凤凰涅磐

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇凤凰涅磐范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

凤凰涅磐范文第1篇

凤凰，神话传说中的神禽，相传它会在火焰中重生，所以又叫“火凤凰”，每次凤凰死去后，都会在周身燃起大火，这是在从烈火中走出一只小凤雏，重生后的凤凰会比以前更强大，这就叫凤凰涅磐。

凤凰会经历死亡。就好像人会遇到挫折，凤凰顽强的从灰烬中走出来，比以前更强大，人遇到挫折坚持了下来，就会比以前更成熟和沉着……不少人遭受一次失败后就一蹶不振，从此对自己丧失信心，迷茫混日，忘记了自己远大的理想宏伟的目标，自甘堕落，也促成了他失败的一生。

有的同学，一次考砸了，被老师家长责备了一顿，立即丧失了勇气，对考试开始产生恐惧心理，每次测试都像被绑在木串上“烤”，甚至开始产生厌倦心理，作业不会，明天抄别人的，考试通不过，作弊打小抄，开始了他用游击战和持久战与老师父母“磨”的生活，老师和父母不怕磨！而你磨去的却是自己学习的大好时光！失败了，怕什么，就用范伟那句“回头望，人生豪迈，大不了，从头再来！”，一点小挫折就能把你打垮？《天经地义》中的夫妻中年负债，但仍对生活充满信心，终于战胜了常人看来无法承担的劫难。失败是成功之母，这句话被亿万个人说过亿万遍，可是谁又真正领会了这句话的真正含义并切实地做到了这一点呢？还有一种偏斜的思想：这次考得很差又怎么了，反正书上说了失败是成功之母，下次再说呗。下次：嗨，又考砸了，没事儿，反正书上说一次的成绩并不能说明什么……是的，失败后不要自弃颓靡，可也不能不重视失败啊！只有你总结了失败的原因，吸取了教训，才能“失败是成功之母”。

凤凰涅磐，卧薪尝胆，失败后成功的事例数不胜数，但失败后消沉的则从古至今无数，失败并不是一件坏事，但你如果没能利用好它，它会让你遗恨终生。

凤凰涅磐范文第2篇

人才竞争关键在激励

“来到凤凰，也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后，他于次年获美国坦普大学计算机科学硕士，1995年创办了一家网络公司，5年后高溢价卖出。

2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO，与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起，经过两年努力，期权计划获得最终批准，凤凰网2011年上市，为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益，创业团队也收获了丰厚的回报。此间，期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂，既有新闻集团这样的国外媒体，也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业，对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样，有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是，凤凰网管理层提供了大量的比较性报告，经多轮董事会沟通、董事个别沟通，终告成功。

其背后的复杂性在于：凤凰网脱胎于凤凰卫视，一是新媒体公司，一为传统媒体公司，两者之间的机制特别是激励机制差异显著，需要“一企两制”。

“总体上，大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才，人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说，“凤凰卫视的市场化手段、长期激励，让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障，不是单纯的职业经理人心态。”据悉，上市前，凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工，市场化激励程度不小。

他认为，凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网，并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队，留住人才，这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时，可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励，一切的成功都会是短暂的。

11月14日，凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示，截至2013年9月30日，凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元，同比增长32.3%；净利润为人民币8000万元，同比增长593.5%。如今，凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八，在其他门户网站业绩增长趋于平缓时，凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅，业绩可谓“惊艳”。李亚称：“今年公司推出了上市后的第一次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业，公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度，公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍，这也让董事会看到了激励的必要性。”

构建专业化董事会

除了恰当的激励，企业成功运作还得益于凤凰网董事会自身构建的专业、市场化。

2006年，凤凰卫视决定重组凤凰网，派出凤凰卫视“二号人物”、常务副总裁崔强任董事长，副总裁刘爽任CEO，招揽李亚任COO。

凤凰网2009年获晨兴创投、英特尔、贝塔斯曼共计2500万美元的投资，晨兴创投合伙人刘芹出任董事。李亚称，刘芹对行业的洞察、创业公司的管理具有独特见解，很积极地给管理层非常多的辅导、建议，推动管理层期权激励，这非常难得。

IPO后，凤凰网董事会由控股股东凤凰卫视派驻的三位非执行董事、李亚、刘爽、两位独立董事组成。

李亚表示，凤凰网派驻的三位非执行董事，都坚定地以市场化手段来运营凤凰网。作为董事长，崔强对凤凰网的战略起到关键作用。“很多时候他提发展方向。他平时跟我们沟通非常密切，除了董事会，经营管理会、战略规划会、预算规划会也经常参加。”李亚说，“他给管理层非常独立的空间，另一方面，他能够及时听取我们的报告，分析凤凰卫视的相关情况对凤凰网的价值，为我们提供非常好的支持。”

CEO刘爽是专业人士，有传统媒体、法律、资本市场的经验。

在李亚看来，独董也很给力。公司的两位独董是会计专业人士，非家喻户晓之人。李亚称，独董很负责任，在审计、资本运作、薪酬等方面发挥了重要作用。独董会通过薪酬委员会，向董事长乃至凤凰卫视提建议；会议之外，平时和公司也有联络。“这些让他们不是‘花瓶’。”

真诚领导力以人为本

身处高管层，李亚有着怎样的领导风格和哲学？“我给下属强调的是真诚领导力。让大家觉得，未来他个人的职业生涯有公平的机会得到提升、发展；在对待用户、合作伙伴时，我们的理念是共赢。”他说。

这背后的逻辑是，“互联网时代越来越透明化了，没有东西可以瞒得住。有了信任，才有合作共赢的基础。这正如古人说的大智若愚。特别一些比较艰难的决定，我会透明：这会示范给整个团队。真诚领导力是以人为本。员工、用户、合作伙伴、社会责任、股东、公司利益怎么平衡？真诚的价值观能让我们很好地去做取舍、力求平衡。”

几年前，凤凰网管理层讨论后决定解聘一个区域总经理，委派李亚跟他进行最后一次谈话：公司希望解聘，因为估计那个季度他完成不了任务。

这是一次艰难的交流。李亚知道，第一，当时区域总经理带领团队确实是全力以赴的状态；第二，在此决策之前的两个月，给他做了前一年绩效评估的谈话，跟他明确提到，下一季度任务必须达标，否则公司可能没法再给机会；第三，在市场上找继任者并不理想。“这种情况下，我跟他说，实际上，公司希望我这次来是跟你做最后一次谈话。上次跟你很明确谈话，实际上是答应给你一次机会。现在我决定，还是给你这次机会，你要全力做到，即使做不到，你对自己、公司也有个交代。”对方听了非常认同。

凤凰涅磐范文第3篇

1、凤凰涅槃一说出自于郭沫若先生的同名作品，原型出自我国元代文人杨维桢的《凤皇石》一诗。不过也有说法认为，郭沫若先生所作诗歌《凤凰涅槃》中的凤凰，其实是指西方传说中的不死鸟菲尼克斯，虽然郭沫若先生将不死鸟菲尼克斯翻译为凤凰，但两者本质完全不同。

2、在郭沫若的《凤凰涅槃》中说：“凤凰每500年自焚为灰烬，再从灰烬中浴火重生，循环不已，成为永生。引申的寓意：凤凰是人世间幸福的使者，每五百年，它就要背负着积累于人世间的所有不快和仇恨恩怨，投身于熊熊烈火中自焚，以生命和美丽的终结换取人世的祥和与幸福。同样在肉体经受了巨大的痛苦和磨练后它们才能得以更美好的躯体得以重生。”

（来源：文章屋网 ）

凤凰涅磐范文第4篇

一、甄选

对于区域经理的甄选一般分为两个渠道，对内选拔和对外空降，两种方式各有优劣，这里我着重讨论一下对内选拔，这也是大多公司采用的方式，因为对内选拔是公司人才持续发展关键，给予内部人员更多的晋升机会，可以增强团队竞争和人员积极性，以避免空降人员到公司不适应或适应时间过长，而贻误战机。针对内部甄选，可以从以下五个方面来评定：

1、长期业绩表现和综合素质作为选择的第一标准：首先，至少在主管岗位三年或以上的人员作为选择对象，这一批人一般都具有较强的区域管理、人员管理、沟通谈判能力，他们对公司流程熟悉，业绩表现突出；公司通过对这批主管的筛选中，以近年来区域业绩表现情况、生意发展持续性、团队管理能力和沟通技能、自我提升意愿、个人品德等参考标准，集中评定，相互对比，择优选拔。

2、行事原则：作为区域经理，一言一行都代表了公司的形象，且直接影响整个团队的文化和风气，因此，在选择新经理的时候，品德良好、行事果断、言出必行、按原则处事等都将成为甄选过程中的重要标准，千万不要以工作年限长，销售能力不错，但办事拖沓，行事松散，没有原则的人员来担当职务，这类人员即使再有经验和能力，也管理不好一个区域和团队。

3、跨部门沟通和业务流程熟悉：作为带领一个作战团队的区域经理，不光需要熟悉公司的业务流程和生意状况，更多的时候是跨部门的沟通，沟通能力越强越好，另外需要对公司各部门的业务标准和流程熟悉，这样可以有效的减少人员沟通成本，快速地指导下属人员，针对不同问题去寻找不同部门的对口人员支持与帮助。

4、对区域和客户的熟悉程度：在甄选的过程中，如果能优先从本区域内甄选出来最合适的人选最好，这类主管对区域熟悉、团队人员状况、市场状况、消费者习惯、客户构成、竞争状况等都比较了解，提升起来立即就可以上手，一定程度上避免因新经理更替所带来的区域销量损失；当然这一项不算是绝对，可视情况而定。

5、人员自身优势与劣势的判断：这项指标是提醒选拔新经理时，一定要对所选择的经理自身优势与劣势进行评估，如：所选人员的优势 、劣势在哪里？性格外向还是内向？逻辑思维和理解能力如何？人员沟通和信息传达是否畅通？销售能力和人员管理能力的强弱？管理风格是强势还是弱势等，尤其需要考虑就是与未来与直接上司之间的性格契合度和互补上是否得体。

二、任用

通过第一阶段选择出来的新区域经理，将直接面对是如何任用和管理的问题，如何帮助新经理尽快适应新岗位和环境，这个期间将注意哪些问题，我们可以通过对人员任用期间的培养和管理四个方面入手。

1、建立威信：介绍新经理上任，除了公司HR正式发文外，初到市场见团队和客户，非常关键的一点，一定要有直接上司一起，召集下属团队人员，宣布新的经理人员任命，并进行人员训话，帮助新经理树立权威和强有力的精神后盾；同时，协同拜访经销商，把新经理推荐给经销商相关人员，并与经销商做好相应的沟通和要求；在这一阶段，为了配合新经理的工作开展，针对极度唱反调的人员和客户，可根据情况给予警告或解除合作关系，以儆效尤。

2、熟悉市场、客户和人员：新上任的经理，由于对市场和客户、人员不够熟悉，需要做好三步；第一，就要抓好直接下属的心，通过会议、一对一、跟线指导等多种沟通方式，加强相互之间的认同感和熟悉度，熟悉下属的工作能力和行事风格。第二 ，通过实地市场走访，了解市场操作、人员执行、经销商状况，在这一过程中，区域经理需要做到三多，“多听、多看、多问”，并结合自身的经验判断、评估市场和团队目前所处的状况，并针对出现的问题进行记录，做到心中有数。第三，针对当前问题，需要分清轻重缓急来处理，并确定哪些问题需要经理出面来解决，哪些问题是主管的问题，哪些是一线人员的问题等；在第三步中，很多经理会变成一个“救火队长”的角色 ，忙得要死，却没有找到问题重点。所以需要定期帮助区域经理梳理工作重点，听取详细的工作汇报，了解问题并观察新经理在处理问题的方式是否得当；总之，在这个阶段需要把握一个原则：“抓住重点，要事为先”！

3、建立 标准、制度和流程：这个阶段是培养区域经理标准化管理的重要阶段，因为团队人员多了，不可能还像原来小团队的管理方式，需要培养管理高度，利用标准化的管理方式来管理团队和生意。一般在通过三个月以上对市场和工作熟悉后，区域经理就应梳理各项工作内容和要点，针对当前工作进行总结和规划，建立各项工作职责标准、制度和操作流程；一般来看，公司都有各项标准和流程，因此只需要区域经理分析整理后，针对有问题的工作内容进行制度重申和流程细化的过程 ；“各司其职，事有担当”，所有对应的工作都应该有对口的人员负责。个人观点，这一个阶段是带领团队成长最为关键的过程，如果这一个坎过不去，那么后面的管理工作将会很难推进。因此，在这一阶段，因为逐步加入了标准和制度，一定程度上会有人员阻力，不要怕有人因此离职，那些原来工作涣散的员工本来就应该被淘汰，加入新鲜血液，用标准流程和制度化来管理区域生意，更加可控。

4、培养使用管理工具和系统化管理思维：针对区域经理的个人能力的要求不断地提高，在参加公司内部正常的培训机会外，在这个阶段中，需要重点培养区域经理规范使用各种管理工具，通过各种管理表格去管理自己的工作和生意，所有工作需要做到量化管理，并且要培养对数据分析的敏感性，通过数据去发现问题，再带着问题去走访市场和应证自己的判断，与下属一起找出解决问题的办法。另外，在培养新经理的系统化管理阶段，需要培养其从通路到渠道 ，从局部到整体，由繁到简，从个例到共性等看问题的思路 。在这个期间，需要定期与新经理沟通，一同走访市场，通过以身作则、言传身教的方式去影响新经理的行为和做事准则，着重培养和提升其在数据化管理、工具使用、创新及系统化思维的过程。

三、授权

到了第三阶段，区域经理已经由陌生到逐步成熟，个人能力也迅速提升，上级的指令往往也能很快地理解和执行，一般到了这个阶段，新经理在此岗位上相对稳定和适应下来，因此，需要适当放手让新经理去施展自己想法，可做好以下几个关键点的授权，鼓励区域经理去创新和发展生意。

1、销售系统建设：通过前期对区域生意的了解，区域经理对所管辖区域的市场状况和经销商架构、市场操作模式逐步清晰，逐渐明白其优劣，可适时开始市场区块的重新规划、经销商替换和新增、分销和配送模式的调整，以采用最适合市场特点的方式去优化区域内的生意；在这个过程中，需要做好参谋的角色，把握住关键和核心即可，不要过于干涉实际操作，放手让区域经理去规划和调整。

2、团队建设 ：在与直接下属和团队人员不断熟悉的过程中，通过工作中的接触和了解，利用态度和技能分析矩阵，把人员分为四个类型：A、技能好态度好，这类人员调整到核心岗位，重点使用；B、技能好态度差，加强对此类人员的结果管理和日常沟通；C、技能差态度好，一般是新员工，则需要配备资深业务给予指导、并定期由主管进行跟线指导和培训；D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。在这个阶段，需要寻求直接上司的参考意见和帮助，销售总监给予人员调整的意见指导，并随时与HR部门做好沟通，及时招聘信息，迅速提供人员补充；另外，需要注意防范团队中出现集体辞职的风险，至少要确保团队人员大框架稳定，以避免区域生意产生大波动。

3、资源分配和使用：为了让公司资源的合理使用，确保资源使用到关键区域和重要渠道，在区域经理熟悉市场的过程中，应积极 地走访和检查区域内各项市场费用的使用状况，并发现费用使用过程中的问题，如：资源是否投放到关键点？有没有造成资源上的浪费？有没有流程管理上的漏洞？费用发放标准是否合格等；在这个阶段，要指导和培养区域经理对市场资源整体布局、分配、管理的能力；包括费用申请、使用和发放流程管理，不同区域与渠道投入重点、广告宣传物料的计划和使用等。

4、勇于尝试和鼓励创新：每个经理因为性格特点和工作能力不一样，往往带出来的团队氛围和做事风格不一，作为销售团队，必须要积极去营造鼓励先进、公平公正公开、推动团队凝聚力和狼性竞争的工作氛围；且对下属要有一颗包容的心，鼓励创新和工作实践，不要怕出现问题，即使出现问题也能帮助去修正和减少损失，让区域经理带领的团队在创新中锻炼和成长，总结好的经验，再把优秀的案例推广到全区域，以供各区域相互交流和借鉴，增强人员的工作积极性，创造佳绩！

四、认可

一般情况下，区域经理要到第四阶段，必须要经历前面三个阶段的“凤凰涅磐”，只有不断进取，取得优异业绩，并带领出一支强而有力的团队，才能赢得上司和公司的认可；因为，认可是一种荣誉的象征，是对个人能力的肯定，是融入公司管理团队的不二法门。

凤凰涅磐范文第5篇

一石激起千层浪 500亿美元砸向纺织业

美国超市巨头沃尔玛宣布，他们将在10年内向本土纺织业注资500亿美元。这一消息如重磅炸弹，引发美国纺织工业媒体的强烈关注。

早在几年前，美国国内就有人鼓励消费者购买本土生产的纺织品。然而，响应者寥寥无几，仅迎来商家的喝彩。有人甚至断言说，口号归口号，还是把市场让给亚洲吧。但沃尔玛CEO却偏偏不服输，他们至今仍关注着不死不活的美国纺织业。根据国际纺织制造协会（ITMF）的统计，去年亚洲和南美的棉纱产量都有所提高，而欧美产量却仍在走低。换句话说，欧美除外，世界各地的棉纱产量都有所提高。据ITMF报告，去年第三季度亚洲和南美的纺织品产量提高有所加快，库存也有提升。与前一年相比，全世界棉纱产量提高达7.5%，整个亚洲提高8.5%，而中国轻松超越9.3%，印度为7.6%，巴基斯坦仅提高1.9%，而南美提高产量仅为2.6%，北美棉纱产量却为-10%。

欧美纺织服装制造业如此颓势，而西方的纺织机械和棉纱制造商为何还对北美纺织工业那么充满期待呢？美国纺织权威最近走访欧洲业界，向他们咨询了世界纺织业的前景。瑞士立达公司市场总监艾达·沃尔拉夫认为，他们也期望在美国开拓市场并已开始着手许多工作。在生产环节中，劳动力成本对进出口至关重要。美国纺织业之所以举步维艰，很大程度是因为劳动力价格太高。然而，这一情况正在发生改变。

世界纺织业格局正在悄然变化

中国劳动力价格提高，这是美国纺织服装业界津津乐道的话题。毫无疑问，劳动力成本提高也就意味着出口美国的中国纺织品价格会提高。由此，中国纺织品的竞争力会被削弱，出口美国的纺织品也会减少，并会影响一系列纺织服装出口美国的国家。据美国纺织服装商会（OTEXA）统计，中国去年出口美国的纺织服装为540亿美元等量值。由此，中国出口纺织品已占美国总量的47.4%，是印度出口美国的7倍，而2011年中国仅为46.9%。

相反，美国2012年的等量出口下降0.8%。一系列数据表明，中国出口美国的纺织品仍然在上升，而由于其他亚洲国家纺织服装业纷纷挤占美国市场，中国纺织服装出口美国上升的趋势正在减缓，其他国家却不断提升美国市场份额。

美国由于经历了金融风暴，劳动力价格已开始走低，亚洲地区的劳动力，尤其是中国的劳动力价格近年来却在扶摇直上。由此，阿迪达斯公司已开始将设在中国的生产线迁往缅甸，位于苏州的美国厂家即将关闭。其主要原因还是中国劳动力价格已高高在上，不仅如此，中国的能源价格也十分高昂。国际商家感觉，在中国开设工厂已无利可图。美国每年都有大量原棉运往亚洲，再以产品的形式出现在北美市场，这一趋势或许也会改变。

德国著名的纺织化学司马公司（Zschimmer & Schwarz）在15个国家拥有20余家分公司。他们认为，美国的纺织服装工业经历低谷之后，正在走上一条复兴之路。2012年美国的制造业虽然仍处低位徘徊，但制造业商机已经显现，并且美国的高端纺织品和高品质也受到诸多商家的青睐。美国的高技术织物正在崛起，因此德国纺织机械制造商有理由相信，他们应该把市场瞄准北美，而非亚洲。由此可见，世界纺织服装工业格局的变化已在所难免。

远东纺织供应国，还能挺立北美多久

由于劳动力价格持续走高，中国出口美国的纺织服装的价格也在上升。2012年，美国从中国引进的纺织服装价格提高了3.8%。

由于从中国进口的纺织品持续增加，美国商务部依据相关数据总结出2012年出口美国的纺织服装供应国中的赢家和输家。他们认为，在美国的纺织服装供应国中，越南是最大的赢家，该国出口美国提高了7.3%，达到21.5亿美元等量值。而印度纺织服装出口美国却为-7.2%，成为最大的输家。其他输家还包括洪都拉斯、墨西哥、印尼、巴基斯坦、菲律宾和危地马拉，而泰国去年出口美国剧降达14.3%。从出口收益率看，印度增长达8.1%，为304亿美元等量值，而巴基斯坦收益仅提高0.35%，中国台湾出口收益率提高了7.8%，土耳其提高7.7%，印尼则为1.6%。墨西哥出口美国却为-5.1%，韩国出口美国也为-5.7%，加拿大出口美国的服装收益率也直线下降为-7.5%，越南出口提高，但收益率却降了9.7%。

尽管中国纺织服装出口美国独占鳌头，但收益率却也在下降。由于中国出口美国的纺织服装单价持续下跌，国际业界认为中国纺织服装可能在几年内失去出口美国的支配地位。为此，美国商务部预计，今后可能出现另一种趋势，即另一些纺织服装出口供应国崛起，美国国内新兴的高品质纺织企业也会异军突起。

然而根据德国纺织业界咨询公司的看法，世界人造纤维工业主体仍然在亚洲。中国（含台湾）、韩国和印尼的人造纤维占全世界总量80%。亚洲的市场仍然难以撼动。尽管如此，亚洲的生产成本不可避免地在提高。

这就预示着将来的纺织服装工业将发生一些变化。这些变化十分有利于美国纺织业的重新崛起。因为，美国有廉价的能源、颇具竞争力的高效生产线、高素质且价格走低的劳动力。