管理人员岗位职责

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管理人员岗位职责范文第1篇

一、负责组织贯彻执行上级有关设备管理、使用与维修工作的方针、政策，监督检查处室设备维修、维护保养制度的执行情况。

二、负责建立机动设备预修计划、长远修理计划，组织设备维护状态的检查与评比工作。

三、组织各教学点正确使用与维护保养设备，不断提高设备管理水平和完好率，做好有关设备完好和事故的统计报表工作。

四、负责对全校各教学点进行机动设备维护、使用和管理方面的业务指导，并定期组织操作人员的培训考核。

五、参与核定固定资产需用量，参与拟订设备更新、技术改造规划和大修理计划，提请各级领导审议讨论。

六、积累与分析有关机动设备维修工作的各项原始记录，研究设备维修规律，协助制定和修订出适时的规章制度。

七、做好全校机动设备的维护保养工作，定期检测设备的质量，督促在用设备按时、按质维护，延长机动设备的使用寿命。

八、认真负责抓好仪器设备的到货验收，认真办理填写验收单等固产入账手续，对进口仪器设备和大型精密仪器设备的验收，要做好验收前所有准备工作，保证验收按计划，按要求进行，确保验收工作及时完成。

九、认真办好订货合同的催交工作，对验收中发现的问题及时做好商检、拒收、调换、索赔等工作，保障和维护学校的利益。

十. 执行校《仪器、设备报废处理管理规定》，严格履行仪器、设备报废的申报和审批手续；认真做好仪器设备报废的鉴定及处理工作。

十一. 会同有关部门拟订固定资产管理与核算、实施办法； 核算公司固定资产，计算总资产、提取固定资产折旧、预提修理费用；

十二.参与固定资产的清查盘点与报废；

十三.分析固定资产的使用效果。

十四. 努力学习，不断提高业务素质、思想素质和管理水平，牢固树立全心全意为基层服务的思想。

十五. 完成处、室交办的其它工作。

固定资产管理制度

一、目的：

为了加强固定资产的管理，掌握固定资产的构成与使用情况，确保学校财产不受损失，特制定本制度。

二、适用范围：

本制度适用于学校所有固定资产管理。

三.责任人：

财务部制定此制度并颁布执行。

四．内容

1．为了更好的利用固定资产，实行固定资产归口管理，加强对固定资产的维修与保养，建立岗位责任制和操作规范，按照集中领导、归口管理的原则以固定资产的类别确定分工管理如下：

1.1财务部作为固定资产的主管部门，应建立健全固定资产的明细帐卡。

1.2中心电教室仪器设备全部由电教室归口管理.

1.3.电教室负责生产各教学点设备的购建、安装、修理和使用管理。

1.4 学校仪器仪表设备应由教育技术中心归口管理。

2 主管部门的职责

2.1随时掌握固定资产的使用状况。

2.2负责监督配合使用单位做好设备的使用和维护，确保设备完好提高利用率，并定期组织设备的清点，保证帐、号、物三相符。

2.3负责固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记帐、编号，负责办理验收、调拨、报废、封存、启用等事项。

2.4根据使用部门的使用情况，组织编制设备大中修维修计划，按期编报设备更新计划。

2.5严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除固定资产的行为和破坏固定资产的现象。

3 使用部门职责

3.1各固定资产使用部门负责本单位的设备管理工作，应设置专职或兼职的设备管理员，各教学点设置专门设备管理员，每台设备要明确使用、保管、维护的责任者。

3．2 严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、和安全使用。

3．3 建立固定资产明细帐，固定资产的领用、调出、报废必须经主管部门及中心主任批准；未经批准，不得擅自调动、报废，更不能自行外借和变卖。

3．4 根据主管部门的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、编号、物三相符。

4 固定资产的购置、验收、领用

4.1 由于教学、科研需要，各单位购置固定资产必须提前向主管部门提出申请，报经中心及设备处批准后，由相关部门负责购置。

4.2购设备进校后，由相关单位开箱检查、验收，设备安装完毕后填“设备使用单”报主管部门。主管部门根据“设备使用单”建立固定资产卡片，并通知使用单位。

5固定资产的调拨与转移

5.1 凡列入学校的固定资产未经学校主管领导和中心主任，任何单位不得擅自调拔、转移、借出和出售。

5.1 .1 学校内部设备的调拨与转移，必须通过主管部门办理资产转移手续，同时由调出、调入单位的双方领导及经办人签字后，由财务部门办理转帐手续， 并通知相关的会计进行帐、编号交接。

5．2 学校对外的设备调拨和转移一般实行有偿价调拨方式， 设备主管部门根据设备的使用年限、折余价值、新旧程度按质论价，原则上调出设备的价值不得低于设备的折余价值， 对外处理设备必须由主管部门提出处理价值，报中心主任签字方可处理，办理有关财务手续。

5．3 未经主管部门同意，各使用部门无权办理设备转移及处理，一经发现，将追究部门及经办人的责任。

6 固定资产的报废与封存

6.1 学校的固定资产报废处理时，须使用部门提出申请，填写设备报废单。经相关领导批复后，办理报废相关手续。

6.2 凡符合下列条件可申请报废：

6.2.1 超过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣、工作效率低，耗能高，而且不能改造利用的。

6.2.2 不能动迁的设备，因教室改造或教室布置改变必须拆除的。

6.2.3 腐蚀严重无法修复或继续使用要发生危险的。

6.2.4 绝缘老化，磁路失效，性能低劣无修复价值的。

6.2.5 因事故或其他自然灾害，使设备遭受损坏无修复价值的。

6.3 凡经批准报废的固定资产不能继续在教学一线上使用，主管部门与使用部门要及时处理。 处理后的固定资产由主管部门和使用部门一起办理固定资产的注销手续， 对外处理报废固定资产时由主管部门提出处理意见，中心主任批准，变价收入上交财务部。

6.4 凡停用三个月以上的固定资产由使用部门封存、保管。

6.5闲置设备和封存设备启封后，由使用部门填写启封单，主管部门同意后，方可使用。

7.固定资产的清查

7．1 为了保护固定资产的安全与完整，各部门必须对固定资产进行定期清查、盘点，以掌握固定资产的实有数量，查明有无丢失、 毁损或未列入帐的固定资产，保证账实相符。在清查时发现固定资产毁损和盘盈、盘亏，要查明原因，由责任部门写出书面情况，主管部门签署意见后，报知中心主任，待批复后，作相应的帐务处理。

固定资产管理原则

统一领导、分级管理、

合理调配、提高效益、

管理人员岗位职责范文第2篇

    本文的研究对象为农垦企业管理人员,即大型国有农业企业管理人员。选择北大荒集团的原因是:①政策支持导向明显。2012年3月国务院颁布《关于支持农业产业化龙头企业发展的意见》,明确指出农业产业化龙头企业是构建现代农业产业体系的重要主体,是推进农业产业化经营的关键。要支持龙头企业发展,做大做强龙头企业。黑龙江北大荒农垦集团是中国农业产业化龙头企业的典型代表。②北大荒集团已由昔日“北大荒”,变成今日“北大仓”,特别是在北大荒农业股份有限公司2002年成功上市以来,集团内部急需通过管理调整和人员重组,特别是管理人员的选派来进一步提升“北大荒”品牌价值。

    2扎根理论的研究方法

    扎根理论分析需要采取如下步骤:步骤一:资料收集。主要采取访谈形式进行。访谈采取了重点访谈与群体访谈两种形式。将重点访谈资料作为扎根理论的主要资料,群体访谈资料作为验证与补充。因以下研究所需,在本文中分别将3段重点访谈标注为A(北大荒商贸集团访谈)、B(黑龙江省农垦总局访谈)、C(北大荒米业集团访谈)。步骤二:开放式译码。从概念化现象—深度挖掘范畴—命名范畴—提炼范畴的性质和挖掘性质的维度。这一过程通过循环式发展确保了从定义归纳范畴的科学性和准确度。首先,对北大荒集团的访谈记录进行分解,本次访谈共贴出了903个标签化概念(A北大荒商贸集团企业访谈259个,B黑龙江省农垦总局382个,C北大荒米业集团262个),使得全部有效原始资料分解成独立的事件;其次,研究团队再对每一个标签对应的标签进行规范,继而产生了311个规范化概念(A北大荒商贸集团企业访谈150个,B黑龙江省农垦总局114个,C北大荒米业集团47个);最后,根据这311个规范化概念之间的属分关系、同一关系、相关关系,通过主题分析把关系类似或重叠的概念聚拢,确定类属的属性和维度,即范畴化,共产生了156个范畴(A企业范畴用AA1,AA2,…,AAX表示,B企业范畴用BB1,BB2,…,BBX表示,C企业范畴用CC1,CC2,…,CCX表示)。步骤三:主轴译码。主轴编码是通过深度分析一个概念类属,围绕这一类属寻找并建立相关关系,即“轴心”,继而分辨主要类属(主范畴)与次要类属(副范畴)的过程。主轴译码依据的典型模型是因果条件—现象—脉络—中介条件—行动策略—分辨主要类属与次要类属的结果。在开放性编码阶段,共产生了156个范畴,再通过主轴译码阶段,由这156个范畴分类提炼出123副个范畴,3个主范畴,其中,3个主范畴分别命名为“AAA1行业政策导向型管理人员胜任力形成”、“AAA2企业岗位职责型管理人员胜任力形成”、“AAA3员工认知型管理人员胜任力形成”。步骤四:选择性译码。即在核心类属选定后,讨论核心类属(也叫核心范畴)与主范畴、副范畴之间的系统联系,用故事线串连整个事件或现象,见图1。

管理人员岗位职责范文第3篇

我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。

我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。

一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核

（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。

（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。

同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。

二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。

（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。

（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。

（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。

（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。

（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。

笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。

（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考

核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。

以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。

管理人员岗位职责范文第4篇

关键词：高校 管理 绩效考核

中图分类号：G472.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0083－02

一、绩效考核的内涵

绩效，人们的理解不同，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。可以说，这两种理解都是有一定的道理，但是又都不全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定管理人员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

二、绩效管理与绩效考核

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，它包括计划、实施、考核、反馈、改进5个步骤。绩效考核是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部，二者之间差异很大。（见表1）

由此可见，绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容等很多方面都存在差别。建立以人为本的校园文化应当从绩效管理开始，结合学校的总体发展目标以及管理人员的个人的意愿确定工作目标之后才能进行绩效考核，而这种考核应该是频繁性、有规律性的，考核的最终结果将作为激励和发展管理人员的依据。因此，改善高校管理人员的绩效，本质上要进行绩效管理，而不是绩效考核。

三、高校管理人员绩效考核若干问题

1.管理者重视不够

近几年来，在绩效考核上高校教师队伍的建设也得到了重视，而在一定程度上忽略了行政管理队伍的建设。高校管理人员的工作往往具有简单性、重复性，加上年终时各部门的工作比平常更烦琐，无论是领导还是管理人员，常常把绩效考核当做一项临时工作来看，有时连书面总结都没有。有的单位对考核结果也没有充分地运用，总体上就是为“考核”而考核，缺乏事后的总结和反馈，没有在思想上引起高度重视，使考核起不到应有的作用。

2.管理岗位缺乏刚性的绩效考核指标

管理岗位由于岗位职责的特殊性，难以做到绩效的量化评价，许多年来，一直使用老的定性考核办法，按照“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行总结和考核。对于高校管理人员，“德”部分的内容一般情况下难分高低；“能”和“绩”往往是能力强就代表了工作业绩较为突出，而实际上在高校管理工作中，部分管理人员本身的工作能力并不差，但是由于工作制度和工作环境的原因，常常不注重在“绩”方面体现自身的价值。“勤”和“德”代表了工作投入程度和敬业情况，往往难以准确衡量，考核时容易被忽略。由于不同岗位的人员工作量和岗位职责相差比较大，按照“德、能、勤、绩”等四个方面考核的权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷。总之，由于缺少刚性指标和规范性，加上实际操作中容易出现的情况，违背了绩效管理法则中最重要的公平原则。

3.缺乏积极有效的沟通

考核信息不公平，造成职工对考核体系缺乏了解，甚至产生分歧。高校在考核体系的设计过程中缺乏职工的参与，职工对有些制度、体系、指标不明不理解，易产生抵触情绪。考核结果公布后，职工最关心是否得了“优秀”或者“合格”。考核部门只是按照本部门的规定，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，根本没有做信息反馈，没有告知被考核人：你的表现怎样，组织对你有什么期望，你与别人的差距在哪里，你应该怎样去努力，组织能通过什么方式去帮助你。这就说明，考核的主客体之间缺乏积极有效的沟通方式。

四、高校管理人员绩效考核解决对策

1.与重视教师绩效考核一样重视高校管理人员的绩效考核

高校管理是一门学问，是高等学校管理工作非常重要的一部分，是与科研工作和教学同等重要但又相对独立的一个体。工作效率的提高和学校办学质量的提高，很大程度上体现在高校管理人员的工作技能和工作效率上。因此，一是要改进和加强高校管理人员绩效考核的前提是高校领导和各部门特别是人事部门、组织部门要充分认识做好高校管理队伍建设的重要性，克服“只要教学科研成果好，行政管理能力一定行”的思想，真正做好从管理高层和基层培养高水平管理人才的工作；二是要加大绩效考核的宣传工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解，改变为考核而考核的思想，使管理人员把对自身的绩效考核与本部门的业务发展和全校的进步与发展目标的实现结合起来，用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。

2.加强过程管理

明确岗位职责和指标要求的核心是改进和加强高校管理人员的绩效考核工作。根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，再根据学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化；要贴近工作岗位，有较强的针对性和专用性，指标体系要能随着工作主要面向的变化而进行相应调整。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标（包括服务师生员工的职业道德素质、专业知识素质）、业务成果指标（年度主要工作成绩）和工作创新相关指标（包括部门负责人的年度工作计划中体现创新的思路和有指标性突破的内容，以及工作人员业绩中一些有利于部门整体工作上新台阶的思路和举措）三部分。这三部分指标要重点体现以下几点：一是履行岗位职责、完成岗位工作任务情况；二是履行岗位职责和工作实绩；三是组织管理能力和政策水平；四是全局观念、奉献精神、工作作风、办事效率、服务态度；五是管理育人、廉洁自律情况等。对于高校管理部门的“双肩挑”，还要结合所依托的学院，进行教学指标方面的评价，但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中，要加大平时考核的力度，根据岗位特点，在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。

3.进行有效的沟通

提高效率的最好方法就是进行良好的绩效沟通，能够及时排除障碍。沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流，它贯穿于绩效考核的整个过程。一方面，绩效考核涉及到部门不同，每一个部门的分工不同，部门要将考核标准、过程、结果与考核组织者沟通，组织者可以据此掌握每位管理人员的情况，避免产生片面的结果；另一方面，组织者要在最短的时间内将考核结果予以反馈，与部门领导一起对管理人员的考核结果进行详细的分析，做得好的要坚持下来，发扬光大，做得不好的要加以改进。通过这种反复的沟通过程，使得上下达成共识，促进管理人员积极参与，发挥考核的作用。

收稿日期：2011-08-11

作者简介：李琳娜（1985），女，黑龙江庆安人，硕士研究生，从事教育管理研究。

参考文献：

[1] 胡华峰.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育，2007，（2）.

管理人员岗位职责范文第5篇

一、组合原则

1、公开、平等、竞争的原则。实行岗位职数公开、岗位职责公开、聘用条件公开、岗位待遇公开，以利应聘者选择和职工群众监督。

2、工作需要与本人意愿相结合的原则。以工作需要为前提，本人素质为条件，尽可能地使本人意愿与组织意向相结合。

3、合理流动原则。对未被竟聘组合的人员按以下方向流动：超员单位向缺员单位流动，机关向基层流动，管理岗位向生产一线流动，主业岗位向多种经营岗位流动。

二、组合范围

厂部各科室、生产车间和多种经营部门设置的一般管理岗位（含各类专业技术岗位），均属双向选择组合的范围。

三、组合对象

凡属本厂正式职工，具备一般管理人员任职条件，均可报名参加双向组合。

四、任职条件

1、拥护党的领导，热爱祖国，坚持四项基本原则，坚持改革开放，认真执行党的路线、方针、政策。

2、工作责任心强，劳动态度端正，服从工作分配，认真履行岗位职责，积极完成所担负的工作任务。

3、认真钻研业务知识，具有完成本职工作的业务技能，有一定的文字工作能力和语言表达能力。

4、遵守党纪国法，遵守本厂规章制度，清正廉洁，不，不搞行业不正之风。

5、具有高中以上文化程度或初级专业技术职务任职资格或从事管理工作5年以上，能够适应工作需要。

6、身体健康，能够坚持正常工作。

五、组合程序

按照厂部制定的一般管理人员定岗定员标准，原则上应聘人员在单位内部选择组合，也可以在本专业范围内选择组合。具体程序是： 2、厂三项制度改革领导小组根据一般管理岗位的任职条件，参考所在单位、部门的推荐意见，对应聘人员进行资格审查，符合条件的再进行综合考核。

3、厂三项制度改革领导小组成员和职工代表，依据考核评分细则，分别对应聘人员进行百分制无记名测评。综合测评分按组织考评分和群众测评分各占50%的原则确定。

4、厂三项制度改革工作小组根据各个岗位职数，按应聘人员的综合测评分从高到低确定拟聘用人员，并在厂务公开栏公示一周。如未收到群众异议，由厂三项制度改革领导小组决定聘用。

六、有关规定

1、未按时填报《一般管理岗位双向选择组合意向表》的，视为放弃参加组合。

2、各类专业技术岗位，必须在取得本专业职务任职资格的人员中聘用。

3、应聘组合上岗的一般管理人员，在聘用期内享受本岗位规定的各项待遇。