联盟合作

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇联盟合作范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

联盟合作范文第1篇

Text：王玫紫/Design：郭梦康

假如你是一个开着宝马的高富帅，恰好在等红灯的时候旁边停了一辆丰田，千万不要因为自己的车是辆德系豪华品牌就沾沾自喜，因为在不久的将来，也许两辆车会蕴藏着同一颗心脏，共享同一个技术，只是穿着不同的外衣、姓了不同的姓而已。

近日，宝马汽车集团和丰田汽车公司正式签署合作协议，形成长期战略合作关系，旨在共同研发汽车产品。

宝马和丰田的合作协议重点包括四个部分：“共同开发燃料电池系统”、“共同开发运动车型”、“共同研究开发轻量化技术”，并且在“共同研发新一代锂电池”上正式进入了第二阶段。

这绝对称得上“强强联手”。

宝马，作为全球最大的豪华汽车制造商，其产品在设计、动力性能、技术含量和整体品质上有着令人瞩目的成绩，加上豪华品牌的附加值，在某种程度上，它近乎完美地诠释着“德国制造”和“德国品质”。

另一方面，丰田是世界上第一大汽车公司，产品线丰富，在新能源汽车的研发上取得全球领先的地位。

这样的联合，让人在兴奋的同时充满了期待。

丰田汽车社长丰田章男表示：“今后，我们将共同追求‘制造更好的汽车’这一目标，在具体的协作开发中更加重视，互相学习，一道钻研切磋下去。”

宝马董事长诺伯特·雷瑟夫表示：“丰田与宝马都拥有实现面向未来可持续发展的汽车产品的战略愿景。即将到来的技术变革，对于整个汽车行业既是巨大的挑战，同时也是难得的机遇。相信本次的合作对于两家公司今后持续地发展都将打下良好的基础。”

事实上，丰田与宝马的合作并不让人感到意外，因为早在2011年12月，宝马就与丰田签订了共同开发锂离子电池的协议，协议中还提到宝马将为丰田在欧洲发售的车型提供小排量柴油发动机。并且，宝马与丰田的合作将会扩展到混合动力领域、燃料电池领域、纯电动车领域以及轻量化技术领域。

不过，当人们为丰田和宝马的联手而感到兴奋的时候，远在法国的PSA集团却显得有些尴尬。因为宝马与PSA的合作由来已久，在汽油机方面的合作甚至可以追溯到10年前，而今宝马却与新伙伴打得火热。

就在2011年2月，宝马和PSA还宣布会将合作范围扩大到混合动力技术方面，为此它们共同投资了1亿欧元，成立了宝马-PSA电气公司，主要研发、制造混合动力驱动系统。然而仅仅两年时间，宝马就与昔日旧友渐行渐远，PSA曾公开发表声明：与宝马在新能源领域的合作将不再继续发展。

不得不承认，PSA受到欧债危机重创，以及丰田在新能源汽车领域的领头羊地位，使得这位来自德国慕尼黑的伙伴很容易就在两者之间做出了取舍。

2012年10月，PSA还与通用汽车缔结联盟，双方的合作多以小型车为主，预计会在2016年前推出共享项目的第一批整车。如果说丰田和宝马的合作是强强联手，那么PSA与通用的联盟只能说是互助合作。

其实，全球厂商合纵连横的好戏早就开始上演了。之前，丰田就和PSA集团推出了丰田Aygo、标致107以及雪铁龙C1这三款同平台车型，现在也正好到了丰田Aygo改款换代的时候了，而且在看到合作带来的巨大的市场效应后，丰田决定将与PSA集团一同研发新一代Aygo。

早前，丰田还曾与斯巴鲁合作，并被戏称为“丰巴鲁”，这两个日系的汽车品牌在合作之后，所得出的成果GT86和BRZ都很成功。

当然，宝马的合作对象也不只丰田和PSA两家。2011年12月12日，宝马曾宣布与通用汽车合作开发燃料电池展开谈判。通用对燃料电池技术的研发持续已久，并计划在2015年之前售出氢动力汽车，未来有可能为宝马提供氢燃料电池。

而在氢动力汽车方面，作为技术先驱的戴姆勒公司则与日产建立了合作关系。

通用的另一个合作伙伴是同为美国汽车巨头的福特汽车，两者合作研发九速和十速自动变速箱，以改善旗下后轮驱动车型的经济燃油性，包括皮卡、SUV和高性能车。两款变速箱仍处在设计阶段，2015年之前难以投产。

而福特在柴油动力总成方面的合作伙伴是法国的PSA。

作为德国第一大汽车公司的奔驰汽车，将与英菲尼迪联合开发一款新的MPV车型，这款新车将使用奔驰新一代B级使用的MFA平台进行打造，新车预计于2014年在欧洲上市。

据英菲尼迪内部人士介绍，这款MPV最初的计划是基于第二代日产逍客平台打造，但由于与奔驰的合作，未来则或将基于奔驰的MFA平台进行打造。MFA这个模块化平台非常灵活，未来也将诞生奔驰的一系列车型，例如新一代A级、B级、CLC轿车、GLC小型SUV等。

根据合作协议，由奔驰和雷诺日产联盟研发制造的4缸以及V6柴油发动机还将用在英菲尼迪M车型上。日产雷诺联盟CEO卡洛斯·戈恩表示，“如果我们和梅赛德斯的合作仅限于小型车，那么你一定会感到很惊讶。”

联盟合作范文第2篇

据可靠数据显示，我国经过GMP认证后，有3773家制药企业生存下来。这些左冲右突最终活着的幸运儿，在前期认证过程中，投入了大量的物力、财力与精力，等到想缓过气来的时候又面临着市场的重新分割和洗牌，重组、并购，医药行业的大吃小、快吃慢正逐步演变成各自为了生存不择手段之间的惨烈搏杀，现实的严峻逼得每家企业不得不在产业链上做进一步的延伸和整合。以往众多的药企由于多年来的仿制体制和市场保护已经形成了过分的安逸和依赖，企业现代制度的缺失，营销手段乏力，产品上市的过程简直就是一个处处被动挨打迷失自我的闹剧。那么，为了寻求突围，找到差异化的路径，药企今后的出路到底何在呢？与药店结盟，从生产环节迅速导向零售环节，在各自的利益和促销手段中彼此共享各自优势和资源带来的力量，以抵制市场风险和高额成本投入带来的不确定性。

截止2004年6月，中国零售药店已经突破20万家，其中连锁药店已达13万家以上，这说明中国零售药店的数量在不断增加，药店连锁程度在不断扩大，药店的经营管理在逐步系统化。

PTO（Pharmacy　Trade　Organization）药店联盟的简称。作为下游产品价值链的一部分需要与上游制造结成共享资源优势，出发点是在敏锐的把握市场脉络建立新的平台，传统的营销思维往往认为营销就是竞争，甚至于不择手段乘其不意攻其不备，运用差异化、多样化的招数克敌制胜，当然，这是严峻的现实打压所致，那么有否新的策略彼此结成统一的战线呢，化散为整的力量往往具有整合集中效应。著名经济学家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。

药企与PTO的合作，从长远角度讲是强调整合聚变，完善营销中的产业价值链最大化，突出协同创新，平衡不同理念基础上的重新定位。目前，我国80%的农村人口只享有20%的医药资源，而农村医药市场正以15%的速度迅速递增，这绝对是潜力无穷的大市场。尤其是一些中小药企，应该看到这种新兴的发展业态，在与众多同行竞争中，需避实击虚，绕开一、二级市场锋芒毕露的争夺，充分整合乡镇农村的药店集群，精耕细作、扎实经营，从而打造规模化层面上的竞争优势。

蓝哥智洋营销机构的专家认为，无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。何谓新型厂商关系？它指的是医药供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求，企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。因此，作为药企采取与POT的合作。在创新中能不断增进企业的市场竞争能力，获得新机遇、新发展。这种共享利益，同担风险的做法，改变了企业传统意义上的单打独斗的营销理念，我们最终会发现原来企业与企业之间实际上既有竞争，也有合作。事实上其营销理念对医药企业的影响开始显现。比如一些药企建立了生态联盟系统，提出要象“生态链”那样集成企业产销群体，充分发挥销售商、供应商等协作者们的积极性，从而实现高速发展的目标。

联盟合作范文第3篇

关键词：企业；合作；目标

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）08-0059-01

1企业合作方式及其合作问题

（1）具有不同利益的企业，为了各自的发展，合作企业采取共同的行为，去达到合作体的合作过程中的共同目标。当这种合作具有战略价值的时候，企业的合作就成为战略合作，而战略合作是现在合作的最重要的内容。企业在进行战略合作，可以实现企业发展的目的，在企业进行发展、扩张和战略成长阶段时，有三个基本手段――企业内部创业、企业外部并购和企业合作。企业合作是顺应经济发展的潮流，合作的时代已经到来。现代企业很难不通过合作，只依靠自身的资源、能力在市场上竞争取胜，单个的企业资源难以满足市场竞争要求。如现在市场需求不断地发生变化，竞争企业对手招数百出，使得企业要满足的资源越来越多，任何一家能力较强企业甚至跨国公司都不能经常更新自己的资源。

（2）在企业合作之中有两种著名的战略――共谋战略和战略联盟。共谋战略是同一行业中数个企业为谋取高于正常利润而共同协议产出、价格或其他共同行动的行为，这种行为的合作对象是企业生产经营最终体现为整个行业市场上的结果的产量和价格。这种合作在一个行业中企业数量不多的时候，这几个为数不多的企业达成协议就可以控制市场，这种合作模式实际上会导致接近于市场垄断的状况，会造成消费者福利的损失。这种合作战略在很多国家特别是市场经济国家包括中国，除了在特定的行业保护特定的企业或保障特定的生产经营之外，法律法规一般都是禁止的。战略联盟是企业为实现各自的战略目的，而进行分享资源、风险共担或其他共同行动的行为。在战略联盟之中，企业的合作要素是资源的分享、风险的共担，是过程性的。战略联盟与共谋战略的结果刚好相反，企业的能力加强了，反而会促使企业更激烈的竞争，在行业表现上就会产出更多产品，价格往往会低于一般企业的竞争状况。

（3）合作问题是指合作企业同时具有强烈的合作和欺诈合伙伙伴的双重动机而倒是的复杂行为，如背叛，当合作已成定局时，有些机会主义企业会采取背叛行为，由于其他企业已经投入资源，那实行背叛行为的企业可能就会获得意外的收获，使得背叛行为收益最大，超过了合作的效益。企业在合作之前、合作之中都应该考虑到可能出现的问题以及制定好相应的措施防止问题的出现或解决，否则会对企业的成长造成很大的影响，甚至在战略上让企业陷入危机之中。合作问题主要有三种表现形式，第一是逆向选择，逆向选择是在合作之前企业跟潜在的合作对象进行虚假的承诺，是种欺诈行为；第二是道德风险，在合作已经开始，企业不兑现或不完全兑现承诺，道德风险对于一些软性的东西如技术诀窍、开发能力等比较容易形成，在这些方面合同是没有办法进行具体的界定；第三是敲竹杠，合作伙伴已经投入了“交易特定投资”，但企业却要求另作他用。双方在进行合作的时候，应该要有完善的、相对可靠的契约，同时还要考虑到是否有保护自身利益的机制。

2国际战略联盟

（1）中国经过30多年的改革开放，综合国力有了极大的提高，也涌现出一批优秀的企业走向国际，国际战略联盟已经变成中国企业重要战略组成部分。中国不能总是做国际经济中的配角，在国际化、全球化的时代，中国的企业应该随着中国整体经济实力的增长，逐步成为国际经济中的主角。国际战略联盟是指总部分布于不同国家的企业（集团）共同形成的合作关系，组建国际战略联盟对企业的发展有很大促进。第一，有利于企业在战略上获得重大发展的机遇；第二，可以突破国内母公司国内社会经济条件限制，如一个经济体、一个国家的经济总量是有限的，对某一个产品的需求也是有限的，某一种行业发展要求也是有限的；第三，替代并购和企业的内部创造，企业在进行国际化发展的时候，选择并购和内部创造更便于企业掌握新发展出来的业务，但在某些东道国的法律或政策对外商建立独资企业有些限制，通过与东道国的企业建立战略联盟可能可以突破这些限制；第四，利用国际市场的巨大空间，实现企业发展中的战略转型。

（2）国际战略联盟的风险，由于企业合作跨出了国界，空间距离比较大，经济体的性质不一样，风险也就增大了。如不确定性，在国外进行生产经营时，即使企业自认为完全了解合作对象，但是对对方的经济、文化、社会、政治的了解程度还是没有在国内掌握得这么清楚，所以在国际联盟中往往会有让企业感觉有些突发事件；如跨文化问题，在国际战略联盟是合作双方要进行密切合作，这种跨文化引起冲突的可能性也大大提高；如国家，我国企业在国外谋求发展，可能会追求市场空间的扩大，而东道国的合作企业是为了寻求技术，这样的差异就形成了今后发生矛盾的一种隐患。中国尽管当前的经济总量已经在世界上位居前列，但人均量排名较后，中国在国际上发展联盟时往往面临这不对称或不平等的问题。虽然在联盟合作中，不平等的问题是常见的，但中国遇到这个问题还是非常突出。中国企业走上国际联盟的道路要积极稳妥，要根据国际经济的实际情况，实事求是、灵活多样的采取合作策略。

参考文献

[1]刘小婷.国际战略联盟对中国企业国际化的意义[J].商场现代化，2012，（4）.

联盟合作范文第4篇

关键词：战略联盟；内生合作效应；评价因素

一、战略联盟内生合作效应评价研究综述

战略联盟是一种超出正常的市场关系却又没有达到合并程度的长期联合协议，是企业为了达到其重要的战略目的而形成的一种互惠的松散型组织。战略联盟合作效应是指在战略联盟中通过合作各方的努力协作所产生的结果。现有文献中有关于战略联盟绩效和风险的研究，可以视为战略联盟合作效应的两个方面。文献研究表明，战略联盟合作效应的产生不仅与联盟企业之间的资源组合有关，还受某些外生变量的影响，由此，可将战略联盟的合作效应分为内生效应和外生效应两方面。这里的内生合作效应是指由于合作企业及合作体内部资源组合导致的合作效应。本文则是侧重分析影响内生合作效应的主要因素。

目前国内外运用博弈论研究战略联盟及其合作收益的文献不少，也有一些文献采用实证的方法研究战略联盟合作的绩效等。但关于战略联盟合作绩效的恰当定义却始终缺乏一致性。事实上，战略联盟的合作绩效体现在多个方面。Beamish和Delios将战略联盟的合作绩效定义为联盟的存活度、持续期、不稳定度或失败率等；或者运用母公司控制程度、技术转移的效力、财务目标实现程度和管理满意度等来衡量联盟绩效。然而，由于每个战略联盟都有着各自不同的目标取向，因此，要对战略联盟合作绩效采用某种合适的方式进行统一衡量以及收集大量绩效评估所需的数据事实上都是很难进行的工作。虽然有些学者认为应该通过详细的战略联盟协议以确定特定的战略联盟要求 ，但是他们也不得不承认，很多类似于技术转移这样的行为是很难运用正式的合约条款来界定的。况且，有时战略联盟的合作绩效是不对称的：可能只是一方实现了其目标而另一方却没有实现。另外，也有一些学者运用经济财务指标对战略联盟合作绩效进行衡量。如Jennings等学者就运用管理成本、收入增长、收益率和市场价值等作为战略联盟绩效的度量指标，通过收集公司财务资料进行评估。

不过，Sakakibara在最近的研究中明确提出，当前的战略联盟主要基于两种动机――成本抑或技术分享。因此，可以说，这也是当前战略联盟内生合作效应评价中应该集中反映的两个层面。本文试图运用联盟效应和联盟满意度这两个度量指标来体现当前战略联盟的主要动机。联盟效应主要表现为成本的减少或收益的增加，而联盟满意度则主要包括对联盟的综合满意度和用以提升企业竞争力的技术的转移和发展。

二、战略联盟内生合作效应的评价因素

许多战略联盟的失败都可以归咎于在计划阶段对战略联盟伙伴的选择失误上，而这个阶段其实是最容易将合作风险最小化的。对于如何选择合适的战略联盟伙伴，我们通过对相关文献的研究，整合式地提出以4Cs作为成功选择战略联盟伙伴的基础标准。同时，也基于有许多学者在研究中验证了“信任”对于一个战略联盟是否可以继续维持有着根本性的影响，尤其是作为竞争性战略联盟，联盟企业之间的信任更是不可或缺的。所以，我们认为一致性、能力、承诺、控制和信任这5大因素不仅对战略联盟的持续性起着重要的决定作用，而且直接决定战略联盟的内生合作效应。

（一）一致性

就像人与人之间的关系，企业组织之间的关系也开始于相互有好感，然后相互吸引并最终寻求相互之间的一致性。这一点被公认为是一个战略联盟成功的主要因素。因为如果联盟关系无法持续保持，那么实行联盟的战略优势也就很难得到充分的发挥和实现。我们认为，通过研究战略联盟伙伴内企业组织之间的一致性程度可以对联盟的未来成败进行预警告知。所谓一致性所指的内容范围其实很广泛，不仅包括企业发展历史、企业文化、企业战略走向层面的问题，也包括企业组织结构、经营管理方式以及对未来的期望等一系列具体问题。实证研究表明，战略联盟伙伴企业间若是具有一致的目标和相似的战略定位，则可以促使联盟活动和联盟战略更容易达成。

总之，对战略联盟中的某一特定企业来说，其联盟伙伴所显示出的一致性程度越高，联盟企业对联盟效应的评价以及对联盟整体的满意程度也就越高。

（二）能力

企业的资源基础理论认为组织是对特定资源和能力的聚集，并且这些资源和能力不仅可以为该组织实现其战略提供基础，同时也是其收益的主要来源。许多学者认为，企业的能力是随着时间在有形资源和无形资源复杂的相互作用中形成的，它代表了一个组织为达到某个期望的最终状态而进行的有目的的资源组合配置的能力。Hitt等学者在研究中进一步将技能和知识看作是组织能力的主要基础，这在对一些特定的功能领域进行研究时也有所反映，例如生产、研发和销售等部分的联盟。因此，战略联盟需要考虑的一项重要问题是联盟伙伴在资源和核心能力方面是否具有互补与相互适应的能力。战略联盟里的能力问题同样还包括要考虑如何将组织间的互补资源进行有效整合，以使联盟企业的竞合优势最大化。同时，我们也认为，在正在运行的战略联盟中，可能需要通过持续的决策磨合才能实现互补资源的有效整合问题。而且，这些持续的决策关系着联盟企业的竞争优势问题，也与联盟企业对战略联盟的的整体满意度紧密相关。这里的满意度是战略联盟企业在对联盟过去的经历和现有的结果评估的基础上，所反映出的与联盟伙伴企业未来持续合作的期望大小。

总之，战略联盟伙伴所显示出的能力水平和能力特质对其他伙伴企业在进行联盟效应的评估和联盟整体满意度感受上都有正相关的影响。

（三）承诺

承诺既是战略联盟成功的关键，同时也是社会交易行为中的一项必要元素。所谓承诺是战略联盟伙伴间为更好地达到联盟战略目标而相互做出的一种契约保证。有学者将关系承诺定义为交易的一方认为与另一方正在进行的这一关系非常重要，并且意愿保证为维护这一关系付出最大的努力，即做出承诺的一方相信这段关系值得其付出努力并加以维系。因此，战略联盟企业所愿做出的承诺可以通过以下方面来加以衡量：一方面是该企业所期望实现战略目标和联盟目的的意愿程度，另一方面是指该企业所能够提供的最大资源量（诸如时间、有形资源和无形资源等）。同时，通过企业做出的承诺，战略联盟内的伙伴还可以看出该企业试图维持战略联盟的愿意程度和意图大小。

总之，战略联盟的伙伴显示出的承诺程度越高，则其他伙伴企业对联盟效应的评估和对联盟的综合满意程度就越高。

（四）控制

第4项需要在伙伴选择时考虑的变量是学者Medcof曾经提到过的对于一个战略联盟的控制，以及这种控制对战略联盟的效力是否有用。众多文献研究表明，控制是联盟企业产生合作信心的关键来源，因此，当联盟内部的组织认为其自身对联盟伙伴拥有足够的控制力时会对该合作更有信心。然而，研究也表明，过度的控制在增强联盟一方伙伴信心的同时也有可能会抑制联盟的自治力和柔性。因此，控制是对联盟内管理者的一种挑战，不仅需要逐渐发展其在战略联盟内各个层次拥有的权利以开发联盟能力，同时，为了预防某一方在联盟内形成垄断统治地位的局面出现，又要对伙伴企业在联盟内的权力进行多方面的制衡。研究表明，合适的控制可以最小化关系风险和绩效风险，对管理者关于技术转移发展的满意度和联盟运行效应都有正面积极影响。

总之，战略联盟中一方企业对其伙伴企业的控制程度越高，则该企业对联盟效应评估和对联盟满意度就越高。所以，如何保持控制的适度性和均衡性是维持联盟企业各方均对联盟效应和联盟满意度有好评的关键。

（五）信任

信任被认为是战略联盟组织之间关系的关键要素。由于冲突是联盟的固有属性，尤其在竞争性战略联盟中，合作企业之间潜在冲突问题更大，相互信任的问题也会变得十分棘手，同时也显得非常重要。在互不信任的情况下，他们将阻碍信息交流和知识共享，更多地衍生机会主义行为，这不仅可能导致联盟内出现次优行为，甚至可能造成联盟未达目标就提前解散。有研究表明企业进入战略联盟后极易受到其伙伴企业机会主义行为的潜在攻击。Das和Teng的研究证明，企业间的信任是伙伴合作和进行战略联盟的另一信心来源，其有利之处相当多，包括可以降低交易成本、引导组织合理行为、减少正式合约的范围以及可使冲突以更合理的方式易解决等。而一旦发生机会主义行为只会给企业带来不好的声誉，从而阻碍企业间未来的合作机会，因为该企业从此会被其他潜在的伙伴视为不值得信任的合作对象。然而，从反向角度来看，如果一个企业在战略联盟合作关系中形成了良好的声誉，其潜在合作伙伴会觉得与这样的企业进行战略联盟似乎更可靠、更能获得成功，因此，未来可能的联盟合作就越容易形成和运行。

总之，战略联盟伙伴显示出来的信任程度越高，与之联盟的企业对联盟效应的评估和联盟的满意程度就越高。

三、后续思考

众多文献中的研究结果还指出这样一个事实，即管理者需要对联盟进行培养和管理以促使所有联盟伙伴都能获益，这一过程的实现需要联盟企业持续承诺、相互信任、伴随一定程度的控制，同时兼顾相互的组织文化、价值和经营理念以最小化企业之间的冲突。

当然，有些企业选择战略联盟不仅是为了追求利益最大化，可能还有一些非商业性目标。这些非商业性目标是否可以通过商业战略联盟的形成来强化彼此之间的非商业性关系？另外，战略联盟中个人间关系对联盟形成、管理和联盟效应评估和满意度的影响程度又如何？这些都值得我们去进一步研究。

此外，现代企业组织都涉及多重联盟，而大多数单个组织对联盟的贡献都很难具体评估。这对联盟管理来说是一项艰巨的挑战。首先，对于决定是否继续现行联盟合作时需要比以往更加谨慎。其次，要认识到管理者对战略联盟效应的评估受到许多主观因素的影响，其中就包括联盟伙伴管理者的个人特质。

参考文献：

1、Holtbrugge，D.Management of International Strategic Business Cooperation:Situational Conditions，Performance Criteria，and Success Factors[J].Thunderbird International Business Review,2004(3).

2、Medcof，J.W.Why too Many Alliances End in Divorce[J].Long Range Planning,1997(5).

3、Das，T. K.，& Teng，B.Trust，Control，and Risk in Strategic Alliances:An Integrated Framework[J].Organization Studies,2001(2).

联盟合作范文第5篇

理论分析与研究假设

(一)环境特征——联盟结构

本文用行业竞争强度刻画环境特征,并借助企业数量、企业相似程度和行业壁垒对竞争强度进行测量。当行业竞争激烈并且企业的相似程度较高时,他们迫于环境压力进行合作,但为了避免被伙伴恶意并购等风险,一般会选择不涉及股权的契约形式。

假设1:行业竞争强度越高,则竞争性战略联盟越倾向于选择较为松散的合作结构。

(二)资源特征——联盟结构

文中用资源的稳定性水平对联盟内的资源特征进行刻画。不同类型的资源往往具有不同水平的可模仿性或可转移性,那么为了获取比较稳定的资源,企业需要选择较为紧密的联盟结构,以期在与伙伴密切互动的过程中对那些资源进行更有效地学习或转移。

假设2:资源稳定性越高,竞争性战略联盟越倾向于较为紧密的合作结构。

(三)关于外生合作效应

竞争性战略联盟的合作效应分为外生及内生两部分,外生合作效应指的是在外部环境因素作用下,联盟对外部环境产生的影响,而内生合作效应是指在联盟内部因素作用下,联盟对内部成员产生的影响。从效应的内容角度讲,无论是外生还是内生合作效应都需要用风险和绩效两个方面进行测量。

外生风险方面。本文关注市场不确定性风险,并借助需求不确定性、技术不确定性以及竞争不确定性进行测量。有学者指出,当组织获得更大的市场力量时,它所面临的关于需求、技术更新以及竞争环境等方面的市场风险水平将得到有效控制与降低,而较为紧密的股权式结构相对于松散的契约结构更有利于增强联盟整体在市场中的影响力。

假设3:联盟结构紧密程度越高,那么竞争性战略联盟感知的外生风险水平越低。

此外,当行业竞争强度较高时,激烈的竞争往往会导致对手采取意外的竞争行为,即市场的竞争不确定性会增加,因此有:

假设4:行业竞争强度越高,竞争性战略联盟感知的外生风险水平越高。

外生绩效方面。本文重点讨论竞争性联盟对于提高市场集中度、促进技术进步、改善竞争结构、节约社会资源等方面的贡献水平。一般说来,联盟结构的紧密程度能够在较大程度上体现企业的合作深度,随着合作程度及层次的加深,联盟成员创造协同效应的可能性就越大,从而有助于提高联盟对行业的影响,因此:

假设5:联盟结构紧密程度越高,竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

行业竞争强度越高,在企业间引发恶性竞争的可能性就越大,如价格战、串谋等不正当竞争行为。但是如果企业能够选择具有互补能力的对手进行合作,相互取长补短,则不仅有助于消除恶性竞争行为,而且还能够节约社会资源,促进行业集中度提高并形成规模效应。

假设6:行业竞争强度越高,竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

此外,现有研究对于市场风险对绩效的影响关系并未形成统一认识。本文认为外部市场风险将影响成员对联盟的信心及联盟的稳定性,从而对联盟的最终绩效产生消极影响。

假设7:外生风险水平越高,竞争性战略联盟的外生绩效水平越低。

(四)关于内生合作效应

内生风险方面。较多文献表明,联盟结构紧密程度与关系风险之间存在负相关关系,如股权式联盟较之契约式联盟,其关系风险水平往往较低。从而我们可以推广出如下假设:

假设8:联盟结构紧密程度越高,竞争性战略联盟的内生风险水平越低。

同样,资源稳定性与联盟内部风险之间也可能存在负相关关系,因为资源稳定性越高,意味着资源越不容易被其他成员模仿或转移,从而伙伴会减少其机会主义行为,以免徒劳。

假设9:资源稳定性越高,竞争性战略联盟的内生风险水平越低。

内生绩效方面。本研究的联盟绩效进行评价的指标将包括:利润水平、盈利能力、市场份额、竞争地位、组织创新能力、管理能力以及合作过程满意度、合作结果满意度等。依照假设5的推理方式,同样可以得到:

假设10:联盟结构紧密程度越高,竞争性战略联盟的内生绩效水平越高。

当伙伴向联盟投入的核心资源具有较高的稳定性时,伙伴间的侵占风险将较低,合作过程中的冲突与矛盾也将会减少,从而协调成本显着降低,最终提高联盟的内生绩效。

假设11:资源稳定性越高,竞争性战略联盟的内生绩效水平越高。

假设12:内生风险水平越高,竞争性战略联盟的内生绩效水平越低。

最后,当联盟内生绩效水平较高时,意味着合作成员/联盟整体在市场上的影响力会有所扩张,并往往伴随着市场份额的增加、行业地位的提升等表现,而这些都将直接导致行业竞争格局发生改变、市场集中度获得提高等市场效果。因此:

假设13:内生绩效水平越高,竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

因子分析和结构模型

(一)因子分析

基于205份的有效问卷,本文采用SPSS15.0软件包进行了因子分析。结果表明:行业竞争强度有3个维度,即企业数量、企业相似程度及行业壁垒(一致性水平α=0.768,变量对因子的解释程度R=68.608%)。资源稳定水平有3个维度,即不可模仿性、不可转移性与不易吸收性(α=0.805,R=72.134%)。内生风险有2个维度,即机会主义和不协调性,其中机会主义用隐瞒信息、不完全履约和窃取资源3个指标说明;不协调性用相互包容不足及相互信任不足2个指标说明(α=0.814,R=80.684%)。

内生绩效有3个维度,即经营水平、发展水平和满意度,其中经营水平用利润水平、盈利能力和市场份额3个指标说明;发展水平用管理水平、创新能力和竞争地位3个指标说明;满意度用过程满意度和结果满意度2个指标说明(α=0.842,R=77.918%)。

外生风险有3个维度,即需求不确定性、技术不确定性与竞争不确定性(α=0.819,R=73.482%)。外生绩效有2个维度,即集中度和行业成长性,其中行业成长性用优化竞争结构、促进技术进步和节约资源3个指标来说明;集中度用行业集中水平1个指标来说明(α=0.739,R=87.351%)。内部一致性水平α和解释程度R均高于检验要求,所以,量表具有了较高的一致性,因子分析的结果具有较高的可靠性。

(二)结构模型

因子分析发现,在竞争性战略联盟中,外部行业竞争强度、内部资源的稳定性水平、联盟结构紧密程度以及合作效应之间的关系,可以通过图1所示的结构模型来描述。该概念模型表明:

第一,行业竞争强度、联盟结构模式与竞争性联盟的外生绩效及外生风险之间存在直接影响关系,同时行业竞争强度可能通过联盟结构对外生合作效应的两指标产生间接影响。

第二,合作成员向联盟投入资源的稳定性水平、联盟结构模式与联盟的内生绩效及内生风险之间存在直接关系,同时资源特征可能通过联盟结构对内生合作效应具有间接影响关系。