职业生涯规划计划
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职业生涯规划计划范文第1篇
关键词：职业生涯；培训计划；职业晋升
中图分类号：C913.2 文献标识码：A
在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？
一、职业生涯规划的一般原则
任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：
1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。
2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。
3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。
4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。
5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。
关键岗位任职模型基本结构（表1）
岗位名称： 岗位编号：
核心能力
必备经验
其他要求
岗位关系 可升迁至此的岗位
可相互转换的岗位
二、 建立适合的人才发展通道
多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：
6.1技工类人才成长路径
技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。
高级技师III级---------------
2年
高级技师II级----------------------
2年
高级技师I级-----------------------------
3年
技师III级---------------------------------------
2年
技师II级----------------------------------------------
2年
技师I级-----------------------------------------------------
3年
高级技工-----------------------------------------------------------
2年
中级技工-----------------------------------------------------------------
1年
初级技工-------------------------------------------------------------------------
1年
新进毕业生----------------------------------------------------------------------------
6.2
管理通道人才成长路径
通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。
总监---------------------------
2年
副总监------------------------------
1年
总监助理---------------------------------
3年
经理---------------------------------------------
2年
副经理------------------------------------------------
1年
经理助理---------------------------------------------------
3年
主管---------------------------------------------------------------
2年
副主管------------------------------------------------------------------
1年
主管助理------------------------------------------------------------------------
2-3年
新进大学生--------------------------------------------------------------------------
6.3技术通道人才成长路径
通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。
高级工程师II级--------------------
2年
高级工程师I级---------------------------
3年
工程师III级-------------------------------------
2年
工程师II级--------------------------------------------
2年
工程师I级---------------------------------------------------
1年
助理工程师II级--------------------------------------------------
1年
助理工程师I级---------------------------------------------------------
1年
新进毕业生--------------------------------------------------------------------
从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。
7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。
随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。
关键岗位梯队成员构成表（表2）
岗位
名称 岗位现职
人员（A） 梯队
定员 梯队成员 备
注
B C
人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。
关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）
公司年度人才培养目标：
姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注
当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。
三、培训工作探讨
1、新员工岗前培训
新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：
（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。
（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。
（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。
（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通
2、专业技能培训
在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。
3、导师指导培训
七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。
作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。
4、一点课培训
一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。
四、总结
通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。
员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。
参考文献：
职业生涯规划与发展作者：姚裕群
职业生涯规划计划范文第2篇
[关键词]职业生涯规划 激励机制 管理 积极性
在市场经济条件下，人才是企业在竞争中取得优势的重要因素之一。怎样才能够激发员工积极性，成为企业发展过程中必须要着重考虑的问题。现代企业所采用的激励方式很多，我国企业大多以物质激励方式为主。随着社会的发展、全社会受教育程度的提高，员工的需求从物质需求向精神需求过渡，很多以精神激励为主的激励方式产生，其中职业生涯规划激励是精神激励的重要方法之一。
一、职业生涯规划激励机制概述
1.职业生涯规规划的内涵
职业生涯也被称作职业发展、职业计划，它主要有两个方面的含义：一是对员工个人，在一生中所经历的与工作、生活、学习有关的过程、经历和经验。每个人都能从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，个人就应该设计自己的职业规划。二是对组织，结合组织的要求与发展，给员工制定个人的职业生涯，并且让员工通过职业培训、工作设计和晋升等来实现个人的目标。
职业生涯规划是指将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套安排和实践。这个概念包含两个方面的内容，一是对个体而言，个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的具体情况，对自己的职业进行安排。二是对组织而言，组织根据员工的工作表现，为员工进行职业选择和安排。
2.激励机制的内涵
激励简而言之就是激发鼓励，是利用某种有效手段或方法调动人类积极性的过程。企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段,与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业具备合适的激励机制将使员工的积极性大幅提高。
3.职业生涯规划扩展了激励机制的内容，形成了职业生涯规划激励机制
激励机制中的激励手段一般包括薪酬激励、股权激励、目标激励等。随着职业生涯规划理念从国外传入我国，有企业开始把职业生涯规划纳入到激励机制中，形成了职业生涯规划激励机制。职业生涯规划激励机制，就是指企业利用职业生涯规划这一手段，调动员工积极性，使员工的目标与企业目标相一致，在企业与员工的双重作用下，使企业得到飞速发展的一系列关系的总和。
职业生涯规划激励机制在企业中的运用，能够使企业激励机制的方式多样化，不再局限于以前的以物质激励为主的单一的激励方式；同时，还可以使激励机制更灵活。企业管理者可依据员工的不同要求，给不同的员工制定职业生涯规划，满足不同员工的需求；另外，职业生涯规划激励机制使企业的激励机制更长期有效，因为职业生涯规划是贯穿于员工一生的，这是其他的激励方式所不具备的特点。这种激励方式可以将员工的工作目标与企业的发展目标联系在一起，使员工和企业达到双赢的结果。
4.职业生涯规划激励机制对组织成员激励的心理原因分析
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激励方式，是从员工心理的角度进行激励，使员工在心理上得到满足。
（1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安全感
根据马斯洛的层次需求理论，安全感是一种较低层次的需求，只有这种需求满足了之后，其他的需求才能得以实现。职位安全感是安全需要的重要内容。职业生涯规划激励机制是一种长期的激励方式，它是贯穿于员工一生的。企业为员工制定职业生涯规划，就是为员工职业的将来考虑，从员工的潜质和能力出发，给员工的发展铺好道路，让员工自己更清楚地看到自己的发展之路，使员工在工作后没有后顾之忧，能安心地工作，即使在员工离开原来企业之后，也能更快地找到自己的发展方向。
（2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感
职业生涯规划是一种精神激励，是更高层次的激励方式，关系到企业和员工的长远利益。职业生涯规划的制定必将是在对员工的全面了解下进行，这样就会让员工产生一种受重视的感觉。并且，职业生涯规划是随着员工工作的具体情况的改变而改变的，要对员工的工作以及其工作态度和工作感受进行全面调查，这种类似于跟踪性的调查，更能切合员工的现实要求。所以，职业生涯规划激励机制体现出了企业管理层对员工的关心，使员工产生一种自豪感，满足了员工的成就感。
（3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
心理契约是指员工与企业双方彼此对对方的一种期待。员工希望通过努力的工作和对企业的忠诚度，换来企业对自己工作的报酬以及对自己未来工作的保障和承诺。企业则根据员工的工作表现做出相应的反应。当员工的物质方面逐渐得到满足之后，员工对精神方面的要求就更强烈，职业生涯规划激励机制就是符合了员工的这种要求，它关系着员工一生的职业发展，比任何物质的激励方式来得更加有效。这种新的心理契约的建立方式，更能够帮助企业留住员工。
二、国内企业职业生涯规划激励机制的现状及存在问题
由于我国职业生涯规划的研究起步较晚，当国外企业认识到职业生涯规划的重要性，并逐渐将其运用到对员工的管理中的时候，我国的企业管理者还只是仅仅对其概念的认识。我国的企业在职业生涯规划激励机制方面存在几个问题：
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失
在2006年国务院发展研究中心的一份人力资源报告中表明，缺乏针对员工的职业生涯规划在我国已经成为一种普遍现象，这种现象将会破坏我国企业的凝聚力和吸引力，对企业竞争力构成了威胁。这份《人力资源发展报告》显示，在被调查的国有企业与民营企业中，仅有15%的企业了员工的职业生涯发展计划，而这其中只有7.2%的企业为员工进行职业生涯规划并且按照规划来具体实施的。另外有85%的企业没有完全建立员工的职业生涯规划。
在计划经济时期，国有企业的产、供、销都不能自主，不存在竞争，这使得员工的积极性不能发挥，企业中不存在真正的激励机制。随着计划经济向市场经济过渡，国有企业真正进入到市场竞争的环境，由于长时间的计划经济体制的熏陶，企业的一些运行机制已经不再适应市场经济发展要求。虽然近年来，我国政府对国有企业进行了大幅度的改革，但是成效有限。大部分国有企业沿袭计划经济时期的管理观念，把员工当作机器的附属物，调动员工积极性的方法也局限于思想教育或物质刺激。
自从改革开放以来，我国的民营企业在不断地发展，并且逐渐成为推动我国经济发展的主要力量。由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式、结构、管理方法上有其特殊性。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大。民营企业管理者的成长背景与民营企业的组织文化，决定了管理者更多采用发奖金等物质激励手段来激发员工的积极性。随着“以人为本”的管理理念慢慢渗透进民营企业，高薪聘请、人才持股、充分授权、居住专家楼、带薪休假等精神激励手段开始在民营企业中应用，但是采用职业生涯规划进行激励还几乎处于空白。
2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形式
在发达国家，由于其市场的逐渐完善，在对员工的管理方面，不断产生一些先进的思想，所以，在发达国家的很多企业中，都有比较完善的个人职业发展档案，这些企业、公司靠它在员工中形成一种合力，形成了团队，激励员工为了组织目标去努力实现自我价值。自从改革开放以来，我国政府不断引进外资，在我国不断涌进了一批先进的外资企业，这些外资企业在研究我国的经济形势，并在不断适应我国国情的同时，也带来了国外的先进的思想，以及先进的激励机制。职业生涯规划激励机制在国外企业中的运用，使国外企业管理者也将这种激励方式带进了我国，但实施的结果并不如在国外的运用效果好。产生这种现象的原因是每一个思想或者是技术，在运用到不同的环境中时，都会发生不适应的状况，并不是每个理念放之四海皆准的，都要结合环境的变化来不断进行修正。外资企业将其先进的职业生涯规划理念引进我国时，缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究，这就导致外资企业在实施职业生涯规划激励机制活动时，只能是一些表面的简单的活动，成为一种形式，而并不能将其彻底全面地展开。
三、导致我国企业职业生涯规划激励机制现状的成因
1.从体制转换的角度分析，承袭计划经济的管理方式导致职业生涯规划激励机制的缺失
企业在面对我国计划经济向市场经济转轨的客观实际后，没有积极形成激励机制的宏观调控体系和秩序维护机制。在事业单位和国营企业的人员分配、待遇等相关激励政策上，基本上还是承袭过去的管理方式。简单地用奖金福利等对员工进行激励，企业的激励机制没有在实质上体现出员工的真正价值，没有一套可行的评判体系和纠治渠道来评估激励机制的效果，激励工作秩序不能得到应有的维护。这样就使得企业在面对现在先进的市场体制时，不能及时采取积极有效的激励方式，也就不能够很好地运用职业生涯规划激励机制这一手段来激励员工，为企业带来效益。
2.从劳动力市场的角度分析，供大于求的劳动力市场的现状导致管理者忽略了职业生涯规划激励机制的构建
由于我国人口的不断增加，再加上下岗职工和大学生的猛增，形成了我国特殊的劳动力市场形势，劳动力供大于求，在劳动力市场上出现了很多闲置劳动力。由于劳动力供大于求，企业并不会担心招不到员工，使企业在选人、用人时处于优势地位，认为在任何时候、任何情况下都会招聘到企业需要的人才，作为理性的企业管理者就不会花成本去对员工进行职业生涯规划。
3.从企业管理者的角度分析，管理者落后的管理观念制约了职业生涯规划激励机制的发展
企业会实施什么样的激励机制，也是由企业管理者的知识水平和思想意识来决定的，每一个先进的激励手段的产生，都必须有一个与之相符合的新思想作为其基础，我国企业在激励机制上存在问题，也就从侧面反映了我国企业管理者在思想观念上存在的问题。我国的企业大多是改革开放以来才开始发展起来的，并且在最近的几十年得到飞速的提高，这种发展速度与国外企业相比是非常快的，于是，也就导致了企业管理者片面追求经济效益，而忽视了管理者思想素质的提升。另外，我国企业管理者有一种身份优越感，认为自己是一个领导者，只要能保持其身份就可以了，所以不重视自身的提高，不去接受先进思想，墨守成规。
4.从劳动者自身的角度分析，缺乏职业生涯规划意识导致劳动者忽略了职业生涯规划
我国的劳动者在自身的素质建设方面，并不是很重视，他们只是很简单地想找到一份好工作，能够养家糊口，他们的思想意识很保守，在他们的认识中，并没有所谓的职业生涯规划，他们认为这是那些所谓的高级人才或者管理者才应该具备的思想，对他们来讲，这种思想对找工作并没有多大用处。
职业生涯规划激励机制是从员工的精神层面出发，从员工的精神上激励员工，激发出员工的积极性。企业通过职业生涯规划激励机制，不仅可以为员工提供职业发展的道路和成长的阶梯，同时也为企业的发展提供了永不枯竭的能量。对职业生涯规划激励机制的研究和探讨，有助于企业以及员工的发展，达到企业与员工双赢的目标，为企业管理带来一个新的跨越。
参考文献:
[1]黄文研谢玉华:电信企业员工职业发展规划激励机制及其运用[J].长沙通讯职业技术学院学报，第5卷第2期，2006(6).
[2]张勇李湘洲:论我国高校教师的职业生也规划激励机制[J].现代大学教育，2006(6)
[3]程浩:知识性员工职业生涯规划激励机制的探究[J].集团经济研究，2006(12)
职业生涯规划计划范文第3篇
职业生涯规划是指结合自身条件和现实环境，确立自己的职业目标，选择职业道路，制定相应的培训、教育和工作计划，并按照生涯发展的阶段实施具体的行动以达到目的的过程。按照时间划分，职业生涯计划可分为短期规划、中期规划、长期规划和人生规划四种类型。
职业生涯规划就是要解决职业中“干什么”、“何处干”、“怎样干”、“以什么样的心态干”这四个基本问题，实际上就是职业生涯中的“四定”，即定向、定点、定位和定心。
1.1 定向
确定自己的职业方向，就是为达到目标（自己拟定期望达到的一个理想）而选择的一种路径。对高职学生来说，职业定向需要冷静的头脑和十足的勇气，根据自己的兴趣、理想、专业去选择自己未来的职业方向。
1.2 定点
确定职业发展的地点，也是实现环境的一个因素。就中国来说，各地经济发展现状和前景有所不同，甚至差异很大，近几年调查显示，绝大多数毕业生职业地点为经济发达地区，但这些地区竞争激烈，尤其是外地毕业生还要面临环境、语言、文化差异带来的困难，其发展空间未必好过发展中地区，这也是高职生择业时要慎重考虑的问题。
1.3 定位
确定自己在置业人群中的位置，定位过低会导致个人在职业生涯中无法实现自我价值最大化，过高则容易遭受挫折，从而对职业丧失信心。高职学生需要准确的确定自己的位置，根据自己的实际水平，择业时对照职位、薪水、工作内容等作出判断和把握。
1.4 定心
稳定自己的心态，人生会有起伏，成功与挫折总是结伴而行，个人的职业生涯也不例外，很有可能遇到意想不到的困难。对高职学生来说，就是要保持一种心态，敢于直视职业生涯过程中的困难和问题，始终坚定地按照自己的正确计划去实现。
2 会计电算化专业学生职业规划
为了掌握目前高职会计专业学生职业生涯规划过程中有关情况，我们进行了问卷调查，在被访的167位学生中，对自己的兴趣、性格和特长都非常了解的占总数的60%，十分了解自己将来从事的具体工作内容的占20%，十分清楚自己未来三到五年的职业发展计划的占30%，在校注重专业技能而忽视职业能力发展的占40%，对未来充满信心的占15%。调查结果表明，对个人情况了解的学生多于对未来工作的了解，但对个人的了解学生数量仍然偏少；对未来发展方向及目标不清晰的也较普遍；学习过程中进行职业能力锻炼和培养的过少。调查还发现：近100%的职业院校设立了专门的就业指导部门，但80％以上还仅停留在毕业前简单地开几场就业讲座、拼凑几场招聘会和办理离校手续工作方面。高职院校教学工作仅围绕会计技能设置课程，尽管有选修课程，但教学管理部门缺乏指导，学生不能结合职业发展的需要选修，只为了应付考试混学分。
从学生到学校有关职业生涯规划问题的调查和了解不难看出，高职院校对会计专业学生的职业规划缺乏专业性和实效性的全过程教育和指导。如果不改进工作，将会继续影响会计电算化专业的教育质量，影响学生的职业能力和就业前程。为此，本文提出以下对策。
2.1 改革就业指导中心服务内容
目前就业指导机构所从事的工作主要是办理手续、提供信息、政策指导等就业服务性工作。这些传统性的事务性工作是必须的，但离职业生涯规划工作相差甚远。 就业指导机构要针对高职专业特点，引导学生正确认识高职（会计电算化）专业培养目标与本人（会计）职业目标的关系，引导学生根据个人和环境信息评估情况制定更长远的目标；在职业规划目标实施方面，指导学生处理好中短期目标与长远目标的关系，教育指导学生中短期目标主要通过（会计电算化）专业课的学习和实践而实现，长期目标主要通过相关选修课的学习和素质拓展而实现。
2.2 提升指导教师水平
就业指导要从完成毕业生“出校门”的就业具体手续的工作状态，上升到帮助学生职业生涯发展的高层次。这不仅应当成为学生就业工作的最基本理念，而且也构成现代职业教育的重要理念。具体来说，引导学生从广阔的视野审视个人职业问题，帮助其正确进行人生定位和规划未来的职业生涯，帮助其学习和锻炼以正确地选择职业，顺利地走上工作岗位，较快地适应工作。
就高职会计专业学生而言，迫切需要具备会计专业知识、会计职业经验、心理学、人力资源管理知识与经验的专业化、职业化的教师。为了能保证高职会计专业职业指导教师的质量，可采取以下措施：新增的会计专业指导教师必须既懂会计又熟悉职业管理，具备会计资格证和职业咨询师“双证”的才能上岗，把好“入口”关；对现职人员进行全员化的职业理念和方法的教育培训，限期达到能够从事职业指导工作的水平；安排负责会计专业就业指导的教师到企业实践，和企业会计人员及人事经理一起工作，得到来自一线的职业经验。只有这样的教师，才能确保职业指导的针对性；确保职业指导课程具有新鲜的会计就业信息和行业发展资讯等生动而实际的内容；确保职业指导理念和方法得以贯彻实施。
2.3 职业生涯规划指导应贯穿专业教育的整个过程
职业生涯规划计划范文第4篇
关键词:企业;职业生涯规划;人力资源
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-8631(2009)12-0048-02
一、引言
职业生涯规划与实施方案是近年来发达国家兴起的一种颇为人们关注的人力资源管理技术与课题。当前,职业生涯开发与管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向,许多企业已认识到做好这项工作对促进组织发展和个人职业生涯发展都具有十分重要的意义。这主要是由于今天的组织面对的是与过去相比发生了深刻变化的员工,首先,谋生不再是个人参加工作的唯一动机,员工希望在工作中获得更多的满足;其次,教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强,对职业成功和职业成就寄予厚望,但社会竞争的加剧使成功的机会越来越少;再次,随着法律与社会保险制度的完善,为达到自己的职业目标,员工可能辗转在不同的组织从事多种职业;最后,求职者不再是单纯的被选择对象,求职过程是个人与组织相互理性的选择过程。因此现代组织的职业管理与传统组织的人事安排存在着本质的区别,这也是当前职业生涯开发与管理受到如此重视的原因。
二、企业职业生涯规划的意义
对员工而言,职业生涯规划可以使员工深入认识自己,更加准确地评价自身特点和能力,确立正确的人生方向和正确的奋斗策略,确定自己的职业成功标准,找到适合自己的职业种类、领域和公司企业,不会出现盲目地频繁地“跳槽”,从而实现事业成功。
对企业而言,职业生涯规划可以使企业更深入地了解员工兴趣、愿望、理想、抱负等,可以根据员工的具体情况来安排培训,一方面使员工看到自己在组织中的未来和发展方向,从而使企业稳定员工队伍,留住人才。另一方面,企业提高了人才培养的针对性,可以使组织保持生产率,在企业生产经营扩大和组织变革时能满足组织需要的人力资源促进组织发展,提高企业绩效,从而增强企业发展的可持续性。
三、职业生涯规划
(一)员工职业生涯规划
首先,认识自己,了解环境。所谓“知己知彼,百战不殆”。通过自我评价与组织内部评价了解自己的兴趣、技能、价值观和自身的优势与不足,分析自身所处环境的特点、环境的发展变化以及环境对自身的有利不利条件。只有这样,才能明确自己的职业发展要求,从而正确确立个人职业生涯目标。
其次,确立职业生涯目标。“有志者,事竞成”,理想和抱负是一个人成功的基石。没有目标的人,犹如大海航行中一叶无舵孤舟,不知自己将驶向何方。少数幸运的人,也许会找到港湾,大多数人却是迷航触礁。目标就向灯塔,能指引我们走向成功。目标可以通过自己的职业性向和职业锚来确立,并具有可行性和挑战性。
第三,制定职业生涯规划。根据职业生涯发展理论,确立自己的分期目标和总体目标。根据类型论,找出自己的个人职业倾向和适合的职业环境。通过职业锚理论,确立自己的职业发展路线,尤其要确定自己是走专家技术路线还是走管理路线。
最后,行动、评估和反馈。光说不练,没有行动,再好的规划也是白搭,只有通过实践行动,才能了解规划的可行性,并通过反馈信息对职业生涯规划进行评估和修订。
(二)、组织的职业生涯规划
第一,确立企业发展战略,了解个人和组织的需求,使员工职业发展规划与企业发展方向保持一致。在市场竞争越来越激烈的今天,企业要想生存发展,必须有一个明确的发展战略,中小企业也不例外。明确了企业发展战略,企业人力资源管理部门就能制定相应的工作分析、职位设计、培训计划等。员工才能获得企业职位要求,组织选择与规划,继任计划等正确信息。只有这样,员工的职业生涯规划和组织的职业生涯管理才能是有效的。
第二,评估员工,提出员工职业生涯规划的合理化建议。招聘时人力资源部门应初步掌握员工的基本资料,包括其教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等,并通过“职业性向”测试,了解其职业兴趣,结合企业发展战略和企业人力资源规划,通过与员工的双向沟通,为员工职业生涯规划提出合理化建议,并在实际工作中合理安排员工的岗位,使每一位员工都能在工作中发挥自己的优势和潜能。
第三,积极推行在岗培训。企业培训是为企业经营发展需要而实施的从内部培养人才,建立人才储备的重要措施,也是员工发展职业能力的主要途径。因此,培训是员工职业生涯管理的重要工作,也是人力资源管理的主要工作之一。鉴于员工培训高昂的成本和中小企业规模和资金方面的限制,企业培训应重视导向培训,强调在岗培训。通过导向培训让新员工了解企业的各种政策、福利和服务,同时组织也了解新员工的要求。通过工作轮换、工作内容的丰富化来提升员工能力,并将这些培训落实到实处,从而为员工的职业发展打下基础。
第四,提供员工职业发展路径。中小企业的发展潜力大,组织规模会逐渐扩大,员工的发展机会较多。企业可以建立双重职业发展路径,即建立管理型、专业技术型的职业发展路径。企业在设立管理型、专业技术型的职位体系时,明确各类职位的具体任职资格,并确立各职位体系之间的晋升和替补关系,即在不同职位体系的同等层级之间建立水平相近的报酬和地位重要性,使员工可以选择一条最适合自己兴趣和技能的发展道路。
四、企业职业生涯管理实施方案
1、实行正确的员工职业生涯管理流程。企业实施的员工职业生涯管理想要取得成功,其首要前提是它的实施流程要是正确的。因此,中小企业首先必须清楚一个规范的员工职业生涯流程是什么,再根据它逐步去努力实施。
一个规范的员工职业生涯流程包括八个步骤:(1)确定目的和计划;(2)组建员工职业生涯管理小组;(3)开展职业生涯管理学习和宣讲;(4)组织员工面谈和员工自我认知;(5)勾勒职业生涯规划路线图;(6)构建职业生涯发展通道;(7)实施人才培养和晋升;(8)及时监控、反馈和评估。同时这八个步骤是环环相扣,缺一不可的。
2、企业高层要重视员工职业生涯管理工作。企业的高层是做好员工职业生涯管理的坚强后盾。企业高层对员工职业生涯管理工作的重视程度将决定该企业这项工作的成功与否,员工职业生涯管理不仅是员工个人的事情,还需要企业组织的大力支持与参与。企业领导要纠正“员工职业生涯管理是员工个人的行为”这个错误的指导思想,应该积极参与,起到引导的作用。
如果管理者对自己的下属有一定的了解,然后针对员工的能力特点,帮助员工做好职业生涯规划,这会让员工深刻感受到企业在关心自己的发展,看到在企业的发展前景,从而大大地提高了员工的工作积极性,他们就会往企业管理者所希望的方向去努力工作。
3、对员工的职业生涯进行合理规划。在做员工职业生涯规划时,企业要时刻关注员工的发展状况。在不同时段对员工进行相适应的管理,尽量让员工明确自己的努力方向和要求达到的业绩标准,同时也使企业的领导者能够随时掌握自己员工的职业发展状况。
因此,在对员工职业生涯进行规划的整个过程中,企业要与员工保持密切的交流与沟通,避免出现对员工的评估和员工自己的分析存在较大的差距。企业可以请一些这方面的权威或专家出面指导,来尽可能减少对员工职业生涯规划工作的失误,真正做到合理地规划好员工的职业生涯。
4、加强对员工的培训工作。员工职业生涯管理的实施离不开体系的培训,可以说,没有培训就没有职业生涯管理。培训不仅仅可以提高员工的技能,提高组织的效率,更重要的是,它可以增强企业对员工的吸引力,提高员工对企业的归属感。根据大部分人力资源的调查显示,大多数员工在选择是否进入一个企业时,都会注重未来的发展机会,然而培训就是大多数人重点考虑的筹码。员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。企业可以针对每个员工在不同阶段的具体情况,为员工提供各种具有针对性的培训。
5、为员工提供晋升、转换平台。为了让员工感觉到职业生涯规划的实际效果,企业要定期为员工提供内部晋升、职务轮换、管理与技术岗位转换等机会,让那些在中低层岗位
上成绩突出、能力很强、进步又明显的员工能够直接晋升;让那些综合能力强、企业有意重点培养成高层管理的员工能够有机会在各个中层管理岗位上得到锻炼;让那些不适合在行政管理或技术管理岗位上的员工有机会得到相应的平行岗位和待遇。
企业在导入职业生涯管理时,要注意与员工建立良性、互动的沟通渠道,还要积极创造宽松的工作环境,为员工提供实现职业生涯目标的舞台。但是在这个过程中企业要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段,侧重创造公平竞争的竞聘平台,鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。
职业生涯管理是一项比较专业的工作,需要具有专业知识与技术的人来负责这项工作,以便解决员工在职业生涯管理方面常见的问题。同时职业生涯管理需要有明确的岗位分析结果,需要把员工的绩效考核与员工培训、员工晋升紧密地结合起来。职业生涯管理还是一个动态的过程,需要企业管理者和全体员工的共同参与,还需要各部门密切配合,并有相关组织机构和专人负责职业生涯管理规划与年度策略的制定和实施。
五、结语
总之,员工职业生涯规划和管理是企业人力资源管理部门的一项重要的长期管工作。企业要在激烈的市场竞争中发展壮大,做好这项人力资源管理工作。通过员工与企业的共同努力,实现成功的员工职业生涯规划与管理,使员工能在企业的发展中实现自己的抱负,企业真正留住人才,实现企业良性的可持续发展。
参考文献:
[1] 刘湘雄.《试论企业员工的职业生涯管理》,载《企业技术开发》,2004年第23卷第8期.
[2] 魏敏.《企业员工的职业生涯设计》,载《企业研究》,2005年第3期.
[3] 周文霞.《职业生涯管理》.复旦大学出版社,2005.7.
[4] [美]R.韦恩, 蒙迪等著,葛新权等译.《人力资源管理:第8版》.经济科学出版社,2004.5:35一37.
职业生涯规划计划范文第5篇
关键词：职业生涯规划； 中职生； 就业
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2011）11-118-001
合理设计自己的职业生涯规划，是中职生走向社会通往成功的第一步，然而，在当代中职生中，大多数人从未进行过职业生涯规划，对自己所要选择的职业缺乏必要的了解，面对严峻的就业形势无所适从。所以，这种状况必须尽快改善。
一、中职生职业生涯规划存在的问题
中职生在职业生涯规划过程中，从自我认识、环境评估、职业定位、计划执行以及评估反馈等环节都暴露出一些问题，具体表现在以下几个方面。
1．存在就业自卑心理
相当多的中职生都存在着“我是中职生，我比别人差，我的就业更难”的自卑感，自卑感使他们在面对就业岗位和用人单位时无所适从，不敢展示和推销自我，是他们顺利就业最大的“拦路虎”。
2．职业发展期望过高，职业路径设计不合理
许多中职生只盯住大城市、大企业以及高收入、高福利单位，很少有人主动愿意去欠发达地区；还有些中职生为保险起见，准备了多条发展路径，发展方向模糊不清，势必导致在实际选择中的犹豫不决，不利于核心职业目标的实现。
3．社会实践的方向不够清晰
为了增加“工作经验”，不少中职生选择了兼职，做促销员和业务员等；为了提高就业竞争力，不少中职生选择考证来增加“筹码”，整天忙着各种各样的考试。
4．过于追求所谓的“捷迳”
有些中职生花费时间和精力在寻找“最佳规划”，希望“一次规划，终身受益”，在做规划时面面俱到，不愿舍弃。实际上，由于诸多因素的限制，每个人都无法做出完善的职业生涯规划，由于外部环境变化和自身认识、能力的提高，职业生涯规划也需要不断调整、与时俱进。
二、中职生职业生涯规划的要素
职业生涯规划，是中职生个体职业发展的重要组成部分，其设计过程主要包括以下五个环节。
1．自我评估
中职生自我评估是个人职业生涯规划的基础，也是能否获得可行的规划方案的前提。自我评估的主要内容是与个人相关的所有因素，包括兴趣、气质、性格、能力、特长、学识水平、思维方式、价值观、情商以及潜能等。同时，自我评估还应善于听取他人的意见。
2．职业环境分析
职业环境分析包括对社会政治环境、经济环境和组织或企业环境的分析。要评估和分析职业环境条件的特点、发展与需求变化的趋势、自己与职业环境的关系以及职业环境对自己的有利条件和不利因素等。这样的职业生涯规划才会切实可行，不致流于空泛。
3．职业生涯目标的确定
制定个人职业生涯规划，就是为了实现某种职业生涯目标，进而实现自己的理想，所以目标抉择才是职业生涯规划的核心。一般可以首先根据个人素质与社会大环境条件，确立人生目标和长期目标，然后通过目标分解、分化成符合现实需要的中期、短期目标。
4．实施策略与措施
所谓职业生涯策略与措施，是指为实现职业生涯目标所制订的行动计划和相应的行动方案来实现之。实施策略措施要具体可行，容易评估。应包括职业生涯发展路线、教育培训安排，时间计划等方面的措施。
5．管理与反馈调整
现实社会中种种不确定因素的存在，会使我们与原来制订的职业生涯规划目标有所偏差，这就要求我们不断地反省并对规划的目标和行动方案作出修正或调整，从而保证最终实现人生理想。从这个意义上说，反馈调整就是一个再认识、再发现的过程。
三、对中职生开展职业生涯规划的建议和对策
要解决中职生职业生涯规划存在的问题，必须从中职生自身、社会和用人单位以及学校等多方面入手，积极探索中职生职业生涯规划的新思路。
1．普及职业生涯规划教育，帮助中职生树立正确的观念
职业生涯规划课程是对学生进行职业生涯教育和职业理想教育的一门课程，其任务是引导学生树立正确的职业理想和职业观、择业观、创业观以及成才观，学会根据社会需要和自身特点进行职业生涯规划，做好适应社会和就业、创业的准备，为顺利就业、创业创造条件。
2．引进职业测评体系，开展职业咨询辅导，协助中职生进行职业发展定位
职业测评具有预测、诊断、探测和评估等功能，不仅可以帮助学生了解自己的职业兴趣、能力和倾向，还可以评定其个性特征和动机需求水平，并指出其潜力不足及发展建议的指导，这对帮助中职生客观认识自我、合理调整择业观有较大的现实意义。
3．加强和引导中职生的社会实践活动，增强其专业性和职业针对性
中职生开展社会实践活动，在了解社会的同时，通过专业性和职业针对性强的参观、考察乃至实践，使中职生进一步明确自己今后的努力方向。因此，学校应加大力度建立相关专业社会实践、实习、实训基地和就业基地，组织和安排中职生到相关工作岗位上去锻炼，这是学校加强职业指导的一个努力方向。
4．加强职业生涯规划指导队伍的专业化培养
中职生职业生涯规划指导既是一项神圣的事业，又是一项专业性很强的工作，它充分体现学校的教育功能。这就须通过集中培训和学习，建立一支专业化、知识化、科学化的职业生涯指导队伍，经常开展毕业生的职业指导、咨询、推荐和服务工作，成为中职生的“职业导航师”，帮助中职生确立正确的职业意识，正确地规划职业生涯，促使中职生早日成为社会主义事业的建设者和接班人。
参考文献：
[1]赵云猛.职业生涯设计与就业指导[J]安徽卫生职业技术学院学报，2003，(05)
