看看是否正在少去,直到奶酪忽然没有时,我们才开始追问为什么,岂不为时晚矣。当我们真正意识到危险来临的时候,可能已经无能为力,无法挽回了。

在这个多变的时代,如果你不改变,你就会被淘汰。书中的“嗅嗅”和“匆匆”恰是我们的榜样。居安思危,对多变的“奶酪”变化密切注意,只有敏锐地注视着局面的细微变化发展,未雨绸缪,主动做好知识积累、技能积累、身体和精神积累,我们才能自如地应对发生的变化。

在广大的非洲大草原上,生活着一种吸血蝙蝠,它虽然身体很小,却是野马的天敌。每当它确定目标时,就会悄悄接近野马,然后趴在马腿上,用锋利的牙齿慢慢咬破马腿,把尖尖的嘴马腿的伤口中,慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时,便会用蹄子踢一下,继续垂头吃草。不久,野马感到腿部麻木,而且全身发软,头昏眼花,便本能地用蹄子踢,但已经无济于事了,一切都晚了,一会儿便轰然倒地,在痛苦中慢慢死去。野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒,而是一种危机盲症。遇到不起眼的吸血蝙蝠时,没有意识到灾难的来临,甚至没有觉察到,或者即使觉察到了也没有当一回事,最终招致灭顶之灾。

实际上,在市场竞争日趋激烈和各种信息交杂的当下,“吸血蝙蝠”在每个企业中都存在着,而且看起来很平常,即使企业意识到了,却并没有找到问题的症结,或者对问题的症结没有引起足够的重视。类似野马的危机盲症,可能暂时对那些规模大、实力强的企业来说,不算是太大的问题,但对中小企业来说,“吸血蝙蝠”现象实际上是一个潜伏危机的信号,如果不能引起高度重视,累积到一定程度,潜在的危机变成显现的危机,就可使企业瘫痪。

现实生活中,大多数企业对于危机往往是亡羊补牢。其实预防与控制才是成本最低、最简单的方法。对于危机,最重要的是要预防它的发生,并预见可能发生的危机。

海尔集团董事局主席张瑞敏谈到海尔的发展和未来时说:“这些年来,我总的感觉可用一个字来概括:惧。市场竞争太残酷了,只有居安思危的人才能在竞争中取胜。”

恐惧,无疑是一种不良心态,而居安思危使“惧”成为不惧的新的起点。惧,是审时度势的理性思考,是在具有超前意识前提下的反思,是不敢懈怠、兢兢业业、勇于进取的积极心态。

百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候,反而提出了“末日管理”理论,他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临。“末日”似乎不远,以此激发员工不断积极向上的斗志,并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末同理论”的实用性。

比尔・盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候,他强调利润可能会下降;当利润达到22%时,他还是说会下降;到了今天的水平,他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒,你距离失败永远只有18个月”,正是危机意识的体现。

任正非华为的冬天范文第5篇

保罗・库鲁格曼:

金融危机祭出“诺奖”黑马

上榜理由:成功语言金融危机

在全球金融恐慌这样一个微妙时刻,钟爱逻辑推理的诺贝尔经济学奖这一次是否会为金融危机而破例?北京时间10月14日,谜底揭晓。美国经济学家――普林斯顿大学教授保罗・克鲁格曼获得诺贝尔经济学奖。

今年56岁的保罗・克鲁格曼被人称为经济学鬼才。24岁就构筑出汇率危机的初步模型,38岁就获得了美国经济学会为杰出中青年学者而设立的“克拉克奖”。但真正让保罗・克鲁格曼名声大振的,却是他对两次重大金融事件的精准预测。1994年时,保罗曾批判固定汇率制给泰国等东南亚国家的外汇带来了不稳定因素,1997年亚洲金融危机证明了他的远见。第二次是1998年,在长期资产管理公司(LTCM)倒闭之前,保罗批评了该公司以固定汇率来计算的盈利模式。

今年3月,他曾在接受《财富》专访时预测,“我很担心这种情况(日本式的经济衰退]在美国发生,此次危机有可能和20世纪90年代末的金融危机以及21世纪初的危机一样严重。”一个季度后,他说的经济衰退终于从格林斯潘和保尔森的口中得到证实。保罗今年3月还曾经说过,美国住宅价格要回到合理水平,将平均下跌25%,甚至40%-50%。

点评:这一次,保罗的预测是危言耸听,还是拆穿皇帝新衣的小孩儿?我们都希望,世界各国的协力救市能够让这个冬天不那么寒冷。

李一男:弃华为加盟百度

10月6日,百度对外宣布,任命华为前首席电信科学家李一男担任首席技术官(CTO),这一任命从即日起生效。

在业内被誉为“电信技术天才”的李一男有着传奇般的职业历程,27岁时便已成为华为副总裁,一度被外界认定为华为总裁任正非的接班人。但2000年,李一男出走华为自立门户,创立港湾网络,公司迅速发展后成为华为的竞争对手。2006年,华为收购港湾网络,李一男也重新加入华为,担任首席电信科学家。据了解,李一男加盟百度后,百度首席科学家、产品副总裁和高级技术总监都将向李一男汇报工作,李一男则直接向李彦宏汇报工作。

点评:对于李一男的加入,外界褒贬不一。具有深厚电信背景、自主创新科学技术的顶尖专家,能否带领百度产品技术团队攀上新高峰,让时间去证明。

吴焰:若有需要定会出手救AIG

针对此次全球金融风暴,中国人民保险集团公司总裁吴焰表示该公司所受影响有限,但仍须继续将风险防范放在首位。此外,对于深陷财务困境而被美国政府接管的美国国际集团(AIG),吴焰称若有需要的话一定会出手救AIG。

吴焰表示,我们产品的策略制定问题。从今年5月份开始,寿险公司便开始调整我们的产品结构和策略,要解决产品策略当中出现的利差损费差损的问题。中国人保现在的这种风险识别能力,和这种防范能力还是有待于进一步加强,虽然我们庆幸我们在近一个时期以来,我们的重大业务拓展,一些具体的重要业务项目,包括我们在资金运用方面,我们没有掉到有些陷井中去。但是我认为,我们还不能够乐观的说,我们具备了较强的能力。所以要进一步从制度从机制层面要加强的能力,这是整个保险行业需要加强的问题。

点评:国际市场环境的危机对于金融企业来说,是一个绝对的挑战。中国人保“防风险”的重点首先是决策风险。

马云:投50亿升级淘宝

随着出口型贸易企业冬天的到来,马云把更多的注意力放在了阿里巴巴集团旗下以扩大内需为主的个人网购平台淘宝网上。近日,淘宝网宣布,阿里巴巴集团在未来5年再向淘宝追加30亿投资,加上今年7月马云宣布的20亿,投资共达50亿,用于人才引进、技术提升和平台等方面。

近日,淘宝网总裁陆兆禧称淘宝将继续免费,对于免费的期限,陆兆禧表示,至少未来一年不会收费。据了解,淘宝已经在今年8月实现当月收支平衡。淘宝目前主要的收入来源主要是有限度的各种类型小广告和针对商户需要提供的增值服务。淘宝网CEO张勇表示,今年未来几个月淘宝将继续实现收支平衡,“2009年将可以做到全年赢利。”

点评:“我们准备过冬吧!”不久前马云在其博客《冬天的使命中》中如是说。只是谁也不知道这个冬天有多长。虽然淘宝已成为中国最大平台的B2C和C2C,占有超过80%以上的分额,但仍然需要培育市场。

查德・福尔德:坐上国会“审判席”

他指责政府“见死不救”,议员则质疑其近5亿美元高额年薪令人难以接受。“我对我所作出的公司决策负全部责任,但是从当时的信息来看,这些决策是慎重和恰当的。”美国东部时间10月6日中午,雷曼总裁理查德,福尔德用强硬的语气面对全场的听众说。

而后“在我被埋进土里之前,我会一直追问:为什么我们是唯一不被拯救的?”福尔德用强烈的口气向议员们表明,这个问题最让他耿耿子怀。

6日的听证会只是第一场。在未来三周内,众议院政府监督委员会将对引发这场金融危机的关键机构逐一进行传讯和听证,问题银行、对冲基金、信用评级机构和联邦金融监管单位。均在“审判”名单之列。

点评:美国的金融危机袭卷全球,给各国的经济带来创伤。“解铃还需系铃人”,探究危机爆发的原因、责任,为接下来的金融立法改革做准备才能给全世界一个“交代”。

黑榜

冯永明:家具时代终结

上榜理由:刑事拘留

9月2 6日,*ST光明实际控制人冯永明被依法刑事拘留。经国内企业和社会各界的检举揭发及公安机关的长期侦察,在掌握大量证据的前提下,冯永明因涉嫌犯罪遭刑事拘留。

冯永明的起起落落富有传奇色彩。1985年大专学历的冯永明,靠借贷340万元创办了光明家具。1997年,冯永明的光明家具在深圳交易所上市,这是同行业中的第一家上市公司。之后冯永明的公司在业内取得了不俗的成绩,冯永明本人一度是风光无限,2005年冯永明还在观澜湖胡润百富榜上以5亿元的身家排名第351。

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