商贸公司副经理
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商贸公司副经理范文第1篇
在这次财务大检查中，找们根据有关部门的部署，成立了检查领导小组，由主管财务的副经理任组长，以公司财务部为主，对本公司和下属分公司的财务收支清况进行了认真的自查。在自查过程中，发现有以下情况和问题，现报告如下：
1．去年年初．因流动资金极度紧张，经有关部门同意，将局里给的外汇额度xx万美元由省外调剂中心调出，所得人民币xx万元列作流动资金；
2．以前年度曾卖出过一部分调剂外汇，买卖过程中取得的利息收入x x万元，挂帐应付款，上年来从应付款帐户直接调至专用基金帐户，列作生产发展基金。
3. 有一部分销货款计xx万元挂帐应付款结转下年度，来体现在当年的销售实现。
4．全年支付劳务费现金xx万元，支出方向是用于装卸货物x万元；业务员交谊经费xx万元，其它零星支出xx元。
5．午餐补助，每人每天30元，金额列支企业管理费．按规定每人矿天只能列支12元，全年超列金额xxx元。
以上1~5项金额合计xxx万元。
特此报告。
商贸公司副经理范文第2篇
After selling a real estate in Shanghai, Jiacheng Li’s family is breaking the ground lately of the Shanghai Zhenrufu central area project---its biggest real estate project in mainland China.
在李嘉诚陆续出手上海物业之后，李氏目前在内地最大一个房地产项目，上海真如副中心核心地块项目的建设将于近期破土动工。
“前几天我收到了李泽钜先生的亲笔信，希望政府在确保开工上给予协助，目前长江实业已做好了所有准备，只等开工批复下达。”上海真如城市副中心开发建设投资有限公司总经理何智奇表示：“具体日期有望敲定在3月，最迟4月。”
何智奇透露，真如副中心项目，总面积约100万，总投资将超过100个亿，是李嘉诚在内地房地产业最大一单投资。
在刚刚过去的2008年，内地楼市进入调整期之时，长和系在上海先后出手世纪商贸广场、御翠豪庭等高端物业；2009年初，长江实业再次被爆欲抛售陆家嘴地块、真如副中心项目缓建。
在内地楼市投资素有“风向标”之称的李嘉诚，到底是“看空”还是“看好”上海楼市？
在位于普陀区大渡河路，真如副中心开发建设投资有限公司展厅的沙盘模型上，核心地块长江实业的项目尤为吸引人，一座主楼“高耸入云”。
该公司提供的材料显示，长实项目正位于其启动区A3―A6四个核心地块，其主楼位于曹杨路、铜川路交叉点，高280米。
普陀区区委书记周国雄表示：“长江实业这幢楼将有望成为上海西北部，乃至整个浦西的一个地标。”
“事实上，2006年12月长和系就以22亿购得了真如这个17万平方米的地块，”上海真如副中心开发建设投资有限公司市场部副经理严蓓说：“即便是经济危机，长江实业运作这个项目步骤一直是按进度进行。”
何智奇透露，“目前只要上海规土局等职能部门的批示下来，即可动工。长江实业人士也表示项目开工越早越好。
上海真如城市副中心开发建设投资有限公司总经理何智奇表示，可以预判真如这个项目李嘉诚胸有成竹，未来真如这100万平方米的物业入市，以每平方米售价2万保守估计。其未来市场规模也达到200个亿。
同为香港地产巨头，恒隆地产在2月10日公布了2008年下半年业绩，公司半年纯利同比下降68%。但上海物业的租金收入及溢利分别增加23%和30%，至8.29亿港元和7.04亿港元。
仲量联行亚太区董事陈立民说：“恒隆以往在中国内地业务对其的业绩贡献是10%，随着香港的业绩的倒退，目前内地业务的贡献已经达到了40%，经过金融海啸的洗礼之后，香港地产商未来不得不把在内地的投资扩大。”
值得一提的是，恒隆这40%的贡献量，只是来自其位于上海的两大商圈的两座地标性建筑――一座是上海副中心徐家汇商圈的港汇大厦、另一座是上海南京西路的恒隆广场。
对此，易居中国分析师薛建雄认为：“当经济情况较好时，大型开发商的触角会伸到二线、三线城市之中，经济形势不好，外资开发商会收回到上海这样的大型城市。“小城市价格空间有限，在上海2万楼面价拿的地，可能会卖到10万。”
薛所言非虚。港资地产巨头看起来加大了在沪的投入――同有“香港地产五虎”之称的新鸿基，近日也传出增资30亿元人民币的三年期贷款，以支援上海总投资250亿的三大项目发展；瑞安集团也向农行的融资额度达到了空前的130个亿。
商贸公司副经理范文第3篇
成就：提货额呈现翻番增长
在原有客户数值的基础上，2014年于朵贸易区域分销客户增加超过50家，其中以专卖店形式合作的占比最大，接近20家。客户数量的增加成为提货规模扩大的最大贡献者。
回顾过去的一年，总经理曾毅认为，提货额呈现翻番增长的最大原因得益于下级经销商客户的增多，这部分新开发和新拓展的客户资源，成为增量的主要原因。当然在这背后，于朵贸易也做了大量细致的辅助工作。如果说2014是发展拐点之年，那么在未来，对于公司和整个行业来讲，高速发展的背后必然要存忧患意识，也意味着更多的改革，而这种改革不仅是发展的必然，也是发展的动力。
而谈及在市场上的发展，曾总说，提货额度呈现翻倍增长的背后，是建立一套科学互助的动销机制，与下级客户形成稳定的合作，并出台一系列政策和落实的行动。
必杀技：动销机制助力规模化发展
对于绝大多数发展到一定规模的大型商贸公司来讲，在规模冲破亿元之后，再持续增量成为一件难事。商做规模上量两个很关键的指标是外部经营和内部管理，二者在商家规模化发展道路上缺一不可。而对于净水品类的商家来讲，依托行业涨潮大背景，在公司发展之初，与成熟品类商家相比较，更容易赢得销量，但随着时代的变化，一买一卖的简单合作关系已经不再适应多元化的市场，如同厂商之间面临着双向选择和优化一样，在商开发二级客户的过程中，这种双向性的选择更为明显。
而对于公司而言，这种双向选择的合作也反映出了整体经营质量的提高。面临着诸多的品牌和一级商，二线客户、尤其具有长远发展规划的客户更倾向于选择那些品牌实力和运营能力更强的商。在这样的背景下，这种合作对于型商贸公司来讲，似乎是一种更为靠谱的模式。因为首先从终端卖场合作角度来看，由于缺少现金回笼和费用压力，降低了消费回报，同时这部分的费用支出必然要超过对下级客户的投入。虽然终端卖场有销量支撑，但各种综合费用的叠加必然导致商一方面面临资金压力，另一方面较高的终端零售价不能让利消费者也增加了产品普及推广的难度。曾总告诉记者，实际上从整个工厂的指导思想和本公司的发展轨迹上来看，多元化渠道的开发和并存成为更适应当前形势发展的必然，在这种必然的趋势当中，有一个环节需要打通，那就是产品向下纵深发展的同时，需要横向拓展客户群，依托完善的客户网点进行本区域的市场布局。
打造系统性的支持平台
由于整个净水行业发展的风生水起，很多下级经销商已经对这一市场跃跃欲试，如果商手中有较好的品牌无疑是开发客户最有利的先决条件，在这样的情况下，曾总的团队在开发客户的过程中进展的还算顺利，但问题的关键是合作的持久度，这个持久度不仅需要最直接的利益作为纽带联系，同时也需要帮助下级客户提升自身盈利能力。尤其是对于有分销客户的商贸型企业来讲，科学规范化的管理不仅存在于本企业内部，对于下级客户这种经营理念和方式的灌输也尤其重要。为此，于朵贸易针对已经开发的二级客户制定了一整套的支撑系统。
在曾总看来，商目前的角色扮演具有多重性，即平台商和服务商的综合体，而在为客户提供支持和服务过程中，曾总和他的团队在2014年开始投入更多的精力，当然也包括更多的资源。
动销循环机制的形成
2014年年初，于朵贸易组织召开全年招商会，每季度召开分销会。一般而言，这种分销会的主要任务是与客户达成订货协议。但与常规的硬性指标和任务规定所不同，在会上曾总会为下级客户进行产品梳理定型号。内容涉及：专卖店销售机型、区域特色机型、布局网点机型，根据合作形式以及客户和区域特质进行产品区隔和划分。
产品定好后，接下来的工作进一步细化，例如哪些产品可以做单刀机，以特价机状态投放市场，当然要对客户说明利润空间上的差异，这是必然也是必须的。同时，通过利润机的制定实现盈利空间提升，双管齐下进行产品制定和组合。实际上，无论是单刀机还是利润机，对于一级商来讲都是一种让利行为，以先期保证客户利润最大化。
除此之外，在促销方式上，同样帮助下级客户进行梳理，进行立体宣传。每一次分销会，曾总都会制作一项主题，整合本身和二级客户的力量，进行立体化的推广和宣传。例如广州的各地铁站、公交站台、小区电梯间、当地报纸等进行综合性的平面广告投放。对于二级客户而言还会得到更多的物料支持，如主题吊旗、地贴、大型喷绘、宣传DM单页、条幅等，根据客户的提货规模和销售规模进行免费配送，进行物料方面的支撑。这样形成平面、地面、空中立体化的宣传推广，将品牌和活动信息进行多渠道的传播，更好的助力客户在当地促销活动的开展。
第三，除价格政策和销售政策和单刀机利润机的制定，还提炼了赠品组合政策。如，客户提某款产品，免费获赠或一套滤芯、或一套电水壶、或一套茶具等。宣传方案、促销方案、激励方案、推广方案，形成循环动销。这样一整套活动和方案的制定和执行，一方面给予下级客户更多信心，另一方面商在开拓和维护客户上成功率也更高。
当然，曾总介绍，在这个过程当中，也有一些客户跟不上公司的发展思路和脚步，还有一些客户对整体发展的理念并不认同，这是合作中不可避免的磨合。对于那些抱有先期试水并没有大力投入的客户，通过循序的动销机制进行感染和带动，几次会议之后，其参与度被调动起来，接下来的资源整合、机型配比等一系列活动跟下来，形成良性合作和循环。曾总说，2015年这种分销会的召开频次会更高。
提升客户的后台管理能力
这是从动销机制上而言，而对于后台平台商综合内功方面，于朵贸易推出针对客户开展系统性的培训，包括导购员培训、产品销售技巧培训、企业文化培训、售后服务培训等，一旦客户售后服务出现问题，例如售前机、售后机无法处理，由公司派专门人员上门现场解决或者给予指导。一系列的培训和服务机制的出台，对于整个公司2014年分销客户、专卖店、提货数量的增加以及利润的贡献发挥了巨大作用。
关注点：通过改革持续深化和优化
2015年除了达成过亿元的目标之外，很多深化和优化的工作都将持续展开。实际上，对于发展速度过快的商贸企业来讲，步子迈得越大越快的另一面则意味着需要思考脚步是否迈稳的问题，在于朵贸易快速发展的2014年，也出现过类似的现象。
当公司发展到一定规模，既定任务和指标达成之后，难免出现一种懈怠，这种状态类似于“温水煮青蛙”，往往让人失去斗志，陷入安于现状的状态。曾总坦言，进入2014年，当公司业绩呈现蒸蒸日上之后，公司内部确实出现一些问题，而这种问题不可回避。如果说公司成立之初是融合年，2012年是过渡年，2013年是稳定年，2014年进入发展元年，同时也是最危险的一年。在公司内部年会上，曾总强调了危险机制存在的必然，因为当一个人或者公司具有危险意识，才有步步为营的防范准备。一旦懈怠和浮躁情绪产生，恰恰会使公司发展陷入危险，当意识到这一点，曾总强化在公司经营过程当中的监控，发现问题及时处理和调整。“戒骄去躁，立定脚跟”成为这位80后老总在意识到公司发展短板之后的感悟，而这感悟的实现和落地，首先从内部抓起。
内部改革形成减员增效的优化配置
在进行一年一度的职责描述之后，曾总将对公司内部的岗位、薪资规划、财务预算等进行重新梳理。
目前，于朵贸易员工近150人，在述职过程中明确各人工作内容，通过调整岗位将有交叉性质的工作进行合并。调岗措施的实施，既起到增加各人综合业务能力，增加对公司业务的熟悉程度，同时实现减员增效的目的。在这个过程中，曾总总结的一套“井、川、三、十”四字法，这也将成为今年内部管理法则实施。
目前，曾总正在做这种管理方法的思维导图，通过四字法从三维立体、纵向、横向以及象限维度对内部管理方法和内容进行确定和延伸。而目前曾总要做的第一件事就是“减员”与“增效”的并行不悖。
以公司内部的8个经理职位为例，曾总着手进行合并。将商场包括专卖店和分销客户体系合并成为销售部，另设电子商务部、财务部和人事行政部，精简部门之后，需要对各部门经理的综合能力进行规划评定，第一、专业能力，具备本岗位所具备的专业能力，如销售部经理应具备营销能力，电子商务应具备电商专业能力，财务更是要具备综合的财务专业能力等；第二，管理能力，整合后的各部门经理，其管人理事能力应该整合四字法进行多维度的人事管理；第三，财务能力，曾总说不懂财务的总经理是不合格的总经理，财务能力在管理层必须全员具备；第四，业务沟通规划能力，对内跨部门之间需要沟通，对外业务交流需要沟通，沟通是一项很大的成本，降低沟通成本也是减员增效的体现，沟通能力亦是必备。当然每家公司在不同时期对不同能力有着不同的要求和不同着重，于朵贸易2015年将根据以上四项能力的KPI评估分值进行经理、副经理、主管等岗位的调配。
行业改革存忧患意识解决服务乱象问题
净水行业面临前所未有的涨潮期，但同时曾总认为也存在一个普遍的问题，即行业在未爆发之前，政府监管机制不够完善，同时水事件的频发也刺激了市场发展。而随着市场发展，政府加强了相关方面的管控，一旦管控严格，各项指标和资质的检查将会前所未有的严苛，诚然，政府干预的加强对行业有序发展来讲是一种推动，这就对厂家和商提出了新的考验。
但实际上，对经销商特别是小厂家而言，将是新一轮改革洗牌的开始。
另外，在行业起台风之际，对于每个品牌企业和商来讲，尤其是位列三甲的净水品牌和发展到一定规模的商，持乐观预估的同时别将风险意识丢到脑后，因为退潮后难免现出裸泳者。所以，自我内功的修炼是必然，时刻步步为营，存忧患意识。如果对今天净水行业没有深刻认识，没有建立起相应的团队和机制，大规模的进入这个行业显然是有欠考虑的。
商贸公司副经理范文第4篇
第一部分 认识领导
一、 要求
1、了解领导简要信息，准确把握汇报方式；
2、做好领导讲话、履历、分管业务等资料收集，熟悉领导性格、找到领导关注点，便于更好地交流。
二、 内容
姓名
性别
年龄
籍贯
职务
级别
分管工作
毕业院校
工作履历情况
近年讲话重点摘要
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第二部分 了解自己
一、 要求
1、了解自己，有效制定汇报方式；
2、要真实准确填写信息，准确定位自己。
二、 内容
姓名
程娟
性别
女
年龄
40
籍贯
江苏武进
毕业学校
南京经济学院
参加工作时间
2001.10
任职加油站经理时间
2002.5
从事过的岗位
核算员、副经理
工作履历
2001.10-2009.2 加油站核算员
2009.3-2002.5 加油站副经理
2002.5-至今 加油站经理
自我360°分析
性格：内向
强项：严以律己
弱项：不善言词
员工评价：兢兢业业
领导评价：工作踏踏实实
家人评价：太注重工作
自我认知：需开拓思路，提升语言表达能力
第三部分 熟悉加油站
一、 要求
1、熟悉所管理的加油站真实、准确、有效汇报；
2、真实填写信息、认真总结分析、简明扼要提炼。
基本情况
加油站名称
常州兴发加油站
编号
RC04
加油站类型
城区站
星级
三
加油站性质
全资
投资情况
改造次数
2
盈亏平衡点
13.52
地址
天宁区劳动中路536号
电话
88813831
占地面积(m2)
2000
建筑面积(m2)
241
设备、设施情况
油罐数量
5
油罐总容积(m3)
150
其中，汽油（ 4 ）具，（ 120 ）m3 、柴油（ 1 ）具，（ 30 ）m3
加油机数量(台/枪)
4台/16枪
类型（潜泵/自吸）
潜泵
其中，汽油（ 15 ）把，分品号（ 92#、95#、98# ）；柴油（ 1）把，分品号（ 0# ）
监控情况
（ 12 ）路摄像头，是否为高清（是 ），是否带拾音（ 否 ）
消防应急设施
应急箱（1）个、报警器（1）个、警戒带（0）个、推车灭火器（2）台、手提灭火器（20）个、灭火毯（6）块、吸油毡（0）块、消防锹（6）把、消防沙（2）m3
员工情况
员工数量
9
平均年龄
35
学历情况
中专
男女比例
1：8
工资水平
2000
属地比例
1：8
党员数量
少数民族人数
获得荣誉情况
政府颁发荣誉：2002年荣获常州市青年文明号
公司颁发荣誉：2015年安全环保先进集体
销售情况
当前
日销量
柴油(吨)
0.2
去年
年销售量
柴油(吨)
74.2
汽油(吨)
10.4
汽油(吨)
3861.6
燃气(m3)
燃气(m3)
非油（元）
3000
非油（元）
78万
油品销售品种及单价
92号6.47元/升，95号6.88元/升，98号7.64元/升，0号6.06元/升。
自助加油推行情况
92号全天自助优惠0.1元/升
各种支付方式占比
现金48%，银行卡15%，IC卡31%，微信3% 支付宝1%，其他2%
非油品类及销售占比
香烟64%，包装饮料1.5%，奶类2.7%，酒类4%，家庭食品11.3%，日用品2.7%，清洁用品1.4%，汽车用品5.8%，其他6.6%。
配货方式及周期
中央仓配货结合地采，一月配3次
已提供的对外服务项目：
√便利店 保险 车辆维修 汽服业务 快餐 宾馆
竞争对手情况
统计半径（KM）
3
油站数量（座）
8
中国石油数量及份额
3
中国石化数量
3
中国海油数量
1
中化数量
合资品牌数量
社会加油站数量
1
主要对手品牌及名称
中海油桃园加油站
距离（KM）
0.3
油品销售品种及单价
92号6.17元/升，95号6.78元/升
油品日销售量（吨）
12.5
非油日销售额（元）
其他补充信息
美团网加油96折，加200元送抽纸一盒
注：加油站类型：按四类站分类方法，可填写城区站、城乡结合部站、高速公路站、国道站。
加油站星级：1-5星级，达标，未达标。
投资情况、盈亏平衡点：由分公司投资、财务提供数据。
属地比例：为本地员工占比。
第四部分 定位模板
一、要求
1、逻辑清晰：准备充分，先总后分，设置检查路线。
2、重点突出：介绍出本站特色和典型做法。
3、表现自如：大方得体、亲切自然，忌语气生硬。
4、折射全面：透过介绍反映与机关、顾客和政府关系。
二、内容
1、通用部分
迎接礼仪
车门开启：重要领导来站，站经理及管理人员列队欢迎。领导车辆到达后加油站经理为领导开车门。
握手方式：握手时，距领导约一步远，上身稍向前倾，两足立正，伸出右手，四指并拢，虎口相交，拇指张开下滑，与领导握手。为了表达站经理的真诚和热烈，时间在3-5秒，并上下摇晃几下，但不可太用力。领导伸手后，站经理方可与领导握手。
握手距离：与领导握手时应注意距离，一般情况为一步的距离，但是需注意以下细节：如领导与站经理的身高差不多，则保持距离为一步；如领导比站经理高，则可略微近一些，让领导感到优越；如领导身高低于站经理，则可略微远一些，让领导没有压迫感。
欢 迎 辞
尊敬的 X总 、各位领导好：
我是 兴发 加油站的站经理 程娟 。
我代表全体员工欢迎各位领导莅临 兴发 加油站检查指导工作！这是我们站的核算员（职务） 刘桃桃 。
基本情况介绍
下面我首先给领导介绍一下我们站的基本情况：
兴发 加油站位于 江苏 省 常州 市 天宁区 ，于 2005 年 1月 15 日开业，占地面积 2000 平方米，建筑面积 241 平方米；是 全资 型加油站 2013 年被 股份 公司评定为 三 星级加油站；现有员工 9 人、平均年龄 35 岁；日销量 10.5 吨，柴汽比为 1：53 ；便利店营业面积 40平方米，日营业额 3000元。
经营管理特点
我们加油站在经营管理上主要有 3 个特点，简称 三多 ：
一是 女员工多 ；
二是 汽油车多 ；
三是 自助加油的多 。
（此部分为个性汇报部分，根据所汇报加油站实际情况描述，要求简洁明了，建议不超过四个特点，同时要做好相应特点的应答准备）。
2、随机部分
随进度介绍
以下随检查进度随机介绍，在此基础上临场发挥：
先设置汇报路线，主要现场：加油区、便利店、办公区、油罐区、生活区（餐厅、宿舍、活动室），穿插特色介绍。
汇报定位：
A、通用型（√） B定制型（ ） C、专业型( )
选择汇报类型，要综合领导情况、自身情况，综合进行选择，通用性模板适用于沉稳型领导、内向型性格站经理，按照固定模板汇报；定制型模板适用于创新型领导、外向型性格加油站经理；专业型模板适用于专业性较强，视察目标明确的领导，性格沉稳、专业经验丰富的加油站经理。
A：通用型
（1）、销售量
我们站去年全年零售量为 3935.8 吨，日均销量 10.8吨，其中汽油 10.6 吨，柴油 0.2 吨，柴汽比为 1：53 。今年零售量累计为 318.7 吨，其中汽油 313.1 吨，柴油 5.6吨，柴汽比 1：56 。与去年同期相比，我站今年日平均零售量增幅为 38.1 %，主要原因是： 门前道路的修复通行，车辆的进站率提高 。（对影响销量变化的主要原因进行简要分析，不超过三条）
（2）、市场调查
我们站所处的 地区 范围内还有中国石油加油站 3 座，分别为 五角场、富强、长江加油站 ，我们这几站目前共占据了该地区市场约 12 %的份额，采取了 三站联合 等联合销售的手段，取得了 加强了市场的控制，联合开发了神州专车客户的效果。
周边有中国石化加油站 3 座，其他加油站 2 座。其中，对我站影响较大的竞争对手为 中海油桃园 站，占地面积约为 1950 平方米，罩棚面积约为 502 平方米，日销量约 10.5 吨，柴汽比 0 ，主要客户为 小区车辆与金融企业车辆 ；对我站的影响主要体现在 92号价格促销 方面。我们 前期采取了92号分时段优惠活动开发了新客户，现通过自助加油优惠稳固现场客户 手段与其竞争，取得了 总体上量的 效果。
（3）、客户情况
我们站主要面向周边 小区与中小企业 客户群，平均每日有 420 辆小轿车， 3 辆柴油车进站加油。现有固定客户 105 家，主要为 电子信息、商贸 行业客户，日均加油量为 3吨，占日销量的 十分之 三 。其中最大的客户为 神州专车 ，日加油量为 0.25 吨。
客户维护：
1、首先对站内所有客户群体进行细分，分为：银行卡客户、加油卡客户、固定非协议客户，给每家客户建立详细的客户档案，对客户进行维护和跟踪。
2、建立客户微信群与微信公众号，第一时间把油卡非促销信息，及时互动。
3、定期的对用油量较大的客户进行拜访，在节假日，利用公司的促销政策，对老客户进行回馈，稳定客户。
4、对重点客户建立加油明细，每月分析进站客户的加油量，对加油量波动较大的客户，及时的回访。
（4）、员工及待遇
我站现有员工 9 人，其中站经理 1 人，副经理 0 人，计量员 1 人，核算员 1 人，便利店主管 1 人，加油员 5 人，收银员 0 人，便利店营业员 0 人。
经理月收入约 3500 元，其他管理人员约 2600 元，加油员、营业员约 2100 元。
（5）、倒班情况
我们站的营业高峰时段 16 到 20 点，分 三 班 两 倒。
92号分时段降价期间，我们采取白班1个加油员，站经理、核算员、便利店主管进行轮流上白班，分时段降价时1个加油员负责收银，2个加油员现场加油，提高排班效率。
（6）、便利店
我们站的便利店属标准店，销售 22 类 516 种商品，日均营业额 3000 元，销量最大为 香烟 品种，主要客户/消费群体为 周边企事业单位与私家车 。采取的主要促销手段为 结合节日与季节性促销，现场人员开口营销 。
（7）、安全管理
我们站严格执行上级公司安全管理规定，每日进行
12 次安全巡检，每周进行 1 次安全经验分享，每月进行 1 次应急演练，每年进行 2 次安全综合检查与整改，已经安全运营 4000 天。
（8）、设备及自动化
我站有 4 台 16枪加油机，油罐 5 个，总罐容 150 立方米，其中汽油罐 4 个，罐容 120 立方米，柴油罐 1 个，罐容 30 立方米；
支付方式现有现金、加油卡、银行卡、微信及支付宝等多种支付方式；
安装12路高清视频监控系统，储存时间达1个月以上；
办公室与收银台安装联网报警系统，每月进行测试；
液位仪与物流系统进行对接，现已实行自动配送油品；
出口处的2号加油机实行自助加油，固定加油卡客户；
2012年3月已进行油气回收改造，在G20峰会期间，2016年8月通过国家环保检查；
便利店安装免费WIFI，让客户免费上网使用微信与支付宝方式支付。
（9）、五小文化建设
我站有党员 0 人、团员 3 人。
现场汇报部分
经营策略方面：兴发加油站3公里围内竞争对手就有8个，促销幅度都比兴发站占有优势，竞争异常激烈，而且受地理位置的限制，面对销售不畅的局面，从今年开始，我公司对客户管理工作开始全面推进，通过对现有的客户进行全面管理。我们采用走出去，请进来的办法，加油站积极行动，人人争当销售代表，在加油现场访谈客户、留存客户资料，利用休息时间，发放加油卡宣传卡片，主动登门拜访客户，与小区物业联系上门给居民办卡，发动一切关系介绍客户、开发客户。我站目前80%以上都为固定客户，居民私家车与单位用车较多，金融企业单位职工车辆也多，其中，加油卡客户占总销售的32%左右。
现场服务方面：我们站率先在常州公司开始实行 “您监督，我买单”客户服务承诺工作，重点做好与顾客的交流沟通工作，对顾客提出的问题及时作相应的答复，同时提高人员的服务操作效率。兴发站位于市中心的劳动中路，附近居民小区金融企事业单位多，过往轿车多，但附近分布的站点也多，竞争对手多。如何留住每一个如今特别注重时间概念的客户？尤其是那些开高级小车的民营企业老板。在加油高峰期，从加油站经理及所有当班员工到加油现场进行服务工作，让客户看不到一个坐着不动的，做到“三快”、“脚快”，在最快的时间内迎上前将车辆引到正确的位置；“口快”，礼貌热情打招呼，问清顾客所需油品、数量及付款方式（加油卡/现金/银行卡）；“手快”，以最快的速度为顾客加完油，开好票，引导车辆出站。在加油高峰期，通过大家的共同协作以热情周到，消除客户不愿排队的心理，不让一个客户出现油门一加匆匆而去。同时，不忘借机现代人的时间观念，向客户提醒每次加满，减少加油次数，实现车辆到站加满率达80%。
便利店汇报部分
（油站经理用手势引导领导先行进入便利店，同时以最快的速度进入。“各位领导里面请！”，此时便利店主管致欢迎词：各位领导，欢迎光临！）
加油站经理继续对便利店进行汇报：
兴发加油站主要的客户群体中具有一定的高品质消费人群，便利店营业面积40平方，销售22大类500多种商品。今年通过我们的努力，到X月份销售额为：X万，油品销售X吨，非油贡献达X元/吨。今年年销售额可突破100万。我们便利店销量主要以香烟、食品、饮料、汽车用品、酒为主，根据顾客的消费需求和地理位置特点，我们又相继增加了高档糖果、烟嘴等商品，目前销售效果较好。
各位领导：这边是收银区域，也就是加油站的黄金区域，在两端我们一共陈列了30多种糖果及茶叶，为了满足年轻人时尚消费心理，我们还增加了一些精品糖果，比如费列罗巧克力糖，效果很好，由前期月均销售2000元增长到3000元左右，销售翻了一倍，有些商品还是顾客给我们提供的信息呢。在收银台右侧我们还陈列了汽车挂件，正面陈列的是中高烟酒及日用品，增强了商品的立体感，使顾客选购商品一目了然，另外将最新的促销信息以广告灯箱的形式展示，方便客户了解信息。
我们结合节日促销特点，走访大型超市及具有特色的便捷超市汲取养分，从而对便利店进行设计装饰，披上节日的盛装。从视觉、听觉及员工现场互动行为三方面来营造气氛。
办公区域汇报部分
各位领导，这是我们的办公室，是接待客户及处理加油站日常事务的地方。我们的办公区域较小，但每一样物品都实行定置化的管理。我们设有24小时监控设施，遥控报警实施，实现与110的24小时联网，投币保险柜镶嵌在墙体内，确保加油站安全平稳运行。这是电子巡更点，我们统一按照管理规范标准制作，我们对油站8个部位的安全、卫生、公物保管罗列了巡检要素，规定了巡检人、巡检时间和闭路巡检路线，我们通过巡检系统能够及时检查、监督、巡检是否执行到位，提高了巡检执行力，保障了油站的安全巡检力度。
这边是我们的零售管理系统，每周一晚都进行重启一次，保障加油作业正常运营。各位领导，近年来公司为了提高员工上下班交通安全管理需要，特地为每个油站制作了“交通安全管理卡制度”，我们还根据每位员工情况制定了交通风险识别卡，员工随身携带安全平安卡，上班插卡，下班随身携带！时刻提醒职工爱惜自己的生命！加强交通安全防范！
（引导领导到食堂）
一、（走进食堂）边走站经理边介绍
各位领导，目前我们站有9人在食堂用餐，公司工会组织对员工在站生活一直非常关心，关心一线职工冷暖，保证住站员工吃住不花钱，想员工之所想，急员工之所急，还为我们配备了后勤人员，每月给每名员工补贴140元伙食费，员工过生日公司也补助150元，帮扶人员也来站自掏腰包给我们改善伙食。
目前我们员工吃饭实行点餐制，每天上班人员把想吃的菜写下来，由做饭大姐做。做到“员工想吃啥，大姐就做啥”满足需求，自从采取点餐制度后，员工对伙食满意多了，再也不象以前浪费很多粮食了，而且每月我们还会组织一次聚餐。
手指“伙食费公开栏”：同时我们餐厅伙食费实行公开制度，按照“月初列支计划，月末有公开，每餐实行点餐制，月末实行加餐制”进行管理，员工对目前的伙食很满意！介绍员工情绪牌，油站经理手指员工情绪牌，各位领导这是我们油站的员工情绪牌，发现员工不快乐，及时疏导，让其上班不带情绪上岗，更好地快乐生活与工作！
二、 引导领导到食堂里面的浴室
各位领导，这是兴发站的浴室，因加油站人员下班较晚，天气炎热时员工的洗漱不方便，公司特配备了热水器，一天劳累下来，让我们员工洗上热水澡，上班的疲劳也不翼而飞，同时公司了配备了洗衣机，特别是冬天洗衣服不会冻伤手，大家对此很满意。
三、若小菜园蔬菜长势较好，出食堂后引导领导参观小菜园（附加）
各位领导，这边是我们的小菜园！为了激发员工热爱集体的团队意识，加油站员工便利用加油站生活区的空闲地块，建起了自己的小菜园，员工主动利用空闲时间去浇水、除草、施肥，现在菜园种植的青菜、菠菜等蔬菜，不仅满足了加油站员工的日常新鲜蔬菜食用，还节约了员工的伙食费用。用辛勤的劳动去换取美好的果实，这不仅在一定情况下，增加了工作乐趣，同时又在潜移默化中陶冶员工爱岗敬业、扎根中油的情怀，绿色菜园成为兴发加油站的的一道靓丽的风景。
宿舍汇报部分
（引导领导至宿舍）
向领导汇报宿舍情况
各位领导，这是我们的员工宿舍，公司工会一直都很关心员工的住宿条件，公司按照《加油站管理规范》等相关要求为我们站宿舍进行了标准化的配置：从床、被子、三件套、写字台、衣柜、鞋柜、空调、到夏天的蚊帐等，大大改善了员工的住宿条件。我们在开关上张贴“节约用电”蓝色小标签温馨提示，体现人文关怀、节能降耗、费用管理。空调开启时夏季空调开启温度不得低于26℃，冬季开启温度以20℃为佳，同时在站内开展不浪费一度电、一点水、争做节约型班组活动，大大降低了油站吨油费用成本。加强设备维护保养，增长使用寿命，减少维修费用。
活动室汇报部分
（引导领导至活动室，活动室汇报顺序根据情况而定）
一、汇报主要内容应包括
（介绍党工团建设、员工生活情况、站务公开、学习园地、文体活动、五小文化，重点突出加油站党工团建设成果。）
各位领导：我们兴发加油站在公司的指导下成立了团支部、工会小组及民主管理小组。在日常工作中我们依托党工团建设，深入加油站管理的各个层面。兴发站现有入党积极分子1人，团员2人，通过全站人员的努力，2011年被评为常州市青年文明号。全体员工都积极参加公司技能鉴定，现有加油站操作员技师1人，中级工2人，初级工3人。公司为员工活动室配备了电视机、图书、文体用品等业余生活很丰富、很满意。
兴发加油站实行民主化管理发生了很多变化，人还是那些人热情高了、干劲足了；设备还是那些设备变得好使了；门还是那扇门，窗还是那扇窗，但是变干净了，究其因，那是民主管理让一帮人都动起来了！”比如我们在加油站每月进行先进班组投票，对销售情况进行上墙公布排名，在加油站形成了“比学赶帮超”的竞赛氛围。
我们经常开展丰富多彩，健康向上的员工文体活动，调节员工的业余生活，减轻紧张工作带来的压力，确保员工健康、快乐地工作着，增强团队的吸引力和凝聚力。开展读好书活动，还利用公司给我们配备的羽毛球、乒乓球、跳绳、象棋等开展一些体育比赛，拉近员工的距离。我们定期与不定期走进环保工人队伍，对公交站台进行清洗，对马路进行清洁等，受到群众的好评。我们还参加了计量局举办的道德讲堂，对油品的计质量进行郑重承诺，让消费者明明白白消费。
结束欢送
商贸公司副经理范文第5篇
吉林万通药业集团座落于长白山麓浑江河畔素有“中国医药城”美誉的通化市，是以医药为主导产业，集生产、销售、研发为一体的大型现代化制药企业。
万通药业的前身是通化市第二制药厂。1997年底，一直在商界摸爬滚打的潘首德受组织选派开始接手这个濒临破产的国有企业。在艰苦的创业历程中，董事长潘首德带领全体员工弘扬“科技兴厂，药业报国”的企业宗旨，秉承“造好药，为人民”的核心理念。经过3年改革创新，企业实现转制，成立了万通药业股份有限公司，使企业由弱到强，并迅速成长为吉林省优秀企业，跻身全国医药企业100强；2005年组建吉林万通集团有限公司，进入福布斯的中国企业潜力百强企业；2008年企业更名为吉林万通药业集团。集团旗下拥有通化万通药业股份有限公司、吉林万通药业有限公司、梅河万通药业股份有限公司、郑州万通药业股份有限公司、北京金田万通股份有限公司、通化万通房地产开发有限公司、通化万通大酒店有限公司、通化万通大厦有限公司、万通药品经销有限公司、通化万通小额贷款股份有限公司等10家各具特色、协调发展的子公司。
万通公司在董事长潘首德、总裁潘葳的带领下，秉承“造好药，为人民”的理念，经过十几年的创新发展，取得了令世人瞩目的辉煌业绩：形成了以制药业为主，兼营药品研发、药品销售、房地产开发、商贸餐饮服务于一体，固定资产20.5亿元，员工5000余人的大型现代化实业集团。从“万通漠式”到“万通效应”；从风行十年不衰的“万通筋骨片”，到抗癌特效药“楼莲胶囊”等产品的研制成功；从“走出去，建立桥头堡”提升企业国际竞争力战略的制定，到在印度尼西亚、马来西亚、俄罗斯等国家建立海外分公司，标志着吉林万通药业集团现已发展成为一家在国内外有一定影响力，具有产业多元化、营销网络化、管理人性化、商贸国际化等诸多特点的大型现代化医药企业。
新一代企业家在成长
潘葳是万通集团创始人潘首德董事长的漂亮女儿。受家庭氛围影响，她从小就有经商意识，自己将来的理想就是像父亲一样当大公司的总经理。潘葳在大学主修的是会计与中文专业，1999年毕业后，潘巍靠从父亲那里得到的50万元启动资金开始创业，从服装店做起，只用两年时间，就实现纯利润100多万元，充分体现了她善于管理和经商、做事细致、充满人文关怀的严谨作风以及严格、果断处理问题的出色才能。与此同时，潘葳在商场得到了磨砺，开拓了视野。潘首德认为，女儿具有悟性强、勤奋和严谨的特点，并有意识地逐步在企业经营实践中加以培养。
2000年万通由国有企业转制为股份制企业，潘首德成为一名民营企业家。2001年，应父亲之邀，潘葳进入万通，以普通员工的身份，扎扎实实从基层的市场部科员做起。在最初负责招聘工作时，潘葳仔细分析求职者心态，亲历亲为走出去宣传企业，介绍企业政策，与毕业生谈心，为应聘者培训，仅在白山市工业学校，她就一次性招回30名优秀毕业生。几个月后，根据经营需要，潘葳升为市场部部长。2002年初，潘葳升任营销公司副经理，成为公司中层干部。在负责公司营销的岗位上。她尽心培养、选拔富有创新精神的年轻人，先后招募培训1200多名销售员，使之遍布全国31个省、300多个地级市、100多个县(市)，而今，在她的带领下，营销队伍已经扩大到3000人以上，营销网络遍布全国31个省、325个地级市、2861个县(市)。为万通产品扩大再生产拓展了广阔的市场空间。此间，她系统地学习政治理论和国家政策，潜心钻研营销知识，学习市场经济、现代企业管理知识以及法律、广告、会计等相关知识，不断提高了思维、表达和解决问题的能力。2009年，她顺利完成清华大学EMBA全部学业，成功通过毕业答辩，获得硕士学位，这更使她如虎添翼，为管理企业拥有了充足的知识储备。
随着公司宏观决策及战略发展，作为家族中崛起的第二代商界新锐。潘葳义不容辞地升为吉林万通药业集团总裁、万通药业药品经销公司总经理。潘首德把女儿推到前台，希望潘葳不仅成为万通事业的接班人，成为吉林省企业界的佼佼者，而且希望她靠自己的天分与努力，成长为一个真正的民族企业家。潘葳没有辜负父亲的期望，在她的带领下，于2004年制定出科学、合理的销售政策，企业销售业绩4年连创新高，在全国医药市场面临诸多不利因素的情况下，仍然取得骄人的业绩，年平均销售收入10亿元，年均向国家上缴税金6000万元以上。2008年到2009年，在潘葳总裁的带领下，万通人奋勇前行，成功收购了原梅河口涌源药业、长春达兴药业、郑州卫材药业，使之全部成为万通旗下的药业子公司。增加了产品剂型、品种，扩大了生产规模，拥有了强大的研发与自主创新能力，推进了企业的快速发展。企业也获得了国家重点高新技术企业、国家火炬计划重点项目企业、东北三省效益最佳企业、省市纳税状元、纳税明星等一系列殊荣。潘葳本人也先后获得了全国“三八”红旗手、吉林省十大杰出青年、吉林省优秀女企业家、吉林省创业先锋、通化市巾帼岗位明星、东昌区“特等劳动模范”等荣誉称号，并当选为全国青联委员、通化市女企业家协会副会长、通化市政协常委。同时，成功当选为奥运火炬手等一系列珠荣。
依靠质量和信誉打天下
万通药业集团实力雄厚，经营稳健，特别是作为集团支柱企业的通化万通药业更具竞争优势。该公司历经13年磨砺，已成为全国药业知名企业，先后跻身全国药业百强和中国医药制造业纳税百强企业行列。公司先后获得国家重点高新技术企业、国家火炬计划重点项目企业、国家级企业技术中心、中国优秀民营科技企业、全国守合同、重信用企业、全国模范劳动关系和谐企业、中国农业银行“AAA”级信用企业、中国产品质量“AAAAA”级信誉企业、国家级农业产业化重点龙头企业、省市纳税状元等百余项殊荣：全国第十七届管理创新成果奖获奖企业，万通商标荣获“中国驰名商标”。
公司产品结构合理，质量可靠。共拥有13个剂型、229个品种。在品牌战略实施中，成功推出了“万通筋骨片”、“万通筋骨贴”、“万痛消糜栓”、“景志安神口服液”等一批优势产品。并畅销国内外，成为家喻户晓的知名品牌。公司致力于打造全国风湿用药第一品牌，以“万通筋骨片”、“万通筋骨贴”、“万通筋骨喷剂”、“伤湿止痛膏”等“风湿家族”系列产品彰显品牌优势，特别是“万通筋骨片”连续多年在全国同类、同剂型药品中销量第一，被认定为全国风湿用药首选品牌，并被评为“中国消费者十大满意品牌”和“全国百姓放心药”。
公司做为吉林省博士后创业基地，与北京中医药大学等高校联合办学。通过对外合作和自主创新，形成了较强的新药研发能力。
万通药业集团在国内31个省市、329个地级市和2800多个县市以及俄罗斯、印尼等国家建立了营销网络，组建了3000人的销售队伍，形成了强大的品牌推
广力，彰显市场竞争优势。
集团总裁潘葳常对大家讲：“做生意如做人，人站得直，生意就做得旺。”在营销工作中，她牢记“造好药，为人民”的企业核心理念。多年来，万通药业秉承“把经济效益和社会效益统一起来，把企业利益的最大化和消费者的最大满意度结合起来”的企业理念，及时解决存在的问题，避免出现损害消费者的行为，引领消费市场健康发展。为了净化市场环境，公司领导认真听取市场反馈，组织有关人员积极配合当地执法部门加大市场监察力度，严肃处理违纪案件，打击假冒伪劣药品，曾一次就查出假“万通筋骨片”49件并全部销毁，从而保护了消费者利益。
依靠企业文化和社会责任凝聚人心
万通药业集团把关爱社会作为企业义不容辞的责任，在企业发展的同时，坚持回报社会，积极投身社会公益事业。在收购兼并5户国有企业过程中，企业成立“青年创业基金”、“贫困学生助学基金”，妥善安置5000多名职工。积极参与城市建设、希望工程、送温暖工程和慈善事业。
几年来，企业出资5000多万元，在全国范围开展了“3.5”树品牌、创名牌活动和“九九”重阳北京万人登山、告别风湿病赠药活动，在2008年捐助“农家慧通书屋”、“万通杯”全国摄影大赛和通化市女子健美大赛等活动，投入数百万元支持通化市玉皇山公园改造、东昌区新农村建设工程。“5.12”四川大地震发生后，万通员工加班加点生产灾区急需药品，在第一时间内通过吉林省药监局向灾区捐药价值达200万元。潘葳在清华大学读研时通过学校向灾区捐款1万元现金，随后以个人名义，在吉林省赈灾晚会上捐赠价值1000万元的药品。不久又通过省女企业家协会捐赠价值100万元药品。在此之前，她倡导和组织成立了“潘葳助学金”，并出资10多万元，救助了近百名“双特”(学习特别优秀、家庭特别困难)学生，同时成立“潘葳创业基金”，2009年发放创业扶持资金100万元，资助创业青年百余人。潘葳成为2008年度吉林省为慈善事业奉献最多的女企业家。她的捐款金额在全国排名第57位，受到国家慈善总会的表彰，荣获“中华慈善奖”。为维护社会稳定做出了突出贡献，扩大了企业的社会影响。公司的公益行动自1997年至今，已累计捐资捐药折合人民币1.4亿元，万通药业用实际行动诠释了企业勇于承担社会责任和使命，得到了社会各界的认可和赞誉。
