医院成本核算
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医院成本核算范文第1篇
随着医疗机构进入市场程度的深化，长久存在于公立医院的支出大于收入，医院发展依赖政府扶持的局面，将随着生存危机压力的增大而日渐转变，介入市场，参与竞争已成为医院改革的方向。适应这种变化，主动迎接市场的挑战，就要转变观念，增强经营意识，通过加强成本核算与管理，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的经济效益和社会效益，不断增强自我发展能力。
一、医院成本核算的现状
(1)政府定价的“大福利”与科室核算的“小利益”之间的矛盾.(2)医院兼顾社会效益与科室更多追求经济利益的矛盾.(3)现实中存在的非营利性医院的人事制度与成本核算不配套的矛盾；(4)制定合理的消耗定额与实际操作之间存在困难；(5)当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的要求。
二、实行成本核算的基础工作
1.进行清产核资。目前大多数医院是由政府投资建立的公立医院，投资时间长，成本意识缺乏，资产不清的现象非常严重。医院应成立清产核资领导小组，对医院的资产进行清查登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立实物资产管理制度，便于更好地开展成本核算。
2.健全成本核算组织体系。成本核算涉及面广、技术性强，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为主，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，互相配合的成本核算组织体系。
3.加强规章制度建设。医院应根据本院的实际情况，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度。
4.确定合理的责任中心。设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责；再设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对其科室的收入、成本、利润负责，进行全成本核算，科室的直接收入、支出，直接计入科室，科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对成本进行定编、定员和目标成本控制核算，从而控制不合理的支出。
5.确定合理的消耗定额。根据医院自身的实际情况制定合理可行的成本消耗定额，按照定额开支成本和费用，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的绩效，杜绝不必要的支出和浪费，卫生资源得以合理配置。
三、医院成本核算的方法
1.核算单位的划分。按全院科室的工作性质和职责划分核算单位。分为两类：一类是核算单位。是指有收入和成本发生的临床医技科室，如内、外科等临床科室及检验、放射等医技科室，也包括取得“内部收入”的保障科室，如供应室、洗衣房等；另一类是成本单位，如医院行政部门，后勤科室，这类单位没有收入，只有成本。
2.收入项目的划分。医疗收入主要包括检查收入、检验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、床位收入、输血收入、医用材料收入、挂号收入、诊察收入、和其他收入等。医疗收入按门诊收入和住院收入分别核算，按规定的比例由电脑核算系统自动归集到各专业收益单元科室。药品收入不计入科室收入。
3.成本项目的划分。(1)工资费用。(2)固定资产折旧。包括房屋、医疗设备、通用设备、办公用具等的折旧。(3)医用耗材、卫生材料、办公开支。(4)水电暖费、清洁费。(5)维修费用。包括房屋、设备的维修。(6)供应室消毒费用及被服、洗涤费费。(7)管理费用等。
4.成本项目归集原则。按以下原则归集：谁发生谁承担，是谁受益谁负担；公共成本如水、电、暖、公用房屋，则按受益科室人数及床位数进行分摊；管理费用的分摊可以按收益科室人员的比例进行分摊，同时考虑收益科室的创收能力，创收高者多分摊，创收低者少分摊。
5.汇总数据，进行成本核算。(1)对各部门报来收入、费用进行合并归类，按照费用类别汇总出各核算单位的各项费用。(2)将各核算单位的各项费用按照使用期限或收益期限划分为本期费用和以后各期费用，本期费用计入各单位成本，以后各期费用计入待摊费用，待以后各期摊销。(3)计提各核算单位设备折旧、大修和房屋折旧、大修。(4)财务部门归集当期医院成本科室形成的管理费用并进行分摊。(5)财务部门根据整理好的成本资料，制作凭证，登记账簿，编制报表，计算出各核算单位收入、成本及结余情况。
6.进行成本费用分析。医院实行成本核算，是为了达到成本控制这一目的。只有通过对各成本核算单位的收入、成本进行分析，结合相关医疗质量指标(如病床周转率、平均住院日、手术例数、门诊人次等财务、统计指标)才能发现各成本核算单位在运行过程中的不足环节，采取改进措施，加强管理。从而达到降低成本、提高效率，实现医院持续健康的发展。
四、结语
医院成本核算范文第2篇
【关键词】 医院;成本核算;必要性;对策
医院要有效的参与市场竞争,就必须引进和借鉴企业管理经验,向患者提供“优质、高效、低耗”的服务。
如何挖掘医院内部潜力,减少支出,产生最大的效益,推进成本核算是有效手段之一。
一、医院进行成本核算的必要性
(一)成本核算符合市场经济的客观要求
在市场经济条件下,医疗资源作为用来交换的商品理应遵循价值规律进行等价交换。长期以来,由于国家对医院的定位是公益福利性单位,医院始终以低于成本的价格向社会提供医疗卫生服务,国家会给医院一定的补偿,这部分补偿对于医院来说不过是杯水车薪。随着近年来物价的上涨国家给予的这部分补偿根本不足以弥补不等价交换的差额,医院的运行负担越来越重。基于此种情况,医院必须加强成本核算工作,并依据成本确定价值补偿,保障医院的持续发展。
(二)成本核算是提高医院社会和经济效益的需要
医院作为社会医疗保障服务单位,服务效益最大化是医院的根本出发点。通过成本核算,以提高劳动效益、病床使用率、设备利用率等各种工作效益,达到诊治病人多、医疗质量高、负担的费用少、社会效益好的目的;医院自身在保证医疗质量的前提下,成本越低,经济效益则越好,通过成本核算可以有效地杜绝浪费,使各种耗费更趋合理,以较少的消耗取得较大的经济效益。
(三)成本核算有利于提离医院的核心竞争力
成本核算是走低成本之路,打造医院核心竞争力的重要手段,能有效施行对医院人、财、物资源的有效利用和评价,加强对其的控制能力与决策力,大大提高医院运营行为规范性并促进资源配置的合理化。随着医疗卫生体制和医疗保险制度的改革,以及医疗市场的进一步开放,给各级医院都带来了生存和发展的压力。患者就医空间增大,医院之间争夺病人已是必然趋势。医院要想寻求发展,只有在强化服务的同时,增加经营业绩和成果。通过开展成本核算可以促使医院加大内部管理力度,使全体员工真正树立起成本意识、效益意识,最终提高医院的核心竞争能力。
二、加强医院成本核算的基本对策
(一)培养正确的成本意识观念
医院成本核算涉及医院工作的方方面面,不仅仅是临床和各科室,更需要各种技术扶持和后勤保障单位的配合。医院成本核算首先要取得医院各级领导的充分重视,并通过在全院宣传成本核算知识,使成本管理的观念深入人心,使人人认识到成本管理的重要性。要使员工明白,单纯提高医院经济效益不是加强成本核算的最终目的,实施成本核算的最终目的是既调动医务人员的积极性,让医院取得一定的经济效益,有利于医疗卫生行业的健康稳步发展,又能让病人享受高质量、低价位的医疗服务。实施医院成本核算会涉及患者、医院和职工个人等多方面经济利益的调整,应全面考虑,既要追求效益,又要兼顾公平,既要考虑患者的根本利益,又要兼顾医院、医务人员的利益。
(二)建立健全成本核算组织体系
医院成本核算工作可以实行院长负责制,在院长委托的主管领导或总会计师直接领导下以财会部门为中心,由成本会计人员负责,相关部门分工协作,共同开展成本核算工作。财务部门是医院成本核算的实施机构,对各科室的成本核算进行统一组织、统一管理,具体负责成本核算工作,制定有关规章制度、消耗定额及成本分摊办法,建立健全成本核算账簿体系,编制成本报表,准确计算、编报、分析、预测和控制成本。要注意理顺成本核算与财务核算的关系,财务核算是成本管理的基础,成本核算是财务核算的延伸,要以财务管理为依据搞好成本核算。
(三)完善成本核算制度建设
只有建立健全内部激励机制与约束机制,加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理,有效利用人力、物力、财力等资源,才能提高医院竞争力,占有医疗市场份额。首先,医院应根据自身管理需要,借鉴企业成本核算与成本管理的成熟经验和做法,制订行之有效的成本核算方法,包括规范核算单位的收入、费用项目和收支范围,健全责任成本会计制度,建立成本考核指标体系,开展成本效益的分析评价工作等。其次,在医院内部应全面开展项目成本核算和单病种成本核算,为医院经营构建成本优势和价格竞争优势。
医院成本核算范文第3篇
（一）提高全员参与管理的意识
把成本核算与每个人的利益紧密联系在一起，每个人把医院的事当作自己的事对待，提升每个人的主人翁责任，因此提倡成本核算就会大大增强人员的成本意识。此外，成本核算同时也提高了医院管理者的核算意识，使得全员都有精打细算、开源节流的思想。提高了质量效益的意识，避免产生盲目追求经济效益的思想，使得全员明白在保证质量的基础上提高的效益才是最实在的效益。把成本核算融入到新技术、新项目的推动工作中，给医院的学科带头人开展新技术、新项目带来极大的动力。既可以提高医院的知名度，同时也能提高每个科室的科研氛围，使医务人员的科研积极性不断提高，不仅能给科室带来明显的收益，也能增加个人收益。
（二）促进医院效益的增长
从经济效益而言，实行成本核算使得医院的经济效益实现一定的增长。从社会效益而言，医院综合目标管理责任制实行以成本核算为基础，能充分激发医护人员工作的积极性，加大职工的凝聚力，树立以病人为中心、全心全意为患者服务的思想，对医德医风的改善有了很明显促进作用。医院实施全成本核算，可以得到各核算单位完成各项业务工作量所支付的各项费用，能为正确地核算医疗项目、单位成本提供完整的依据。医院通过成本核算能够严格审核医院的各种消耗是否符合开支范围和开支标准，找出医疗管理中欠缺的部分，并清楚地看到其在提供医疗服务过程中所消耗的人力、物力、财力。因此，既降低了医院的服务成本和医疗费用，还给患者减轻了负担，符合了病人的本质利益，也是促使患者就医的重要手段。
（三）促进医院财务制度改革的深化
首先，从会计工作上，实施成本核算是由预算会计向成本会计和管理会计转变的；再者，从会计制度上，成本核算的实施是收付实现制向责权发生制的根本变革。实行成本核算需要历经一系列的改革，无论从核算对象、方法，结账基础，处理账务等各方面都是不同于以往的。因此，在医院成本核算工作不断提高、不断深化的同时，应确实建立科学、规范、理性的医院管理体制，使医院经济管理工作具有组织性，增加医院的竞争力和活力。
（四）能够把事后管理变为多层次的事前控制
医院现在不仅能利用成本核算数据实行预算管理，还能让医务人员参与到成本核算这项工作中来，既体现了惯性资源分配的作用，同时也进一步降低了医疗成本的消耗，有效控制费用支出。
（五）使科室的经济管理得到强化
科室是医院创收的基本单位，医院各项医疗服务项目要通过每一位医务人员去实施，因此，科室和科室医务人员都承担着直接掌控医疗成本的责任。另外，医务人员工作效率的高低又直接影响科室的收益，所以，必须搞好科室成本核算的管理，调动科室负责人在搞好医疗业务同时，又能成为科室经济管理的行家，这样才能促进医院的经济增长。
二、医院成本核算实施中存在的问题
（一）医疗成本的基础差
我国医院主要以公立医院为主，以前基本上是一切靠国家计划和政府指令，使医院处于一种低水平的运作状态，技术、建设的发展都较为缓慢。
（二）医疗成本管理意识有待加强
首先，医院成本核算问题还没有被部分医院的领导重视起来，或者有些领导认识到这项工作的重要，但是不知促进这项工作进行的具体方法。有的甚至片面的认为医院成本不会因为医院成本核算而降低，而且还会影响医院的工作效率和资源利用，医院成本核算得不到领导的重视，就不会真正在医院内部实施下去。因此，领导的重视程度会严重影响我国医院成本核算的推广和规范。目前，我国医院内各科室往往把工作重心放在如何创收、如何加强学科建设、如何提高学术水平等方面，然而很少把精力放在如何降低医疗成本上。另外，部分的科室人员不太重视医疗成本管理，认为自己没有核定医疗耗材的权利，且能从病人身上收回所有耗材的花费，觉得控制医疗成本没什么必要。
（三）医疗成本管理的范畴不够全面、失真
医院只注意到医疗服务过程中的成本管理，而没有重视后勤、行政服务过程的成本管理和药品、物资材料、医疗设备、劳动力供应过程的成本管理。医院成本管理中信息失真，表现为：第一，非资本性支出与资本性支出实际核算时两者容易混淆。第二，成本开支的范围不清。总之，每个医院的成本项目标准存在差别，存在着成本被挤占的现象，这就使行业之间的会计信息失去了可比性。
（四）医疗成本缺乏科学规范的管理体系
由于医院实物资产日常管理相对较分散，没有重视科级核算的工作，影响了成本核算的准确性和完整性。医疗成本自身具有复杂性和多样性，至今没有一套统一、科学、规范的方法体系对其进行管理。目前各医院科室的成本开支范围大不相同，医疗成本的分摊更是各式各样，且各个医院普遍实施的科室成本核算中，也没有统一的操作方法。因此，势必会造成医疗成本管理的盲目。
（五）医院不重视成本的控制、分析
目前，大部分医院的成本管理在成本控制方面仍存在很大问题。例如，个别医院在缺乏可行性分析情况下，购买大型设备，消耗过多的医疗成本，给医院的健康发展造成影响。还有许多医院在进行编制预算时估算过于简单，预算之后就不管能不能执行，这样就导致决策的随意性和盲目性。部分医院的二级核算缺乏有效的运转机制，包括没有设置经常性的工作机构以及工作人员对二级核算的职责不明确，仅仅局限在一般的数据统计工作上。一些单位的指标考核体系尚不健全，在指标完成效果的评估上较少，使指标考核变成一种形式。此外，医疗成本管理方法的落后也成为制约医疗成本管理水平提高的重要因素。
三、解决医院成本核算管理中存在的问题
（一）强化医疗成本的管理意识
首先，医院的领导层应该认识到成本控制及管理的必要性，并逐步建立负责成本管理的机构组织，使各部门协调好并积极配合，配备专职人员管理医疗成本；采用多种形式进行宣传教育，组织职工学习医疗成本管理的相关知识，使医院行政人员及医务人员增强经济意识，认识到实施全成本核算涉及医院、科室以及工作人员的切身利益，是医院经济管理的重要内容，必须高度重视，增强成本意识和效率意识，从而在工作中减少浪费，控制医疗成本。
（二）加强综合素质培养
实施成本核算的关键在于成本管理人员，其业务素质对成本核算的效益有直接影响，因此要提高成本管理人员的综合素质，提高专业技能，包括医院管理知识，经济管理知识，财会、医学和计算机等相关知识和技能，在引进经济管理的专业人才的同时注重本单位相关人员的培养，将医院的成本管理队伍业务水平提高到新的高度，以便更好地开展医疗成本核算。
（三）加强医院成本控制，完善规章制度建设
首先，在健全医疗服务过程中，严格执行医疗成本管理的相关制度，解决医疗材料的过度消耗、医疗设备使用不当造成损坏等问题。其次，按照标准控制后勤、行政服务过程中所产生的医疗成本消耗，控制医疗费用的支出。另外，加强对机构工作人员的管理，提高办事效率。建立完整的成本核算组织管理体系，完善医疗成本的管理方法，制定并推行成本核算制度。完善医疗成本管理责任制，做到分工明确，职责明确，具体到人。结合医院的运营情况制定科学规范的成本核算绩效评估体系，以绩效评估结果为依据客观地反映医院成本核算的有效业绩。
（四）建立医院内部网络平台，实行现代化医疗成本管理方法
为使医院成本核算做到及时、准确、高效，医院应加大力度实行计算机网络化管理。医院成本核算工作多，劳动强度大，分工精细，核算数据复杂，依靠手工方式分摊计算艰难，且难以保证准确性。因此，医院要加强网络建设，建立信息技术监控管理机制，对临床科室、医技科室，实物管理库、行政后勤、医学实验室，各收费点及账务核算管理部门进行计算机联网，保证实现医院全成本核算数据的收集、存储、分析及共享，确保成本核算的高效、准确，把网络化、信息自动化等先进管理方法应用到医院成本核算的管理，使医院成本核算更加合理化。
四、展望
医院成本核算范文第4篇
【关键词】成本核算；成本管理；医院
一、引言
医院成本核算管理是指医院通过成本核算和分析，采取成本控制措施，降低医疗成本的管理活动。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入及社会保障体系的不断完善，医疗卫生机构的数量和规模迅猛发展，提供医疗服务的能力不断增强。普通的医疗服务市场逐渐由卖方市场转向买方市场，医院之间争夺病源的竞争越来越激烈，由于医疗服务市场政府主导定价性（医院等级越高，医疗服务收费定价越高），对于医疗服务定价较低的中低等级医院来说，一手抓提高医疗技术和服务水平，一手抓成本核算管理，是医院在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，创造经济效益和社会效益的重要途径。成本核算管理的目的是全面、真实、准确反映医疗成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。范围涉及对医疗成本消耗产生影响的全部因素，包括从固定资产投资、材料采购、市场营销、收治病人、病人病愈出院，以及病人回访的全过程。按核算对象不同，分为科室成本核算，医疗服务项目成本核算，病种成本核算，床日成本和诊次成本核算、大型设备成本核算等。
通过医疗成本核算管理不仅可以清晰了解医疗成本的真实状况，准确核算医院整体及各成本核算单元的盈亏情况，还能够通过对医疗成本信息分析，发现引起成本变动的真正原因，找到成本控制关键点，通过流程优化、作业改进措施进行成本控制、降低成本，实现成本控制目标。
二、当前医院成本核算管理中存在的问题
医院成本核算起步比较晚，并没有形成自己特有的理论体系，其理论体系是借鉴工业的成本核算理论，由于医疗服务产品的特殊性，工业的成本核算理论不是完全适用。同时，由于长期以来，医疗机构作为“不以营利为目的社会公益组织”，更加重视提高医疗技术、创造社会效益，往往忽视医疗成本核算管理、创造经济效益，不同医院开展医疗成本核算的水平参差不齐，总的来说主要存在以下问题：
1.医院成本核算管理观念落后，亟待更新
在大多数人的观念上，谈到医院成本核算管理，想到的就是消耗的水、电、材料、人员工资、固定资产折旧以及日常发生的费用，想到的是节能降耗、降低人力成本，也就是是传统的成本核算管理重点控制的对象。这些资源消耗及要素成本大多是固化成本，成本核算管理最终只能降低少部分的非固化成本，降低幅度、余地并不大，效果不甚理想。而战略成本管理为医疗机构开展成本核算管理指明了新的方向。战略成本管理从关注医院内部活动拓展到企业外部，拓宽了成本管理的“空间”，从基于日常经营控制转向基于长期的战略管理层面，延伸了成本管理的“时间”，给成本核算管理带来突破。比如：购入一台检验设备，如果检验次数达不到保本数量，那么该医疗项目收入就不能弥补设备的运行费用、折旧成本、占用资金的成本等，出现亏损。从战略成本管理的角度来说，此种检验用外委方式更经济，可以节约资金占用成本、人工成本等，获得价差收益。再如，病房的利用率，经济存货水平、物资材料的采购成本等都是影响医院成本的重要因素，而传统的成本核算管理不涉及这些因素。因此，我们转变思维，从全局性、长远性角度考虑医院成本核算管理，改变以往认为设备成本不可控，仅仅关注材料消耗成本及人工成本的观念，重新关注固定资产利用效率和投资决策，关注设备成本、采购成本、资金成本其对医疗服务成本的影响。
2.缺乏全面、系统的成本核算管理体系
由于医疗市场竞争日趋激烈，医院的成本核算管理意识不断增强，节能降耗、控制成本是医院常抓不懈的事情。医院成本核算管理通常是通过绩效考核，绩效工资分配等来实现，成本消耗作为绩效考核其中的一个考核指标，通过绩效工资奖罚来增强科室的成本控制意识，加强成本控制，达到降低成本消耗的目的。然而，由于缺乏全面、系统的整体规划、缺乏有效的手段，效果并不理想。首先，科室成本核算管理负责人所能控制的是减少领用卫生材料消耗，降低可变成本，对于固定资产折旧等不可控成本无能为力。其次，绩效考核时，成本消耗已经产生，木已成舟，不合理的成本消耗无法纠正。第三，科室员工对成本消耗的控制作用几乎微乎其微。只有建立全面的、全员参与的医疗成本核算管理体系，增强全员成本管理意识，抓住成本控制的关键环节、关键点，责任到人，辅之以责任考核，才能实现医疗成本有效控制，最终实现医院成本战略。
3.缺乏科学的成本核算管理方法
我国医院成本核算管理方法借鉴的是工业企业的成本核算管理模式。医院的服务对象是病人，由于病人病情的差异，医治病人没有固定的模式，诊疗方法各有差异，所发生的成本消耗也不同，诊次成本之间缺乏可比性。不能像工业计算单位产品成本那样计算诊次成本、单次住院病人成本。同时，由于医疗服务流程的复杂性及医疗成本核算管理的独特性，使管理费用等间接费用的分摊不十分科学， 使医院的成本核算管理生成的信息不十分准确、可靠，不能为医院成本控制，经营决策提供有充分价值的资料。缺乏可操作的成本核算管理方法，缺乏适合医院特色的成本核算管理规范， 使得医院的成本核算管理缺乏有效的载体， 成本核算管理的效果难以令人满意。
4.医疗服务的特殊性使医疗服务成本不可控制
医院是一个治病救人的社会公益组织，所做的都是人命关天的大事，来不得半点马虎，必须严格遵守医疗规程，在保证医疗质量的前提下，开展成本核算管理，不能节省的就严格不能省。
高质量的医疗服务，低水平的医疗成本消耗是医院立足市场，提高竞争力的两大法宝，医院通常投入大量的资源提高医疗质量，而往往忽视医院的成本核算管理。其实控制成本与提高医疗质量并不是相对立的， 在提供高质量的医疗服务的前提下，加强医院的成本控核算管理也是可行的，也只有这样才能真正提高医院的核心竞争力，实现医院的可持续发展。
三、应用现代成本管理理论，加强医院成本核算管理
针对医院成本核算管理的特殊性和当前存在的问题，建议应用现代成本管理理论采取措施，加强医院成本核算管理，具体主要体现在以下方面：
1.树立战略成本核算管理理念
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息以服务于企业建立竞争优势的一系列成本控制方法、体系。树立战略成本核算管理理念，就是从长远性、全局性来进行医疗成本核算管理，将日常的医疗成本控制向前延伸到固定资产投资、材料采购向后延伸到病人的回访，横向扩展到医疗卫生机构之间的合作。如：医疗设备购置前要进行可行性论证和经济效益分析，只有收益大于零，才具有财务可行性。战略成本管理要求医院管理者更新成本核算管理观念：（1）从注重成本核算向成本控制转变；（2）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；（3）从产品制造成本管理向产品总成本管理转变；（4）从静态成本管理向动态成本管理转变。日趋激烈的医疗市场竞争，促使人们必须改变传统的成本管理观念，树立战略成本管理意识，以病人为导向，在为病人提供满意的医疗服务的前提下，取得合理的盈利，建立持续竞争优势。
2.完善医疗成本核算管理制度，实行全成本核算
医院应完善成本核算管理制度，通过制度明确成本核算管理的相关部门和责任人，明确成本核算的原则、对象、范围以及成本归集和分配方法。首先，将科室开展医疗服务活动发生的直接支出和间接支出归集到各科室，形成科室成本。然后，按照分项逐级分步结转的方法将管理费用、医疗辅助科室成本、医疗技术类科室成本进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，形成门诊、住院临床服务类科室成本。通过科室成本进一步计算出门诊人次成本、床日成本，并根据需要计算医疗项目成本和病种成本。围绕成本计算结果进行相关分析，分析成本变动情况和原因，为医院绩效考核、成本控制提供可靠依据，进一步提高成本效率。
3.应用现代成本管理理论，提升成本核算管理的水平
传统的成本核算管理方法能够带来的效果是有限的，想取得更大的突破，必须在完善传统成本核算管理下，应用先进的成本核算管理理论另辟蹊径取得突破。战略成本管理方法为医院成本核算管理提供了新方法。战略成本管理方法包括：价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等。如：通过价值链分析可以识别降低成本会，并通过成本动因控制或价值链重构来消除不具有竞争优势的活动，降低企业总成本。
4.合理确定间接费用分摊标准提高成本核算的相关性
传统的成本核算中，管理费用、辅助费用的分摊标准大多采用按科室人员、占用面积等为基础计算的分摊系数，分摊标准单一，相关性不强，很难准确反映医疗成本的真实状况，给管理决策提供确切的依据。在确定成本费用分摊的成以下因素：（1）多样性。不同的医疗项目因导致成本发生的原因不同，应该选择不同的成本动因将资源耗费分配到医疗项目和成本对象之中。（2）相关性。成本动因要反映成本对象、医疗服务、和资源之间的关联性。（3）符合成本效益原则成本动因的数量要适中。使成本核算产生的信息能产生更高相关性，为成本控制、管理决策服务。
5.应用目标成本管理方法，确定成本目标，实现成本控制
根据确定的医疗服务价格，在满足医院从某一成本对象获得必要的利润情况下确定目标成本。用目标成本约束医疗服务过程，提高医疗诊断水平，优化服务流程，同时，将目标成本嵌入到设备购进、材料采购、设备利用率、材料消耗等业务流程各个环节，实现成本消耗的事前规划，事中控制，发现不合理的消耗，及时采取有效纠偏措施予以调整，最终实现成本目标。
6.正确划分责任中心，合理确定内部转移价格
为明确各业务单元的责任，使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各责任目标的实现，根据责任对象的特点和责任范围的大小，科学划分责任中心，医疗临床部门直接面对医疗市场为病人服务为自然的利润中心，医疗技术部门、医疗辅助为医疗临床部门提供服务可确定为人为利润中心，医疗服务转移价格为市场价格（政府定价）、医疗辅助部门服务转移价格可参照市场价格或变动成本加固定管理费用确定。后勤、职能等部门产出物不能用财务指标确衡量，或投入与产出没有密切关系的内部单位，划分为费用中心，对费用中心的成本控制，主要通过预算总额审批进行。通过科学设计各责任中心的业绩考核指标，实现对各责任中心的成本消耗的控制。
7.加强过程控制与执行结果的评估与考核
为实现成本目标，对医疗成本消耗的各环节进行控制。材料购进：大宗材料的购进采用公开招标方式确定供货方和价格，小额采购进行询价方式；材料领用时：严格执行预算控制；和控制标准进行比较，发现偏差及时纠正偏差，确保控制效果。大批材料消耗各科室每周上报用量，由中标供应商统一配送，减少材料库存占用。绩效考核部门对成本目标进行绩效考评，落实奖惩措施，发挥激励和约束作用，进一步提升成本管理意识和责任心，提高成本核算管理水平，实现成本效率。
参考文献：
医院成本核算范文第5篇
1. 医院成本核算存在的难点
加强医院成本管理，实行成本核算，就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。成本核算中存在的难点：政府定价的“大福利”与科室核算的“小利益”之间的矛盾；科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾；现实中存在的非营利性医院的人事制度改革与成本核算不配套引发的问题；当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的更高要求；制定科学的消耗定额的现实要求与实际操作的困难。导致这种状况的原因主要有三个方面：医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高；单纯讲求经济效益，将成本核算引入歧途；我国尚未建立高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。
2. 成本核算前的基础工作
2.1 广泛宣传，提高职工对成本核算工作的认识
通过多种方式向职工宣传实行成本核算的目的及其重要意义，让职工认识到医院实行成本核算的最终目的是有效地利用现有的有限的人力、物力、财力等卫生资源，并进行合理配置，充分发挥其效益，降低成本，减轻患者及国家的负担，同时也使医院的管理提升到更高的档次。
2.2 做好基础工作，确保成本核算工作顺利开展
2.2.1 人员培训。在提高职工认识的基础上，分部门、分科室举办了成本核算知识讲座，所有科室的主任、护士长及部门负责人均参加了讲座。同时，对核算管理人员进行了全面培训，使其对成本核算的制度及核算方法都了如指掌。
2.2.2 清产核资。对各核算单位的固定资产进行全面清查。包括资产清查、产权登记、价值确认和资产核实等4个方面的内容。
2.2.3 基础数据核对登记。对各核算单位占用的房屋面积重新测量登记。为各核算单位安装水表、电表、中心供氧流量表等计量设施，做好水、电、氧气等基础数据的记录。
2.2.4确保后勤服务优质、高效、低耗。将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，医院可与物业服务公司签定合约，物业服务公司提供后勤保障，医院对后勤工作的完成情况，按照合同要求进行监督和质控。
2.2.5 建立并健全相关制度 建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度及招标采购制度，固定资产管理制度、科室成本核算制度等一系列相关制度。
3. 医院成本核算的方法
主要运用科学的方法进行成本归集，全面了解各科室的投入与产出，便于比较、分析、考核各科室与各部门的经济收益和社会效益。（1）要明确科室收入归属项目以及科室与科室之间的检查项目收入的分成原则。（2）确立科室费用消耗成本的分摊比例的原则。（3）确立科室分配管理费用的方法和比例。（4）形成科室核算的计算公式：科室收支盈亏=科室直接业务收入十科室间横向分配收入―（业务支出十折旧费+借贷款利息展出分成十管理费用分配额）。（5）科室收支盈亏额将成为科室效益工资核发的主要依据。
全成本核算法即让全员积极参与创收，降低成本，节约成本，所有的支出都参照企业准则及制度执行并准确进行核算，具体方法如下： 严格降低各项成本并进行归集如人员支出、差旅费、水电费、办公费、劳务费、电话通讯费、招待费等均可按实际发生的原则确认；固定资产折旧可采用年限平均法（也称直线法）、工作量法、加速折旧法如双倍余额递减法和年数总和法；存货购进可采用先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动平均法、个别法等；材料销售可采用一次摊销、五五摊销、分次摊销、平均摊销等；大修理、广告费、租赁费、宣传费、培训费、利息等均可采取预提和待摊费；其他应收款、应收账款等均可按余额百分比法、账龄分析法、赊销百分比法和个别认定法计提坏账准备等。通过成本核算后再进行分析探讨，充分调动全员的积极性、主动性、创造性，确保优质价廉的服务，既有利于单位增收，又有利于被服务者的实惠。
目标成本管理法即以收定支，并励行节约，并事后进行考核和审核。具体方法如下： 首先根据预算确定收入。收入标准不得超过国家相关部门的最高指导价。
其次对所有的支出项目分为直接成本和间接成本，直接成本直接计入成本中去，间接成本通过分配。支出项目金额不得超过最高限额，否则超出由自已解决。 再次对收支进行决算，进行总结分析，哪些是做得好的，哪些是还需要改进的，只有不断的总结分析，才能不断的降低成本，提高质量及效率。 最后是考核目标的完成情况和审核其执行情况必要时可借处外部力量。目标的考核是促使按目标执行并最大节约，审核的主要目的是促进成本的精益求精。
4. 完善医院成本核算的措施
4.1确立成本核算理念
现代成本核算管理体系的主要内容包括七个环节，即：符合实际的成本预测、科学合理的成本决策、积极先进的成本计划、全面实施的成本控制、及时准确的成本核算、全面客观的成本分析、严格公平的成本考核。这七方面内容各有基本特点，同时又相互联系，相辅相成。同时人的因素是决定一个医院成本高低的关键。“以人为本”的成本管理，要以职工创造性和积极性的发挥程度为主要对象，即以人作为成本管理的中心和出发点，充分调动广大职工管理和控制成本的创造性、积极性，从而达到降低和控制成本，提高效益的目的。
4.2健全成本核算的组织管理体系
医院要充分重视成本核算的作用，编制统一的组织机构，将医院经济管理办公室和财务科合并成立规划财务处，实行院级统一领导、统一管理，改变了过去财务科和经济管理办公室之间自成体系，只是数据之间的提供和合作的关系，妥善解决成本核算和成本控制的运行机制问题。各医疗、药剂部门密切配合，制定有关成本控制制度、相关政策和措施，主动想办法解决工作中出现的问题。行政、后勤部门与时俱进，明确成本控制的目的、意义和作用，增强成本控制意识，自觉培养节约、堵漏、降耗的良好习惯。这样，就形成了以各部门为经济责任中心的管理、规范、高效、统一的成本控制管理体系。
4.3健全医院成本核算制度医院成本核算制度
要以医院财务会计制度及国家有关规章制度为依据，体现社会主义市场经济的要求，适应医院的业务性质和经济特点及医院内部经营管理的具体要求，同其他有关业务制度、财务会计制度等规章制度相协调，在深入调查研究，广泛发动群众，认真总结经验的基础上加以制定。具体包括成本预测和决策制度、成本定额、计划、预算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本报表制度、成本分析制度、成本考核制度、医院内部价格制度和结算制度、其他有关成本的规定。医院成本制度一经制定，要认真地组织贯彻执行。
4.4实行“三级医生负责制”的内部管理模式
随着医疗改革的进一步市场化，医院要结合自身实际，实行“以病人选择医生，三级医生负责制”的内部管理模式，完善了原有奖金分配方式，将竞争机制引入到医院的各个环节。摸索出一条以三级医生负责制的医疗体系为成本考核对象，实行自我约束、自我激励的医院内部管理体系。在奖金分配上向临床一线倾斜，向知识型、技术型、风险型倾斜，向贡献大的方面倾斜，优化医院的人员配置，使各科室的人员配置、科技含量得以进一步整合。
