公司监管论文

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公司监管论文范文第1篇

项目管理信息化的作用

在项目管理信息化系统的平台上，项目经理或管理者可以即时查看各项作业的信息和进展情况，也可以随时查询统计项目的实际成本和预算成本的偏差，从而及时发现问题采取应对措施。尤其是在总承包项目过程中,分包和采购成本十分复杂,且施工现场各种材料、设备种类繁多,项目部即要掌握清楚材料耗量情况和设备使用状况,又要及时了解各种结算信息，任务繁重。但由于采用了动态地成本管理，各相关部门可以通过统一地平台进行信息的采集和管理,随时随地动态地掌握项目的成本信息。系统可以提供预警服务，提醒管理者注意项目成本是否有超支的趋势，从而及时地对项目过程进行调控。这样的成本管理能够真正地降低项目的风险，有效地控制项目的实际成本,从而创造更大的效益，避免了传统的管理模式中，由于项目管理者无法动态掌握成本信息，而造成控制滞后的现象。

某公司经常会碰到多项目同时建设的情况,如何协调好所有项目,保证项目的质量、进度和成本对项目管理者来说是一个重要的挑战。借助项目管理信息化系统，管理者可以在系统中随时获取人力资源数据、财务实际成本数据等，方便其协调公司的人力、财力等资源。例如某一个员工已经参与了其他项目，且工作量达到饱和，那么系统就会发出提示，请管理者挑选其他资源以保证工作的顺利进行。当某一个项目进度滞后,系统会发出预警,管理者可据此分析滞后原因,如果是人力缺乏,管理者可以从系统上纵观全局,来平衡调配资源,合理安排项目的权重关系，以保证各个项目的顺利进行。通过信息化系统可以将传统的主观判断提升至精确化的信息管理阶段，有效地保证项目按照进度计划运行，合理安排资源，尽可能地节约企业成本。

项目管理信息化系统还有利于企业历史数据库的积累。每个项目完成以后，会产生很多有价值的信息和数据，将这些数据加以分析保存，当面对新的类似项目时就可以从积累的数据库里抽取出来进行分析和比对，如成本数据、工时信息等，不仅方便市场报价，也有利于项目经理借鉴以往的经验和教训，提高管理水平，降低项目风险，节约项目成本。

项目信息化建设的发展对策

1）加强对项目管理信息化的认识。项目信息化不是买几套软件，达到办公自动化就算实现的，更重要的是要把新的管理理念体现在系统中，实现多种信息的整合管理，形成企业项目整体协同的一个平台。

传统的项目管理模式中，项目经理往往都是把项目计划和成本预算放在脑袋里，中间过程没有监控或调整，等到项目结束时也缺少总结。项目经理只关心项目进度，对完成该工作实际消耗的人力、财力成本却并不重视。在项目执行过程中，成本处于失控状态，这样很难保证项目的精确管理。只有将各类成本数据放入到系统中，各部门依据项目管理信息系统协调工作，形成严密地逻辑流程，才能够保证参与人员及时地了解项目的状况。可以这样说，项目管理信息化并不一定能提高项目管理者的能力，但能帮助项目管理者提高工作效率。只有项目管理者本身领悟了项目管理的理念，辅助以信息化系统才能使工作事半功倍。

2）提升执行力度。在很多企业存在这样的问题，即企业有一套综合管理系统，但却并没有取得预期的效果，信息化无法得到有力地执行，只个别部门在系统上实现了小部分功能。这主要是由于在公司应用信息化系统时，是直接将原来的手工业务处理方式计算机化，而并没有对部分在信息化条件下不合理或不完善地流程和制度进行优化和变革。信息化的建设不单是流程的自动化，而是需要对管理模式和业务流程进行优化，其涉及到公司的各个层面，要想取得一定的成效，需要企业决策层推动信息化管理的坚定决心和各部门的全力参与。

3）提高系统的可操作性。信息化系统的可操作性也是推动信息化实施的一个重要方面。如果一个信息化系统操作不方便，那么员工花费时间和精力来熟悉和掌握这一新兴的事物的同时，很容易从心理上产生厌烦或抵触情绪，逐渐形成不合作心态。因此开发的项目管理系统是否能够真正适用，还需要研发人员与公司的各部门管理人员深入细致地沟通，了解用户需求，减少系统的漏洞，增加系统的稳定性，给员工在操作前提供专业性地培训和咨询，帮助员工了解项目管理的理论和方法，在使用过程中尽快地解决用户提出的问题，这样才能协助公司更好地完善信息化管理系统。

公司监管论文范文第2篇

作者：王继红 单位：阳泉煤业( 集团) 有限责任公司

子公司自力较少;同时，习惯用单个公司的管理思维来搞母、子公司管控，影响到管控模式的选择，在财务管理上集权模式和分权模式的采用与公司治理不匹配，财务控制不力，一方面导致子公司参与管理及理财的积极性受挫，注重局部利益多、未形成集团利益的整体意识，使集团财务控制无法达到全局的高度;另一方面管理跨度过长、跨专业管理面宽，内部管理不到位，财务控制效应层层递减。5.财务控制未形成体系，信息沟通机制不畅通。阳煤集团建立了人力资源、供应、财务以及井下监测监控等信息分系统，各成体系，没有将内部控制全部纳入企业管理信息系统，没有建立起涵盖内部控制基本流程和包括信息采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等内部控制系统各环节的财务控制管理信息系统，使信息不能及时有效利用，降低沟通共享效率，影响决策效率。

要解决阳煤集团上述问题，需要将公司治理与公司管理联系起来，建立一套适合集团母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原则。按照阳煤集团发展战略，充分发挥集团母、子公司的协同效应，其管控模式的设计应遵循以下原则:(1)与现代企业制度相适应的原则。要以《公司法》为法律依据，以产权制度为依托，按照产权制度安排，明确集团公司总部、二级管理机构(或公司)以及下属子公司的各级决策权、执行权和监督权;进一步明确母子公司董事会、股东会、监事会职责和工作程序，各司其职。(2)与产业发展状况相适应的原则。在集团公司实行多元化发展的模式下，组织架构采用事业部制和混合制的模式;按照目前公司专业板块划分，组织架构采取直线职能模式。建立规范的运作程序和规则，保证各专业公司充分发挥作用，促进产业发展。(3)集权与分权相结合的原则。坚持权、责、利相统一，实现“集权有道，分权有序，授权有章，集分有度”的最佳目标，保证集团战略目标的实现。(4)层次管理和协同发展的原则。集团公司及其所属分、子公司强调层次管理，各司其职，上下协调，左右平衡，共同发展。(5)管理制度体系化原则。集团公司管理要根据相关制约因素，制定、建立、完善系统的管理制度体系，避免各自为政，做到管理制度的法制化、规范化、程序化、模块化;遵循责任主体明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则，提高集团运行效率，使内部管理成本最小。2.阳煤集团母、子公司管控新模式应建立两大系统。基于治理与管理相统一的集团治理，母、子公司管控模式须兼顾两大系统建设:(1)完善阳煤集团母子公司法人治理结构的建设。公司治理是企业最根源的层面，按照规范的现代企业制度权利制衡的原则，阳煤集团母、子公司应遵循《公司法》的要求，继续完善法人治理结构，在集团内部进一步明晰所有权与经营权、委托关系、决策权与执行权分开的运行机制，做到“四权”各归其位。“四权”目标一致，责权利明确，有效制衡，避免因责、权、利界定不清而产生的摩擦。董事会下设立的战略管理委员会、资本运营委员会、人力资源管理委员会等分别行使权力，为董事会决策提供支持。(2)阳煤集团母、子公司管控模式的建设。阳煤集团母、子公司管控模式选择应遵循“战略决定结构”的思想，在集团层面采用战略型管控，母、子公司管控模式和组织结构要与发展战略相匹配。结合阳煤集团公司的战略目标“强煤强化，跨越发展”，按照现有的专业化管理板块，将各业务单元的具体操作和管理的权力下放到各专业化公司，集团总部将管理重点转移到战略、投资等决策的制定和实施上来，成为真正的投资决策主体;各专业公司及子公司成为实施战略的管理主体。

阳煤集团公司组织结构选择。组织结构理论的基本结构类型有三种:一是职能式结构;二是事业部制结构;三是混合式结构。从集团公司总部职能来看，战略型管控模式要求集团总部必须拥有多个核心职能部门，现有的各业务职能部室，对集团所管理公司的执调和控制，实现集团的发展战略目标。同时，要求二级管理机构和专业公司或子公司实行事业部制的组织结构。阳煤集团母子公司管控的集、分权选择。理论上讲，对产业发展为主的企业集团，按照集团总部与下属分、子公司的权力分配情况，混合式结构又可进一步分为集权型和分权型两种方式。集权型混合式结构属于直线职能制。特点是所有的经＇营决策权、管理权全部集中在集团总部。其优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责任明确。缺点是缺乏合理的分工和横向协调，一切由个人决定。集权型结构一般适用于业务和产品单一、规模小的公司。分权型混合式结构属于事业部制。集团总部保持投资中心、决策中心和战略发展中心的地位，对事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。特点是集团适度放权，母公司成为决策中心、投资中心和发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心。其优点是能够充分调动子公司的积极性和创造性，有利于培养管理人才，对子公司考核明确。缺点是分权度有时很难把握，可能造成管理失控。分权型的混合式结构一般适用于多品种、多业务产业的大中型公司。根据阳煤集团公司的发展战略要求，以及目前的企业规模、产业发展格局和专业化管理需要，集团总部应该把职能的重点转向战略、投资等重大决策，将主要时间和精力放在产业发展与资本运营的工作上来。而将日常生产经营管理职能、具体操作业务的权力下放到各业务单元，做实各区域公司、专业公司和控股子公司，使集团总部能够最大限度地从日常管理中解脱出来。因此，阳煤集团母子公司管控的集分权选择应该选择分权型的混合式结构。阳煤集团母子公司管控新模式的定位。为了确保阳煤集团公司运作的有序性和效益性，使集团下属分、子公司的生产经营活动按照集团的总体要求运行，集团总部必须对其分、子进行有效的控制和协调。控制的主要手段有战略控制、人事控制、财务控制、审计控制，对子公司(控参股公司)、股权控制、信息系统。

公司监管论文范文第3篇

新形势下，档案管理工作已经与传统的管理方式大有不用。一方面，由于信息技术的迅猛发展，各种信息不断的流入到档案管理工作领域，使得档案管理工作面临巨大的信息压力。另一方面，档案管理工作为了适应新形势的发展，必须引入新的管理方式，才能符合档案管理工作的新要求，进一步促进档案管理工作的新发展。在这种形势下，档案管理工作人员如何更好的认识清楚各种信息就成为必须要解决的首先问题。在此意义上，通过合理发挥档案统计的重要作用，就可以帮助档案管理工作人员更好的认识清楚各种信息，为进一步做好档案管理工作奠定前期准备工作。一方面，档案统计发挥自身的科技优势将复杂的信息通过形象的表格和数字表现出来；面对纷繁复杂的信息，如何能够尽快到认识到相关的信息是档案管理工作人员面临的首要问题。档案统计以其巨大的优势，可以有效的整理各种信息，所以，一旦档案管理工作人员掌握了档案统计的运用方法，就可以在档案统计的帮助下尽快的认识清楚相关信息，这就为档案管理工作人员进一步做好档案管理工作提供了便利。另一方面，档案统计可以有效的帮助的档案管理工作人员认识清楚档案管理中存在的问题；从传统档案管理的模式来看，档案管理工作人员要想进一步优化档案管理工作，需要经过缜密的调研和思考，特别是要对相关数据的分析和研究才能得出相应的结论。而在档案统计的作用和帮助下，档案管理工作人员可以轻松的整理各种信息，及时的了解到信息的基本情况，包括档案的基本信息、存在的问题等。由此可见，正是由于档案统计的作用，才可以使得档案管理工作人员能够及时发现档案管理工作中存在的问题，这对于进一步促进档案管理工作的新进展发挥着自身的认识优势。

二、档案统计是提升档案管理工作效率的重要方式

随着科学技术的迅猛发展，各种信息接踵而至。相对于其他工作而言，档案管理工作则可以较早的接受到这些信息，也正是因为如此，带给了档案管理工作一定的压力和挑战。面对浩瀚如海、复杂繁多的信息，采取何种方法可以有效的帮助档案管理厘清这些信息就成为不得不思考的重要问题。在此境遇下，档案统计工作以其强大的功能可以充分的帮助档案管理解决好以上问题。一是档案统计运用科学的统计方法将相关信息引入到档案管理中去；档案统计是依托计算机等高科技器材成型的统计方法，具有无比强大的技术优势。当档案管理需要对各类信息进行分类时，就可以充分运用档案统计的优势，把这些信息输入计算机系统，在计算机系统的帮助下，可以代替人工完成信息的检阅、收集、分类等各项工作。由此可见，在档案统计的作用下，档案管理工作人员只需轻点鼠标，就可以在档案统计的帮助下轻松的完成各种信息的统计工作，从而提高了档案管理的工作效率。二是档案统计节约了档案管理工作人员的工作时间；一般而言，档案管理工作人员的工作时间大多集中于对信息的收集和处理等方面。如果不具备科学的管理方法，不具备相应的科技条件，自然会耽误档案管理工作人员的宝贵时间。面对这一问题，档案统计也可以发挥出其自身的优势。那就是一方面充分依托档案统计的科技优势，利用较短的时间完成信息的收集和整理工作。另一方面充为档案管理工作人员提供其他方面的工作服务。比如，资料的发送、回收等。由此可见，科学合理的运用档案统计，就可以有效的节约档案管理工作人员的工作时间，从另外一种意义上来看，节约了工作时间也就意味着提高了档案管理的工作效率。

三、档案统计是科学规划档案管理工作的有效方法

档案统计在除了是帮助档案管理工作人员认识基本信息和提升工作效率上有重要作用之外，对规划档案管理工作也有着科学的指导作用。从这一意义上来说，充分发挥出档案统计在规划档案管理方面的作用就显的非常重要。具体来说，档案统计在科学规划档案管理方面的作用主要体现在以下三个方面。第一，档案统计有助于在档案管理工作中合理分工；在档案管理工作中，工作管理人员都想做到工作的有条不紊，实际上，只有合理利用了档案统计，就可以达到这一点。原因在于，档案统计可以发现档案管理中存在的问题和不足，不仅可以帮助档案管理工作人员做好档案管理规划，解决存在的问题，而且还可以对相关的信息进行整理和编排，从而使得档案管理工作人员依据档案统计的结果去做好本职工作。由此可见，只要合理发挥出了档案统计的作用和功能，就可以确保档案管理工作人员在实际工作中做到合理分工。第二，档案统计有助于促进档案管理工作人员提高自身素质；档案统计是高科技的产物，对于档案管理工作人员来说，为了更好的适应新形势的要求，更好的提高工作效率，节约工作时间，就不得不去学习档案统计的相关知识。这也就意味着，档案管理工作人员的自身素质就会因档案统计的运用得以提升。从这一意义上来看，档案管理工作对于科学规划档案管理工作人员的职业发展也起着一定的刺激和帮助作用。第三，档案统计有助于帮助档案管理工作找到合适的发展方向；档案管理工作是一项职业，对于档案管理工作本身来说，必须在适应新形势的环境下才能获得发展。对于档案管理工作人员而言，也必须不断的获取知识才能赢得职业发展的新空间。在此境遇下，档案统计不仅为档案管理工作本身带来了一定发展方向上的指导，而且还为档案管理工作人员的发展带来了一定的帮助。从档案管理工作本身而言，在档案统计的作用下，会发现档案管理工作中存在的问题，因此就会积极的采取相关措施予以解决。实际上，在发现问题、解决问题的过程中，档案统计却在为档案管理工作本身提供了发展方向上的指导，那就是如何避免问题、如何扩展发展空间等。从档案管理工作的角度来看，在档案统计的作用下，档案管理人员不仅会提升自身的素质，而且还会考虑到适应新形势的要求，从而采取相关措施提升自己各方面的能力，以便更好的实现自身的职业生涯发展规划。

公司监管论文范文第4篇

国际上开展PMC业务的公司大部分都是大型跨国公司，这些公司都具有丰富的项目管理经验、优良的业绩、成熟有效的项目管理体系、优秀的项目管理团队、便捷的项目管理软件系统。PMC一般有三种类型，一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作；二是PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作；三是PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将工作完成情况及时向业主汇报。PMC模式的优点：可充分利用PMC承包商成熟的项目管理体系和丰富的项目管理经验；投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商承担。缺点：项目管理费用相对较高，业主对项目的控制力较传统模式弱，PMC承包商一般需通过招标确定，PMC模式下建设过程决策效率较低，最终可能导致项目建设周期相对较长。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一体化项目管理团队。一体化项目管理是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。一体化即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化以及管理目标的一体化。

IPMT模式的优点：采取IPMT项目管理模式，有利于业主和项目管理单位发挥各自的特长和优势，更好地实现项目管理目标；业主可减少在传统模式下大量基本建设管理人员在项目投产后安置的后顾之忧；与PMC模式相比，管理费用相对较低，决策效率较PMC模式相对要高。缺点：项目管理费用较传统模式高；在IPMT中项目管理单位管理定位不易把握，对项目管理单位的考核难度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计—采购—施工。通常指投资方选择一家总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责装置或单元的设计、设备和材料的采购、施工，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC总承包商一般将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序对工程项目建设过程进行严格控制，使复杂的工程项目获得成功。

在EPC模式下，投资方通常通过业主或委派业主代表（PMC）管理项目。在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。EPC模式的优点：有效克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，减轻业主在项目管理方面的压力；可以将项目实施中的主要风险转移给EPC总承包商；充分发挥项目建设过程中设计的主导作用，实现从勘察、设计到采购、施工一体化，有利于方案整体优化；有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势，实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉。缺点：业主对项目的掌控能力较传统模式弱；承包商在追求利润最大化的驱动下，若业主不加控制易造成项目质量控制水平低下，直接威胁到项目本质安全和长周期运行。

传统的项目管理模式为自建自管的管理模式。目前国内外大型合资项目常采用“业主＋PMC”或IPMT等项目管理模式。A石化1000万t炼油100万t乙烯工程建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。发包模式依据不同装置情况采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化炼化一体化工程（1000万t炼油80万t乙烯工程）建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引进社会资源，提高工程建设管理水平，组建联合项目管理团队，成立工程项目经理部（IPMT），引入具有监理资质的单位作为项目管理支持。总体设计单位纳入IPMT，主要负责炼化一体化工程总体设计规定的制订，并协调、解决各工程设计单位在设计中存在的问题。C石化1000万t/a炼油项目建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用联合项目管理团队（IPMT）管理模式，以项目经理部PMT为核心，与各职能部门组成矩阵组织架构。IPMT设立10个职能部门，10个项目经理部（即PMT）。D石化800万t/a炼油工程项目管理采用了业主＋监理的模式，对外发包采用以EPC和E+PC为主、E+P+C为辅的模式。E石化60万t/a乙烯改扩建工程采用了业主＋监理的管理模式。对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、E+PC的发包模式，对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的发包模式。中外合资建设的F石化80万t/a乙烯工程采用了典型的PMC组织形式。中外合资的G石化60万t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC为主的一体化联合管理组）管理模式。中外合资H石化90万t/a乙烯工程采用IPMT（董事会领导下的一体化项目管理组）管理模式。中外合资建设的M石化800万t/a炼油80万t/a乙烯工程定义阶段采用中方为主的PMC管理模式，执行阶段采用IPMT管理模式。项目实施的前期采用业主领导下的PMC项目管理模式，基础设计完成后采用IPMT项目管理模式。但PMC部分人员在执行阶段加入到业主为主的IPMT中。I石化1200万t炼油项目的组织形式有别于F石化80万t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程为E+P+C的发包模式。10项工厂型炼油化工项目建设管理情况对比。不

公司监管论文范文第5篇

1  H公司项目管理文化现状

1.1 企业项目管理文化的特点与作用

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:

1.1.1 独特性

但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。

1.1.2 临时性与持续性的统一

除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。

企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。

1.2  H公司的项目管理及项目管理文化现状

1.2.1  H公司项目管理现状

H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。

从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。

1.2.2  H公司项目管理文化建设情况

因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。

2   H公司项目管理文化建设策略

企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:

2.1 项目管理理念和认识层面提升

2.1.1 项目管理知识体系培训

培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。

2.1.2 项目管理沙龙

每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。

2.1.3 项目管理竞技赛

项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。

文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。

因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。

2.1.4 统一述语

统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。

2.2 职能部门中项目管理的推行

H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:

2.2.1  PMO成员作为项目经理管理核心项目

H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。

2.2.2 建立项目管理职业发展规划

PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。

2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围

PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。

2.2.4 项目预算和项目激励制度

建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。

2.3 以项目为中心的文化

企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:

2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系

以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。

2.3.2 三个层次的项目管理

以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。

2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理

前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3-5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。