成本规划
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成本规划范文第1篇
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图
1所示的三个部分（CooperandSlanmulder，1999）。（略）
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而营销提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本
55% 16% 8%15%6%
在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题
要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递
目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：
l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。
2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递
在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。
新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个就值得特别注意：
1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
2．如果不新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。
3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力――即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。
要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。
企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。
零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。
四、邯钢经验与目标成本规划
1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。
邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。
从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：
1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。
2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。
3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。
4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。
5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。
6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。
7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。
如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在或介绍外国某方面的或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计，1998；4
2、杨继良、徐佩玲论管理会计的会计研究，1997；12
3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6
4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8
5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式――成本企画．会计研究，1997；4
6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l
7、黄尚勇．市场条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2
成本规划范文第2篇
关键词：工程造价；设计阶段；成本控制；全生命周期；价值管理
Abstract: In other stages of the design stage to control engineering cost compared to the engineering construction, the effect is most remarkable and significant. This paper mainly analyzes how to use in engineering design stage design scheme selection, value management means and the total life cycle cost control and cost reduction planning ideas.
Key words: engineering cost; design stage; cost control; life cycle; value management
中图分类号：TU71
大量的工程建设数据得出，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。在设计阶段进行工程造价的计价分析可以使造价构成更合理，控制工作更主动，通过工程技术与经济统筹分析，从而提高资金利用以及投资控制效率。工程设计是整个工程建设实施的最关键环节，在设计阶段控制工程成本相较于工程建设实施的其它阶段，其效果最为显著和明显。一、工程项目设计方案的比选方法
设计方案必须要处理好经济合理性与技术先进性之间的关系。在满足功能要求的前提下，尽可能降低工程造价。或在资金限制范围内，尽可能提高项目功能水平。设计方案必须兼顾建设与使用，考虑项目全寿命周期的费用[1]。功能设计必须兼顾近期与远期的要求，选择项目合理的功能水平，同时也要根据远景发展需要，适当留有发展余地。
设计方案选择最常用的方法是比较分析方法，例：某住宅工程项目设计为六层单元式住宅，现有如下两个备选方案供选择。
方案一：砖混结构，一梯三户，由三个单元组成，共54户。建筑面积3949.62m2（含1/2阳台面积）。浅埋砖砌条形基础。按该地区建筑节能有关规定要求，外墙为370厚砖墙，内做保温层。内墙为240厚砖墙。结构按8度抗震设防设计，沿外墙和内墙、纵墙的楼板处及基础处均设圈梁，沿外墙的拐角及内外墙的交接处均设构造柱。现浇钢筋混凝土楼板。
方案二：将砖混结构改为内浇外砌结构体系。经设计人员核定，内横墙厚度为140mm，内纵墙为160mm，选C20混凝土。其它部位的做法、选材及建筑标准均按原方案不变。
根据两个方案建立对比条件，进行技术经济分析与比较。
从平面技术经济指标来看，因方案一与方案二的外墙做法相同，建筑面积不变。但方案二的内墙厚度减薄，所以增加了使用面积。从对比可以看出，在保持方案一的平面布局、使用功能不变的原则上，方案二由于内墙厚度减薄，增加使用面积84.78m2，每户平均增加1.57m2，增加率为3.03%。
从造价上进行分析，按当时当地市场价格计算，方案一的概算总值为4108494元（含基础、设备、电气，下同），每平方米建筑面积折合1040.23元；方案二概算总值为4272695元，每平方米建筑面积折合1081.80元。如按使用面积计算，单方造价方案一为1468.79元，方案二为1482.56元。
综合比较得出，从平面技术经济指标和造价两个因素的分析比较看，方案二增加使用面积较多，增加造价较少。将其他有关费用计入后进行比较按该地区有关规定。方案一计交55295元，方案二计交27647元。将实心粘土砖限制使用费计入后，两者的差距又进一步缩小。按建筑面积计算，方案二由未计入该项费用前的4%降至3.28%。按使用面积计算，由原来的0.94%降至0.24%。综合比较后的结果是：每户增加使用面积1.57m2，多投入252.45元，综合经济效果较好。
二、价值管理在设计阶段成本控制中的应用
价值管理主要以使用者的功能需求为出发点，旨在提高工程建筑的使用价值，其在活动领域上侧重于研究设计阶段[3]。其实现的主要途径包括：提高工程的功能、又可降低工程的造价；保证功能不变的情况下降低工程造价[2]；在造价不变的情况下提高工程功能；在功能略有下降的情况下使造价大幅度降低；在造价略有上升的情况下,使功能大幅度提高。
实例分析：
某厂有三层混砖结构住宅14幢。随着企业的不断发展，职工人数逐年增加，职工住房条件日趋紧张。为改善职工居住条件，该厂决定在原有住宅区内新建住宅。
（1）新建住宅功能分析。为了使住宅扩建工程达到投资少、效益高的目的。价值工程小组工作人员认真分析了住宅扩建工程的功能，认为增加住房户数（F1）、改善居住条件（F2）、增加使用面积（F3）、利用原有土地（F4）、保护原有林木（F5）等五项功能作为主要功能。
（2）功能评价。经价值工程小组集体讨论，认为增加住房户数最重要，其次改善居住条件与增加使用面积同等重要，利用原有土地与保护原有林木同样不太重要。即F1>F2=F3>F4=F5，利用0~4评分法，各项功能的评价系数见下表1。
0-4评分法：
很重要的功能因素得4分，另一很不重要的功能因素得0分；
较重要的功能因素得3分，另一较不重要的功能因素得1分；
同样重要或基本同样重要时，则两个功能因素各得2分。
表10-4评分法
（3）方案创新。在对该住宅功能评价的基础上，为确定住宅扩建工程设计方案，价值工程人员走访了住宅原设计施工负责人，调查了解住宅的居住情况和建筑物自然状况，认真审核住宅楼的原设计图纸和施工记录，最后认定原住宅地基条件较好，地下水位深且地耐力大；原建筑虽经多年使用，但各承重构件尤其原基础十分牢固，具有承受更大荷载的潜力。价值工程人员经过严密计算分析和征求各方面意见，提出两个不同的设计方案：
方案一：在对原住宅楼实施大修理的基础上加层。工程内容包括：屋顶地面翻修。内墙粉刷、外墙抹灰。增加厨房、厕所（333m2）。改造给排水工程。增建两层住房（505 m2）。工程需投资50万元，工期4个月，施工期间住户需全部迁出。工程完工后，可增加住户18户，原有绿化林木50%被破坏。
方案二：拆除旧住宅，建设新住宅。工程内容包括：拆除原有住宅两栋，可新建一栋，新建住宅每栋50套，每套80 m2，工程需投资100万元，工期8个月，施工期间住户需全部迁出。工程完工后，可增加住户18户，原有绿化林木全部被破坏。
（4）方案评价。利用加权评分法对甲乙两个方案进行综合评价，方案一的加权得分为6.1，方案二的加权得分为5.95，计算可知，修理加层方案价值系数较大，据此选定方案一为最优方案。
价值管理一个重要功能就是进行工程项目成本控制，尤其是通过在投资意向阶段的切入，基于业主的企业发展战略，评估投资意向，来协助业主作出投资决策，避免业主盲目投资造成资金的浪费。另外，价值管理还通过功能分析等手段来研究对象的功能，剔除不必要的功能来节省成本，成本的减少通常是价值管理的一个结果，而不是目标。
三、全生命周期造价在设计阶段的成本控制
传统的工程造价管理注重一次性建设成本，而忽视后期的运营和维护成本。而全生命周期造价管理注重一次性建设成本和后期的运营及维护成本之间的平衡。按照全生命周期造价管理，应在项目前期的策划设计阶段充分考虑项目的运营和维护阶段的成本，使运营和维护阶段信息流向前集成，达到建设运营一体化，从而实现全生命周期成本最低。要实现信息流向前集成，就要运用早期价值管理思想，因为成本问题的实质就是价值的缺失或过剩。
参考文献：[1]瞿万波.设计阶段建筑结构成本控制策略探讨[J].科学咨询,2010,(31):60.
成本规划范文第3篇
[关键词]物流企业 成本管理 信息技术 最优化
成本管理是企业组织经营的一个重点问题，控制成本资金消耗极大地影响了业务的经济收益水平。物流企业在我国处于起步阶段，但已经出现了多个大型物流服务公司，如：申通、圆通、韵达，经营者必须要制定与内部运营相符合的成本方案，才能在同行竞争中占据有利的优势。鉴于整个市场的竞争趋势，传统成本管理模式已无法适应新时期经营的需要，走成本管理优化是行业创新的重点内容。
一、物流企业概况及传统的成本管理模式
物流企业指从事物流活动的经济组织，至少从事运输(含运输、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。我国对物流管理的研究起步较晚，物流概念最初出现在20世纪70年代末。这种发展特点，造成本国物流行业发展空间尚未得到全面性地挖掘，许多潜在的市场商机没有被抓住，限定了物流业经营收益水平的提高。不可否认，企业在经历了较长时间的经营改革条件下，物流行业逐渐走向了正规经营，所制定的运营方案与市场需求保持了相对统一。但是，面对服务范围、业务数量等逐渐扩大化，企业管理依旧存在着明显的漏洞，“成本管理”是所有行业必须要积极解决的问题。
从行业发展现状判断，物流企业传统的成本管理模式基本被“淘汰”，经营者在市场活动中所处的困境越来越多。由于物流成本的复杂性以及其极强的关联性，我国尚未能根据本国的实际情况建立出一套适合国情的物流成本管理理论体系，而对物流成本管理理论的研究大多在于介绍国外物流成本管理的研究成果，尚未能认识到物流成本管理理论的战略重要性。随着现代物流及其相关技术的不断发展，作为企业“第三利润源”的物流成本已变得越来越重要。2008年，我国社会物流总额高达89.89万亿元，社会物流总费用占GDP的比重为18.1%，而发达国家社会物流费用与GDP的比率一般在9%～10%左右，我国高出发达国家将近一倍。这种状况表明，我国企业有很大的降低物流成本的空间，改变物流业传统管理模式是必不可少的。
二、传统成本管理的组成及实现问题
早期国内货物配送基本上由发送方自行组织安排，原产品加工处理完毕后由发货方组织车辆、人员及时送货，这种配送模式是依赖于企业自身调控。物流企业成立之后，发货企业不再自己组织货物配送，而是把输送情况转达给物流公司，支付一定服务费用后由物流企业统一安排配送。这种方式解决了发货方运输、管理、时间等多个方面的问题，而物流公司则以中介服务的形式生存发展。运营成本是物流公司管理需要关注的首要问题，应从传统成本管理模式中掌握几个重点组成要素，弄清旧成本管理方案的实现过程。
（1）人员成本。物流行业本质上是运输“货物”的服务行业，按照用户需要把货物运送到指定地点且交托给收获人员，整个物流活动的过程便结束。人力成本是物流业成本管理体系的重要对象，所有人力活动都是由各个岗位人员共同完成。物流活动涉及到运输、存储、装卸、包装加工等多个环节，每一个操作过程都需要由专业人员完成操作，企业为员工支付的薪酬在总成本中占较多的部分。早期对于人力资源成本的管理，大部分物流公司采用了“削减人员”的调控模式，利用减少员工人数以实现成本的减少。从现代物流行业来看，这种成本控制方法相对落后，内部员工的工作任务日趋繁重，如：司机、快递员等。
（2）设备成本。本质上物流业是单一的输送货物，实际上操作起来的流程十分复杂。随着行业操作技术的优化改进，过去人工操作基本上被各种机械设备所取代，机械化系统是物流配送工作的核心。输送效率全面提升势必造成运营成本的增加，机械设备费用在传统成本支出中也占有的较大的比例。其中，各种装卸设备、配送设备、包装设备等占主要部分，所消耗成本大约在总成本的50%-60%，也是总成本投资的重要组成。此外，设备成本里车辆运输成本是尤为关键的，物流公司需要支付汽车燃油、人员薪资、汽车检修等多项费用。
（3）营销成本。成立物流公司除了注重内部管理优化外，一些与市场相关的营运活动也需要投入较多的成本，这是物流公司必须要考虑的问题。“营运成本”是物流公司推广市场战略所支出的费用，从物流行业在我国出现以来就存在的。物流同行之间在市场竞争中，常选择“降价政策”吸引客户群体，其对物流公司潜在的影响是自身成本增加，服务收益减少。如：国内用户比较多用的几大物流公司，圆通、申通、韵达、顺丰、宅急送等，均会在不同阶段制定价格策略，以获得更多的市场用户份额。经营者在传统成本管理体系里，尚未认识到营销成本控制的经济意义，盲目地降价而造成营运成本的上升。即便物流公司根据市场提供了一系列的营运方案以控制成本费用，实际执行后却未能取得预期的效果。
三、现代信息技术运用于成本优化管理
经济学专家指出，投入成本与经营收益永远是密切联系的，任何一个行业必须要从成本管理方面实现运营收益水平的提高。针对传统成本管理系统的组成，以及各项成本控制存在的种种问题，企业必须要制定先进的管理模式，引用现代信息技术辅助成本调控。把科学技术运用于成本管理的优化分析，以保证成本与收益水平之间的协调性。
（1）计算机技术
成本规划范文第4篇
【关键字】3G、成本控制、网络建设
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0043-01
一、提高室内覆盖质量
1、在3G网络中，室内覆盖尤其重要。
（1）从市场需求看，室外和室内移动用户的比例已与2G时代大不相同，在舒适的环境下和等候的场合，室内用户的通信量，特别是对3G系统引入的新服务（如网络游戏、视讯通话等）的使用率和使用量都有所提高。对于运营商而言，室内区域实际上是高收益区域，主要包括中心商务区办公楼、购物中心、休闲场所（例如娱乐中心、宾馆、机场、旅游度假地点）、室外宏基站覆盖不到的场所（如地铁、隧道等）。因此提高室内覆盖能力和质量、让最有价值的客户满意、分散过密地区的话务量是运营商必须考虑的问题。而从其他无线技术和地面发展趋势看，提高3G室内覆盖还有利于与其他网络争夺室内话务量。
（2）从技术角度看，由于户外路径损耗和建筑物的穿透损耗等问题通过宏小区来解决比较困难，室内的覆盖深度与质量对高速数据业务而言都不够。高大建筑物顶部的移动用户因为可以看到若干个基站，会受到较高的导频干扰以及周围基站设备产生的多个强干扰，从而导致通信质量下降、覆盖区域和容量减少。室内系统的高投入可以通过减少宏基站密度而获得平衡。小区边缘用户是消耗功率最大的用户，也是最难覆盖到的用户。而处于宏基站边缘的室内小区解决方案能缓解室外小区宏基站的负荷。
室内覆盖解决方案一般是指“射频远端解决方案+室内分布系统”，主流的厂商基本都推出了适应不同室内环境的基站系列。室内分布系统可分为无源分布系统、混合系统和有源系统三大类。大多数楼宇可作无源射频覆盖，全球超过70%的室内覆盖系统都是无源方案。
运营商在建设室内分布系统时，要综合考虑其2G和3G系统在共用室内分布系统时的互调干扰，同时还要考虑与其他移动运营商的通信系统的杂散干扰。
关于商业模式，在导入室内覆盖时可执行费用分担，一般公共场所由运营商负担，客户专用场所则由业主负责设备设置费和电费，维护费是由运营商负担的。
二、提高基站的覆盖能力
随着技术的发展，可以通过提高单个宏基站的能力，达到减少基站数目、降低部署成本的目的。
E-plus公司研发的超高基站（UHS）技术是一种在超高站点上采用特定天线来实现大范围高容量覆盖的基站技术，超高基站的高度一般超过100米，使用多个窄天线向大范围传送高质量的3G信号。一个超高基站可以替代8个传统的3G基站。在繁华城区，超高基站覆盖范围大约是2-4千米，在人口稀少地区的覆盖范围则可以达到4-6千米。如一个拥有10万人口的城市，只要在一个足够高的烟筒上安装一个超高基站就可以实现全覆盖，而按照传统的方式，则需要14个基站才能提供同样的覆盖。
大容量宏基站加上射频拉远覆盖已是目前普遍采用的降低规划成本的手段。该方案利用宏基站覆盖基站所在区域，使用光纤连接远端射频单元，通过远端射频单元覆盖其周围地区，而远端射频单元与宏基站共享基带处理资源，这就是所谓的分布式基站技术。该方案可以充分利用运营商现有的光纤传输资源和室内站址资源，根据自然环境以及业务的发展，灵活的调整和优化网络，从而节省建网投资。
三、第三方网络优化服务
除了提升基站的覆盖能力之外，利用网络优化来降低3G网络建设成本也是一种重要思路。尽管目前主要是由运营商自己承担网络优化任务，但是3G无线网络优化是需投入大量人力、物力和财力的周期性工程，运营商如果为此设置专门的机构，难度很大。
因此，专门的网络优化公司应运而生，而这其中还有一些是从移动通信设计公司衍生出的第三方网络优化公司。它们具有完备的测试工具、先进的分析软件、经验丰富的专门优化人才，可以提供较系统的优化服务。
提供网络优化服务的另一支重要力量是电信设备供应商。作为电信设备的生产者，对电信网络运营中出现的问题往往更有解决能力，选择电信设备供应商来负责网络运营可以大大降低移动运营商的网络运营成本，因此，这种模式对新兴的移动运营商来说很有吸引力。设备商也非常看好这个外包市场，在设备利润逐年减少的情况下，他们开始将业务拓展至网络优化领域，培育出新的收入增长点。例如日本电气股份有限公司成立了移动网络运营外包公司，成为香港的和记黄埔3GUTRAN网络扩展独家设备供应商，同时邀请了H3G移动网络部门有经验的工程师加盟，为其提供移动通讯系统的网络管理及维护服务，而爱立信也与香港和记黄埔有限公司下属的提供第三代移动通信服务的英国3公司签订了3G网络运营合同。
四、站址共享
3G网络基站选址和搭建的费用都比2G网络昂贵了许多，特别是在3G许可证人均成本很高的欧洲。于是欧洲移动运营商提出一种降低3G网络基础设施建设成本的方
3G网络共享，即共用网络的一些实际物理单元，以节约建设成本。
但3G网络共享涉及许可证管制、频谱使用和竞争机制等问题。既要确保运营商单独的网络控制和核心网的独立运行，使基础设施的共享不能影响市场的有效竞争原则，还要在相互保持充分竞争的前提下提高运营商协作运营的可能性。因此，各国电信管制机构在刚刚提出3G网络共享的时候，立场各不一致。不过随着欧盟通过允许英国有限制的实施3G网络共享的决议后，接受和允许部分网络共享的国家就越来越多了。其做法具体体现在两个方面，其一是共享的范畴仅限于基站共址方式，即对基本的网络单元共享，包括天线架、电源、机架和散热设施等。这些设施的共享，能减少对环境造成的不利影响；其二是在英国的前10大城市将不引入共享，而在一些小城市和乡村地区可以进行有限制的漫游服务。
实际上欧洲运营商之间正在通过多种方式进行网络协作，而在我国，网络共享同样是管制机构和运营企业绕不开的话题。
一方面，网络共享能降低3G网络的整体建设成本。对运营商而言，共享设施会降低建设成本，网络运营商之间的国内漫游还有利于新运营商加快进入市场的脚步、提供更好更快的3G业务覆盖；对社会公众而言，设施的共享能减少对环境造成的不利影响，减少环境污染，从人体健康等方面来考虑均是有益的。
另一方面，各种网络协作方式本身带来的成本还无法确定；运营商之间协作的可操作性还是个问题；此外，网络共享会增加运营商之间战略联盟和网络协作的机会，这将减少市场环境中的竞争参与者数量，有可能引起价格垄断，带来高昂的3G服务价格，最终损害的将是消费者的利益。
成本规划范文第5篇
关键词：全寿命周期成本；变电工程；规划设计分析
1.全寿命周期成本理论概述
1.1全寿命周期成本的基本概念
全寿命周期简称LCC，具体是指立足项目的长期经济效益，对规划的构思、决策、设计、制造、安装、运用，最终到报废的所有环节中产生的成本，进行最佳设计，使其达到最优化。它一般受到物理、生产、经济、技术、社会、法律等因素的制约；一般对从全寿命周期经济成本，全寿命周期环境成本以及全寿命周期社会成本三方面内容，对项目进行集中管理，以寻求LCC最佳方案。
1.2全寿命周期成本的基本特点
全寿命周期成本管理有着自身的特点：①全寿命周期具有系统性的特点。整个管理过程是一个综合的系统工程，它要求有着科学的系统，才能保证最终目标的实现，达到投资的经济效益、社会效益、环境效益达到最优化。②全寿命周期管理具有阶段性的特点。全寿命周期的管理运用于项目设计的全过程，各环节之间的管理运行环环相扣，无缝隙覆盖，并且在各个阶段各有各个阶段的特点与目的。③全寿命周期管理具有持续性的特点。鉴于成本管理整个过程的阶段性和整体性特征，这就要求整个管理需要良好的持续性。④整个全寿命管理具有制约性的特点。参与管理的整个过程中，主体众多，并且相互联系与制约。⑤全寿命管理具有复杂性的特点。这一特点主要是由于全寿命管理过程的系统性，阶段性和多主体性决定的。
2.变电站规划设计的全寿命周期成本分析模型
变电站全寿命周期具体是运用于整个变电站经济寿命周期内，从规划设计到报废全过各中，产生的总体费用。一般说来，它包括一次投资成本（IC）、运行成本（OC）、中断供电损失成本（FC）、建设周期变化时的时间成本（TC）以及报废成本（DC）等。
所以，我们可以用下面公式来表示：LCC=IC+OC+FC+TC+DC
下面具体分析如下：
2.1一次投资成本（IC）
一次投资成本（IC），主要是变电站在使用之前，包括调试、建设等环节，所消耗的一次性成本核算。验算方法比较复杂、涉及的环节也比较多；通常情况下，借助用工程法对各部分、各环节所消耗的成本进行估算，最后相加即可。
2.2运行成本（OC）
变电站的运行成本（OC），主要是对变电站在运行过程中消耗的所有费用的总和。它一般包括能耗费、人工费、环境费用、维护保养费等内容。通过（OC=e%d1Cl+e%d2C2+…+e%dnCn）公式可以实现估算。
2.3中断供电损失成本（FC）
在当前科学技术快速发展的情况下，越来越多的电器设备离不开电的应用。当前，供电过程中出现断电现象已十分普遍，因此造成的经济损失也逐年增加。断电现象引起的供电成本是许多因素引起的。对此，可能通过公式（FC=aWT+a%da+Ca+TTR）来估算成本。其中，e%d代表着设备的年平均故障数；T代表着设备的年中断供电时间；w代表着设备中断供电功率；RC代表着设备平均修复成本；MTTR代表着设备故障平均修复时间；a代表着用户平均中断供电电量价值，a并不是固定不变的，它受到用户所在地、性质等因素的影响。aWT代表着断电（惩罚）成本，s%de、Ce、TTR代表着设备故障修复成本。
2.4建设周期变化时的时间成本（TC）
主要是指设备建设期间，因短暂的停工时间带来的成本损耗。这种周期性变化主要受到电压、天气、人为故障等因素的影响和制约。
2.5报废成本（DC）
报废成本（Dc）指在设备达到最初设计时规定的寿命周期后，依照有关规定对其进行清理、报销时产生的总费用成本。
3.全寿命周期成本分析在变电站规划设计中的案例分析
3.1案例的分析与拟定
案例1：达州市有一座220kV变电站，为满足用电需求现要再建一座220kV变电站。该变电站主要数据如下，主变容量暂时先依据2×150MVA来综合考虑，其中，1期一台主变容量的变电站，三年后扩建第二台主变容量的变电站。首先，从另一座500kV的变电站建设两条220kV的线路接入系统，按照1期单回、2期双回的原则实施。
方案2：不建新的变电站，对现有220kV变电站进行扩建，增加一台180MVA的主变容量变电站，同时，三年后把两台150MVA的主变容量变电站全部换成180MVA的主变容量变电站，主变容量变电站将会达3×180MVA，然后把该市的第二座220kV变电站的投入使用时间往后推迟。
3.2全寿命周期成本分析比较
现在仅对两个方案规划设计的成本进行分析比较，从而选出最优组合。分析内容包括以下内容：①比较二者的建设成本差。也就是全寿命周期内这两个方案的固定资产的全部投入的差别；②比较二者的系统网损差。也就是全寿命周期内两个方案设计的差役，造成的系统网损差役；③比较二者的运营成本差，也就是全寿命周期内这两个方案的差役造成的人员、设备等成本的差役。
3.3主要数据分析
（1）建设成本差数据分析。方案1：新建的第2座220kV变电站以及接线系统共花费成本是8500万元，再加上另外扩建的一台150MVA的主变容量变电站以及其接线系统共需成本造价4500万元。方案2：扩建1台180MVA的主变容量变电站，总成本约3100万元；若干年后对两台150MVA的主变压器进行替换，因为涉及到再利用设备的价格差别，至少还需要投资510万元；扩建的变本期按照三台主变电站来安排，将会比两台主变容量变电站多出用地1200m2，共多出总成本7万元。
（2）系统网损差数据分析。方案1建设第两座220kV变电站，按相同时间计算，期间方案二可建设两座设2座220kV主变容量变电站，共计9a。所以，方案1要比方案2的系统网损低约1MW左右。
（3）运营成本差数据分析。按照给定的运营成本模型分析，在这两个方案中，1方案总体上比2方案所需运营费用要多。主要产生的新增运营费用来自以下方面：按照最少资源配置来分析，新建一座220kV变电站，配备2个人员进行运维，增配1个人员进行调控；另外，新增加一座220kV变电站的话，考虑进接线系统220kV线路的日常维护、维修，材料费用等。相比，将会多出总成本共计9a。
3.4全寿命周期成本分析比较
我们按照折现率10%统一核算，对这两个方案的成本运行进行系统分析对比，如表1：方案成本分析一览表。
从表1中我们可以根据全寿命周期成本分析直观地得出结论，方案2是最佳的选择。根据LCC相关理论，在新建变电站中，要尤其注重其的长远规划，要考虑到主变容量电站将来的扩建及容量增加所需要的空余土地，对此要根据方案的对比分析，提前预留出土地。同时，新建主变电站的规模应该依照3×180MVA进行建造，在具体的操作过程中，要按照方案2的具体细节进行操控。
4.结束语
全寿命周期管理作为当前比较热门的一个研究领域，它代表着一种先进的管理理念和思想，把全寿命周期成本分析引入变电站的规划与设计实践中，更是一种科学的举措，它符合科学发展观的要求。变电系统的全寿命周期管理是未来变电系统发展的一个主流方向，利用全寿命周期进行规划设计的分析管理，最基本的前提就是要明晓整体费用的投入和今后费用的开支。在具体的规划设计操作过程中，要突出提高认识水平和意识，要特别注重长期成本效益的综合把控。在整个变电站规划与设计中，最重要的环节在于对方案的比较与分析，以及相关数据的得出与对比分析，这个过程需要各个主体的共同参与运作，最终得出结论。
参考文献
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