渠道联盟
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇渠道联盟范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
渠道联盟范文第1篇
中图分类号:F713文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)02-0051-05
一、问题的提出
我国外贸企业在全球经济出现衰退,需求下降的背景下,面临订单减少、人民币升值、原材料和劳动力成本上升等内外交困的局面,单一外销之路艰难,企业纷纷转型内销,开拓国内市场。但由于形势逼人,企业往往缺乏规划,仓促上阵。或直接找几个内销企业模仿,或利用产能优势打价格战,以此来抢夺市场,或匆匆注册品牌,投放媒体广告,进行促销活动,试图短期内启动市场,结果往往无功而返,市场没有做起来。
外贸企业转型内需市场,面临诸多困难。来自外部的困难主要有国内市场需求复杂,多样化,批量小,规格多,对外贸企业生产造成一定的困难;销售渠道存在大量应收款问题和高昂的渠道费用问题,资金占用周期长,对资金不足的外贸企业更是严峻的考验。企业自身因素主要有:长期以贴牌为主,处于价值链低端,缺乏研发能力和品牌优势;长期的贸易思维使企业缺乏营销意识,缺乏营销人才和完善的组织架构;缺乏开发国内市场的营销经验和渠道,面临渠道模式建立的困难。因此,外贸企业转型内需市场,面临资金劣势、渠道劣势、品牌劣势及营销人才劣势,在市场竞争中处于弱势地位,即本文所定义的“弱势制造商”。
如何实现外贸企业转型,在竞争激烈的内需市场获得生存与发展,许多研究者分别从产品研发、品牌营销、渠道建设、营销管理等方面进行了大量的研究。笔者认为,外贸企业有长期从事外贸生产的经验,庞大的订单提高了他们超强的生产管理能力和成本控制能力,外销产品往往优于国内产品,产品质量能够得到保证,企业具有进行品牌营销的基础条件,但是,品牌的建立是一个长期的过程,当前,对外贸企业而言,在产品符合国内市场需求
的条件下,建立适合企业的营销渠道模式尤为关键。
二、关于“渠道联盟”的文献回顾
孙素娟(2006)认为:营销渠道联盟(简称渠道联盟)它是指营销渠道的两方或多方成员之间通过协议的方式,形成风险―利益联盟集团,按照商定的分销策略和游戏规则,共同开发市场,共同承担市场责任和风险,共同管理和规范销售行为,并共同分享销售利润的一种战略。联盟双方也许有一纸正式的协议,也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并,渠道联盟不同于一般形式的企业联盟,联盟双方均从公司整体战略的高度出发,着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。渠道联盟的分类:垂直联盟、水平联盟。垂直联盟:一是根据联盟中主导作用的角色不同,分为厂家主导型和商家主导型。二是根据联盟的紧密程度,从弱到强依次分为契约型、管理型和公司型这三种。水平联盟是同行业或相关行业的企业在营销活动上结成的联盟,主要表现为合作营销、共生营销。
斯特恩(2008)认为“渠道联盟实质是承诺和信任,为保持持续竞争优势和超额利润,上游和下游企业将努力建立和增进渠道内的联盟”。关于联盟伙伴的选择,斯特恩认为企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象;顾莱惕指出,企业应与其知晓的企业发展商业合作,增进社会资本。如何构建渠道联盟,周军(2006)认为要做好评选交易伙伴、构建共同愿景、明确双方合作协议、注重培训分销商四个方面的工作。刘石兰等(2006)指出,要构建逆向营销渠道模式、建设信任和互惠的渠道文化、要进行知识创新、最终要实现知识增值。从渠道成员间长期合作的角度,常永胜等(2006)认为,要建立双方相互信任的体制;制造商与中间商相互投资、加强信息的收集与管理、建立公平合理的利益分享机制。贺艳春(2004)对营销渠道战略联盟相互信任的前置因素与后置变量进行了归纳,指出影响渠道战略联盟相互信任的前置因素有7个,分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)在对渠道联盟关系影响因素的相关文献回顾和整理的基础上,总结出对渠道联盟关系构成重要影响的10个因素,承诺、信任、合作、权力均衡、专用性资产投资、机会主义、额外收益、私人关系、沟通、行政性因素,然后通过实证研究和SPSS软件的分析对这些因素进行整合、取精,最后得到对渠道联盟关系影响最为重要的3个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。江俊涛(2007)提出制造商与零售商之间建立伙伴型渠道关系,并阐述了伙伴型渠道关系的构建和管理(选择伙伴、构建共同愿景目标,发展相互信任、建立一揽子合作协议)。通过信息沟通机制和利益分配机制进行管理。
三、研究框架
本文所研究的渠道联盟是指制造商与中间商的垂直联盟。以中小型消费品外贸企业为例,探讨如何在弱势背景下,通过与中间商建立契约型渠道联盟,开拓国内市场。具体从两个方面来研究:一是处于弱势的外贸企业如何构建渠道联盟;二是弱势制造商如何基于中间商结构进行市场开发,以积累自身的渠道资源,提出区域市场深耕,由点到面的区域市场复制模型。
(一)弱势制造商渠道联盟的构建
基于外贸企业转型内需市场,存在着资金劣势、品牌劣势、营销人才劣势,如何通过与中间商建立渠道联盟,共同开发市场,需要企业在面对自身弱势的前提下,做好中间商的选择,充分运用利益杠杆提高中间商经济上的满意水平,提供优质的服务以获得充分信任,通过与渠道伙伴建立良好的沟通机制实现信息共享,从而在实现合作的过程中提升企业实力,建立具有战略性和持久性的渠道联盟。本文提出以下渠道联盟构建模式(见图1)。
1. 中间商结构。(1)选择中间商。渠道双方力量的对比是影响渠道关系的重要因素,渠道成员实力的不平衡往往导致渠道关系不稳定,因此,弱势制造商选择中间商时,要对双方实力和优势进行分析。如果双方实力相差悬殊,结成稳定长期伙伴关系的可能性较小。这一点的关键在于企业对于自身竞争能力和优势的分析识别。弱势制造商应首先了解自身具有哪些资源和基础,特别是要挖掘企业的潜在优势所在。因为潜在的合作伙伴是独立的利益主体,他在寻求伙伴的同时在寻求利益的增加(利润的增加和风险的降低)。如果企业自身的资源不能为对方带来利益,那么企业被选择的机会将会很小。(2)构建共同愿景。外贸企业要从企业转型升级长远发展的高度看待这次转型,将转型面临的困难看做是企业发展的机会,需立足于企业长远发展的角度与中间商共同构建企业愿景,以夯实合作基础。企业在与经销商构建战略合作共同愿景目标的过程中,要把目标与价值观结合起来,通过充分的沟通在企业发展规划、市场前景等方面与经销商达成共识,形成双方的共同长远目标;还可以通过协议的形式明确双方的权利和义务,建立共享机制,让渠道网络成员参与部分市场决策,本着共同成长、风险共担、利益共享的原则,实现“双赢”合作。
2. 构建营销渠道联盟。(1)提供利益让渡提高中间商经济上的满意水平。经济上的满意水平是渠道战略联盟相互信任的重要因素。经济满足在建立和维持作为承诺关系所必须具备的信任方面具有最基本的作用。渠道成员不会对承诺的结果本身产生反应。他们会对将结果与一些基准,比如,他们认为可能的、平等的结果、他们的期望或者他们将资源用作其它最佳途径的期望收益等的比较产生反应。这样,经济满足感就成了增加信任的主要因素。弱势制造商在渠道联盟建设过程中利用利益杠杆提高中间商的满意水平,从而增加信任,这是一种有效的手段。企业需要具有比竞争对手更大的利益让渡来获得中间商的合作,这就要求企业必须加大产品创新力度,研发生产更具市场竞争力的高附加值的产品,同时,需要企业进一步发挥外贸企业生产流程管理的长处,进行成本控制,以提高产品的价格竞争力,以保证比竞争对手更高的利益让渡。(2)提供优质服务增强信任。渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识,渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通,反之,往往会造成营销渠道的阻滞。为渠道成员提供优质服务,也是信息和情感交流的有机渠道,在这一过程中,不仅仅是传递了信息和感情,而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。很多证据表明信任与非经济心理满足状态有关,即对战略伙伴联盟关系的心理方面的积极的、感性的反应。获得满足的渠道关系双方发现与渠道伙伴的交流互动富有成就感、令人愉悦并容易进行,比如,与其伙伴一起工作,察觉到其伙伴令人尊重并愿意交流思想等。非经济满足听起来像是人际关系方面的问题,它也同样可以是组织之间的属性,是一个在渠道工作人员之间日常交流互动层面上不断再造自我的属性。研究表明非经济满足是与信任紧密相关的,而且它是建立财务预期型联盟的关键。(3)建立信息沟通机制实现信息共享。信息对于现代企业的作用怎么夸大都不过分,对于顾客的需求、企业的发展方向、策略、偏好以及市场趋向等的分析判断都依赖于掌握大量的信息。从某种程度上说,企业的竞争优势是来自于信息掌握的优势。弱势制造商与中间商之间建立良好的信息沟通机制对于伙伴关系的构建至关重要。实现信息共享,可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险,它不仅在整体运作中起重要作用,而且有助于加强各个企业间的相互协作,提高整体的反应速度和竞争力。因此,一方面,弱势制造商要树立强烈的信息意识,充实营销队伍,加大市场调研力度,增强对国内市场的研究,努力构造企业信息系统以实现信息共享;另一方面,在渠道联盟内部建立一个有效的信息沟通机制,对合作发展过程中出现的各种信息、功能性冲突进行交流与磋商,并努力将沟通制度化、经常化,作为一种管理制度,使其内化为企业文化,以此来改善在联盟中的弱势地位。(4)鼓励企业员工与渠道合作者员工发展良好的私人关系。庄贵军、席酉民、周筱莲(2007)认为:“在中国的营销渠道中,私人关系可以分解为私人交往状态和私人亲近感两个维度,并且对于企业的营销渠道行为有直接影响。在私人亲近感不变时,私人交往状态对于渠道成员使用强制性权力和非强制性权力的影响都是正向的,对于渠道冲突虽然没有直接影响,但是有间接且正向的影响。与此相反,私人亲近感对于渠道成员使用非强制性权力有正向影响,对于渠道成员使用强制性权力和渠道冲突有负向影响,对于渠道合作有间接且正向的影响。”在中国的营销渠道中,私人关系确实是影响营销渠道行为的一个重要变量。好的私人关系(表现为私人亲近感比较高)会使权力拥有者较多地使用非强制性权力,较少地使用强制性权力,并直接和间接地减少渠道冲突,这些都有利于增强与其他渠道成员的合作。因此,弱势制造商应该充分重视与经销商发展良好的人际关系,鼓励其员工与渠道合作者的员工之间发展良好的私人关系,尤其是增强彼此的亲近感,私人亲近感更能够为关系双方带来彼此的信任和关怀,由此,建立良好的“厂商关系”。
(二)弱势制造商的区域市场深耕策略
贺艳春(2004)“影响渠道战略联盟相互信任的前置因素分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)认为渠道联盟关系影响最为重要的三个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。为提升弱势制造商渠道战略联盟信任关系,需要提升制造商在联盟中的权力,增加关系专用资产投资,增强渠道成员的沟通与合作,增加渠道成员收益,从而提升渠道联盟绩效。为此,提出“弱势制造商区域市场深耕模式”。(见图2)
1. 与区域经销商共同成长。因弱势制造商营销力量不足,企业应根据目标市场,走区域市场深耕,由点到面开发的模式。企业可以采取在区域市场直接向几家经销商铺货的方式,开始不承诺总经销权,在经销商的竞争中选择区域市场具有一定分销能力与自己实力匹配的成长型经销商,与其建立渠道联盟,再实行区域独家经销,由经销商开发下游二批商和零售网点。企业选择中间商结构,将分销任务交由经销商并不代表企业不需要从事销售工作,制造商需要尽快组建自身的营销队伍,以销售代表模式作为企业的外派机构,帮助经销商制定销售计划,共同承担责任,积极妥善解决渠道纠纷。
弱势制造商应尽量利用和考虑自身的优势和资源,因地制宜、灵活多样地对经销商开展培训。“灵活多样”的培训方式必须遵循“四符合原则”:一符合最适合经销商的实际状况的原则;二符合受训者最易接受培训内容的原则;三符合企业的资源和能力的原则,也就是企业能够做得到的原则;四符合追求高效率的培训原则。其次,企业给经销商做的培训内容一定要实用和有助经销商的发展,能够帮助他们解决实际的问题。
2. 管理重心下移,深入一线深度分销。企业选择总经销商来独自分销产品,必然导致营销渠道过长,总经销商无力掌管下游市场,因此企业营销人员(外派销售代表)必须协助总经销商开发二批商和零售网点,并将管理重心下移至二批,和总经销商协商制定统一的二批及零售店价格体系以及销售政策,从宏观上把握总经销商与下游批发商的合作。企业派出自己的营销人员,帮助二批商进行库存管理和产品销售并做好售后服务工作。
3. 掌控终端,直面消费者。买方市场的形成,同一品类产品的可替代产品日益增多,消费者选择范围不断扩大,使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这种市场环境下,要想被消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场,因为只有进入消费者的视野,消费者在购买的时候才有可能考虑你,因此与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。
加强终端建设为弱势企业带来的利益是显而易见的。首先,事实证明终端战术可以非常明显和迅速的提高企业产品的销量、市场份额,这是符合外贸型中小企业首要目标的,其次,企业对终端的控制将会帮助企业将“触角”延伸到市场的第一线,有利于企业直接收集市场的第一手信息,帮助中小企业分析市场发展状况、趋势和消费者行为;第三,由于市场的同质化严重,使得终端的人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大;第四,在竞争尤其激烈,竞争者之间实力差距很大的市场,终端会非常有利于弱势企业避开对手高端的高投入竞争,以较小风险进入市场并成长。弱势制造商利用分销商来控制终端,可以以较少的人力物力财务投入实现营销目标。但要真正掌控终端,要求企业营销人员协助终端做好产品陈列,做好促销导购、理货等工作,提供优质的售后服务,在顾客心目中树立良好的品牌形象。同时,加深与终端成员的信息与情感交流,在终端心目中树立良好的企业形象。
4. 消费者信息的获得与满足。李宝库(2007)通过建立制造商、消费者和中间商的管理模型,分析了消费者信息对制造商激励与监督营销渠道中间商行为的影响,以及提高营销渠道的效率影响因素。渠道管理的效率本质上决定因素是企业和消费者的偏好一致。只有企业和消费者的利益观点一致,渠道才可能实现高效率。为了提高渠道联盟绩效,制造商要充分了解消费者需求,努力创造与消费者的偏好一致,即以需求为导向进行产品生产,提高消费者感知价值;加强与消费者的信息沟通,让消费者了解企业的渠道策略和服务举措,发挥消费者对中间商的监督和激励。
参考文献:
[1]AnneT.Coughlan,ErinAnderson,Louis W.Stern,AdeiI.El-ansary.营销渠道[M].蒋青云,王彦文,顾浩东译.北京:中国人民大学出版社,2008.
[2]Hunt S,Nevin J.Power in a channel of distribution:Sources and consequences[J].Journal of MarketingResearch, 1974.
[3]陈涛,潘.中国企业渠道联盟关系影响因素研究[J].南开管理评论,2006,(6).
[4]陈涛,邓少军.论构建新型制造商――分销商关系――转型期制造商与分销商关系管理的一种新思路[J].商业经济与管理。2005,(1).
[5]邓志新.国际金融危机下中国出口企业的对策研究[J].商业经济,2009,(6).
[6]杜海.艰难转型之惑:外贸企业内销的困局[J].经济纵横,2009,(4).
[7]黄修权,顾银宽.基于整体竞争战略的价值链营销及其渠道整合[J].财贸经济,2004,(10).
[8]胡保龄.我国营销渠道中制造商权力运用研究[D].山东大学博士论文,2007,(3).
[9]何骏.外贸型中小企业拓展内需市场策略研究[J].上海企业,2009,(1).
[10]江俊涛.制造商与零售商合作关系研究[D].东北财经大学硕士论文,2007,(12).
[11]蒋珠燕.外贸企业转型的困难与出路[J].北方经济,2009,(1).
[12]卢泰宏,贺和平.渠道理论中的“相互依赖”新模式――一个跨学科的研究框架[J].财贸经济,2004,(12).
[13]李文溥,李鑫,王燕武,王俊海.论我国出口加工型企业的转型[J].东南学术,2009,(1).
[14]李宝库.消费者信息、中间商行为与制造商渠道的管理效率[J].管理世界,2007,(6).
[15]孙素娟.营销渠道联盟形成机理研究[D].郑州大学硕士论文,2006.
[16]唐红涛.营销渠道关系研究[D].湘潭大学硕士学位论文,2005,(5).
[17]王超.出口企业转内销的困境及对策分析[J].生产力研究,2009,(13).
[18]庄贵军,周筱莲.权力、冲突与合作:中国工商企业之间渠道行为的实证研究[J].管理世界,2002,(3).
[19]庄贵军.营销渠道控制:理论与模型[J].管理学报,2004,(1).
[20]庄贵军,席酉民,周筱莲.权力、冲突与合作――中国营销渠道中私人关系的影响作用[J].管理科学,2007,(6).
Construction of the Marketing Channel Alliance among the Incompetent Manufactors
ChenMinli
(Yiwu Industrial & Commercial College, Yiwu 322000, China)
渠道联盟范文第2篇
各位领导、市北区街道社区的领导、“‘青岛职教义工’市北联盟”学校的领导、老师、同学们及各位居民朋友们：
大家上午好！
春暖花开之际，“‘青岛职教义工’市北联盟”成立仪式暨进社区服务活动如期举行，在此对“‘青岛职教义工’市北联盟”的成立表示热烈的祝贺，同时预祝“‘青岛职教义工’市北联盟”进社区服务活动取得圆满成功。
教育部在《中等职业学校德育大纲》中明确提出要把志愿服务等社会实践活动作为实现德育目标的重要途径。青岛市教育局早在2010年就启动了“青岛职教义工”进社区活动，先后出台一系列文件以推动此项工作长效化、常态化，今年在各区教育局的大力配合下青岛市“职教义工·社区服务站”挂牌成立。今天市区北辖区内青岛华夏职业教育中心、青岛交通职业学校、青岛经济职业学校、青岛旅游学校、青岛烹饪职业学校、青岛幼儿师范学校、青岛艺术学校、青岛城市管理职业学校等八所职业学校携手进社区，抱团做公益，无疑是推动“青岛职教义工”进社区活动深入发展的有力举措。希望“‘青岛职教义工’市北联盟”的志愿者们弘扬“青岛职教义工”精神，践行“青岛职教义工”服务理念，彰显青岛职教文明形象，发挥各校的专业特长，奉献爱心，服务社会，扮靓市北，扮靓岛城。
渠道联盟范文第3篇
企业战略联盟作为一种全新的组织形式，具有如下特征：①组织的松散性。战略联盟是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式；②竞争与合作共存。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的“对抗性”竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争；③行为的战略性。联合行为注重从战略的高度改善联合体共有的长远经营环境和经营条件；④地位的平等性。战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成的条款或协议而结成的平等关系；⑤联合的协同性。战略联盟可将各相关企业独特的优势结合起来，建立一个“全优”的机构，其中每项工作、每个环节都可能是一流的，这是任何单个企业所望尘莫及的；⑥范围的广泛性。战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，涉及众多行业，范围相当广泛。企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才等方面）的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面。
（1）提高竞争力。在技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能长期进行技术垄断，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策都是尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。具体方法是与其他企业结成战略联盟，借助与联盟内企业的科研人员合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程。实践证明，战略联盟除了比传统的全球性内部战略和金字塔式管理组织具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本外，也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进入新行业，因而有更强的竞争力。
（2）分担风险并获得规模经济和范围经济。激烈变动的外部环境要求研究开发能不断缩短开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些都使得新产品、新技术的研究开发具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作和技术相互依赖，通过建立战略联盟，扩大信息传递渠道的密度与速度，以避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费，降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。
（3）防止竞争过度。随着大企业市场渗透力的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。如果大企业间仍在所剩无几的零星小市场中继续展开全面竞争，不仅成本提高，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去自身现有的市场。因此，为了避免未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间必须建立战略联盟，加强合作，维护竞争秩序。
（4）挑战“大企业病”。由于企业规模的扩大，管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，出现所谓的“大企业病”。战略联盟的经济性在于企业对自身生产效率的战略性革新，不涉及组织的膨胀，避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制和资源使用高效。战略联盟还可避开反垄断法对企业规模过大的制裁。
2渠道战略联盟实施的难点分析
尽管营销渠道战略联盟的实施可以极大地推动渠道内企业战略伙伴的形成与发展，并为联盟企业带来实效，渠道战略联盟的构架也并不能说明各联盟方从此就成为了战略伙伴，不存在任何矛盾与冲突。相反，在渠道内实施战略联盟不可避免地会遇到一系列的难点与问题。
2.1联盟双方平等信任关系的建立
战略联盟本身意味着较长时期的合作关系，维持合作关系尤其是长期的合作关系，联盟双方的平等关系是最基本的条件。如果出现联盟双方的地位不平等，或者一方的投入大于另一方，或者联盟收益失衡，或者一方胁迫另一方联盟等不平等关系，就会使联盟建立在一个非常不牢靠的基础之上，联盟关系难以得到维持。然而，因为联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权力的动态变化始终存在，它们都会对合作企业保持平等关系带来极大的冲击。因此，联盟双方平等关系的建立仅仅是一个相对静止的概念。这个概念仅仅提醒有着良好愿望的联盟企业在寻找合作伙伴时，要力求合作企业的地位与实力相当（能够相互钳制），合作资源投入对等，合作利益均衡，双方自主自愿，以奠定一个良好的合作基础。
在营销渠道战略联盟中建立联盟企业的相互信任，主要表现为产销联盟企业间的信任建立。主要应做好以下工作：首先是加强沟通与交流。信任的建立是以良好的沟通与交流为基础的。只有通过沟通才能使联盟各方了解对方公平、守信、没有机会主义行为的态度，才能达到相互的理解与信任。其次是营造公平氛围。产销联盟中的公平营造主要包括两个方面：公平的利益分配及公平的合作关系程序。前者指联盟双方合作后的利益所得双方都能接受，并感到公平；后者指联盟双方的合作规则及行为态度双方均能接受，并感到公平。公平的合作关系程序从某种程度上来说，其对信任的影响大于公平的利益分配。第三是精简合作伙伴。精简合作的数量是建立信任关系的另一条有效途径。因为信任来源于交往，反复的交往可以加强信任的程度。在企业交往时间、精力投入一定的情况下，企业合作伙伴越多，分配在各伙伴中的交往时间与机会就越少，就越难建立深厚的信任。反之，合作伙伴越少，则交往机会越多，就越容易建立较好的信任关系。再则，合作对象越少，企业与合作交往的投入更具针对性，对每一个合作伙伴不同的文化背景、资源背景、合作需求背景采取有针对性的交往，进了专门性的投资，增强双方的依赖，放大合作的价值，从而建立双方的信任感与认同感。EN-US">
2.2避免渠道联盟中的权力复归与凸现
所谓渠道权力的复归与凸现是指产销联盟企业随着联盟关系的延续，一方制约另一方的渠道权力控制现象再度出现。以建立平等、互利为基本要求的联盟，之所以会出现渠道权力复归现象，从理论上分析，主要有以下几方面的原因。
（1）一对多合作的出现导致渠道权力的复归。渠道战略联盟的形式一开始主要表现为一对一的状态。但是，由于战略联盟的合作建立在合作企业相对独立的基础之上，存在合作中的竞争。因此，企业为实现合作利益的最大化及抵御合作风险，往往有意识地降低一对一联盟的依存度，而转向与多个其他企业之间的联盟（也仅仅限于某些领域和有限的信息共享），出现一对多的联盟形式。一对多形式的出现至少会产生两个负面联盟的效应：一是增加了面对同一合作伙伴的各个企业之间的竞争，导致合作一方利用竞争对多个合作企业形成钳制，渠道权力出现复归；二是一对多合作会出现与合作方合作程度不同合作企业能力不同的状况。合作能力相对较差的企业容易出现合作中的非绩效，如果这种状况始终不能改变，甚至能力差距不断扩大，权力复归必然出现。
（2）联盟模仿的出现导致渠道权力复归。渠道战略联盟相对于传统的产销交易方式是一种本质创新的产销交易方式。这种创新表现为生产商与零售商之间通过建立和发展各种信息技术或网络，实现信息共享，并将分享的信息有效地应用于生产经营决策中，并刺激生产和经营效率的大幅提高，使得销售额和利润扩展很快。合作各方在这种高速的过程中充分享受到了这种创新带来的效益，合作中存在的各种矛盾也被暂时掩盖或忽视。然而战略联盟的高效益必然引起其他企业的纷纷模仿，企业战略联盟的普及使得战略联盟的创新效应逐渐丧失，原来存在于合作关系中的各种矛盾开始显现并日益突出。优势企业为了谋取更多的利益，利用威胁、制裁等手段迫使弱势企业接受其单方面提出的合作条件，渠道权力开始复归。
（3）信息要素比重的下降导致渠道权力复归。在渠道交易活动中，企业间的行为影响取决三个重要的因素：经济要素、地位要素及信息要素。经济要素指的是企业的经济实力，这里指市场占有率、产业影响力和资金拥有量等；地位要素是指相对于合作方而言的合作作用与价值。主要包括零售商为生产商开拓新市场的能力及生产商为零售商提供有销路的产品的能力；信息要素指企业信息处理能力与合作企业信息处理能力的合作程度与水平。一般而言，在渠道战略联盟中，合作双方受经济与地位要素影响的比重越大，越使合作双方更多地关注当前利益的实现与维系，合作与协商共进的意识淡化，在行动上更趋向于权力的应用。反之，如果信息要素的比重增加，则有利于合作各方绩效的提高及竞争能力的长远提升，更易产生非权力的战略伙伴关系。
然而，合作中信息要素的培育有时不尽人意，有时又会因为大量模仿者的介入导致合作企业间建立起来的优势信息要素丧失，使得信息要素的比重下降。而经济要素与地位要素的作用被高估，经济要素与地位要素的比重回升，诱发渠道权力复归。
2.3防止产销对立关系的出现
渠道战略联盟使得产销双方结成战略伙伴关系后，尤其是初级阶段，由于产销决策与产销行为的一致性，使得战略联盟的效应十分明显。但是，随着战略伙伴关系缔结的普遍实现，使得产业内所有企业都在从事构筑以时间、速度为核心资源的经营体制，从而使原有联盟企业建立起来的及时经营等联盟效应消失。后加盟的企业获取战略联盟效应回报的程度也远不如早期加入企业原有的效应，这时，在战略联盟中寻找差别化竞争优势成为联盟企业扩大渠道战略联盟效应的一条有效途径。然而，由于产销双方追求差别化竞争优势的评价基础不同，产销联盟中的各种新分歧与新矛盾脱颖而出。
对于厂商而言，对于差别化竞争优势的认识主要建立在量的基础上，即零售商能否为厂商打开市场，并保证产品的销量。因此，厂商要求零售商在销售方法、销售空间的位置上要与其他厂商相区别（如设立专卖店形式），保证厂商一定利润的实现。厂商的这种差别化认识，零售商却难以接受。一方面大量购进厂商的商品及店铺空间大量给予单一厂商会使得商品进货品种的减少，从而削弱零售商在多品种上吸引顾客的竞争力；另一方面面临经营风险的扩大，一旦产品出现滞销，直接损失巨大，而且还会产生各种交易的间接费用。
对于零售商而言，渠道战略联盟的差别化竞争优势应体现在经营业态的新颖性及经营风格的本土性上。因此，它希望厂商为之提供独特的产品及独特的配送服务。但是，厂商认为，产品的差异化会带给企业庞大的产品开发和广告费用，增加机会损失。如果所合作的零售商是非规模化大企业，情况将更糟。同时，向特定零售商提供差异化的产品还会影响厂商与其他零售商的关系。因此，厂商对零售商提出的差别化竞争思路也难以响应。新晨
由此可见，只要在渠道联盟中坚持差别化竞争优势的要求，就会不可避免地出现产销对立的状况。缓解由差别化竞争导致的产销对立关系成为渠道战略联盟中必须面对的另一个难点。
综上所述，营销渠道的战略联盟是应对全球竞争、谋取最佳渠道效益的产物，是新时期渠道群体行为的必然选择。渠道机构成员要充分认识组建渠道战略联盟的战略意义，以积极的态度，结合自身实际，加强与渠道成员的纵向或横向联合，在提高渠道整体效益的前提下，谋取渠道个体成员利益的实现。
参考文献
1秦斌．企业战略联盟理论评述［J］．经济学动态，1998（9）
2黄丽薇．建立双赢的营销联盟［J］．经济论坛，2001（16）
渠道联盟范文第4篇
品牌电脑在价格上的日渐走低和在高端市场的延展给DIY市场带来了极大冲击。这种情况之下，原本在DIY市场上生存的渠道商将如何选择？在哪里寻找适合自己的发展空间？
小张打算装一台电脑。在装机时，他发现，销售员小刘给他拿的每个配件上面都贴有一个绿色的盾形标志。细心的小张于是询问小刘这是什么标志，小刘告诉他，这个标签是中关村DIY销售联盟的标签。消费者只要是在联盟成员处装机，售后服务将更有保障。只要是贴有联盟标签的产品，一旦出现问题，按照标签上的售后服务电话拨打即可享受联盟所提供的服务。小刘所在的店面便是中关村DIY销售联盟成员之一。
中关村DIY销售联盟是由思创未来牵头成立的一个装机商联盟，是目前中关村、乃至全中国范围内第一个专门针对电脑DIY配件产品销售建立的民间性组织。目前已经有四五十家装机商和十几家DIY配件厂商加入，涉及的DIY配件品牌中，每种配件包括两三个品牌，这些品牌均为联盟的推荐品牌，联盟成员只有在装机时选择推荐品牌，才能够得到配件厂商特别针对联盟成员给予的产品价格上的优惠，非联盟推荐品牌则不能够享受到相应的优惠。
这种联盟实质上是DIY市场竞争压力的结果。
在中关村，存在着大量的DIY配件渠道：海龙大厦设有两层的DIY专区，鼎好也设有三层的DIY专区，而在周边其他的卖场，如太平洋、科贸电子城、硅谷电脑城等卖场也设有大量的DIY专区，其中生存着大量的渠道商。而今，他们都同样面临着内外交困的情境: 品牌电脑在不断挤压DIY市场的生存空间。一直以来，DIY市场的目标客户群分为两类，一类是注重个人体验的高端用户; 另一类是对价格敏感的低端客户。而现在的情形是，品牌电脑由于竞争激烈，也在向上、下端寻求延展空间，典型现象是价格日渐走低，这给DIY低端市场带来了极大的冲击。另一方面，品牌机也在积极向高端市场深入，发烧友级的DIY市场也受到了挤压。这种情况之下，DIY市场萎缩，外部生存环境越来越艰难，而渠道商之间的不规范竞争也使得DIY市场内乱不断。内外交困之下，DIY渠道商不禁茫然：未来将何去何从？到底该如何选择？在哪里寻找适合自己的发展空间？
市场呼唤新模式
当前的DIY渠道可以用混乱这个词来形容。装机渠道小、乱、杂的现象非常不利于DIY市场的发展，在眼下的DIY渠道商中，销售员私下谈单赚取外快、炒货等现象在中关村十分普遍。而且，DIY市场中有大量的小型店面，他们的规模一般都不大，店面也很小，一般很难拿到厂商的权，主要靠炒货生存，出了问题就跑路。这种现象不仅给消费者带来很多隐患，也损害了DIY渠道的整体形象，很多消费者出于对装机售后服务问题的恐惧，而转向选择品牌电脑。
在北京思创未来科技发展有限公司总经理闫骅看来，这种现象说明渠道销售模式需要变化。自从DIY市场兴起之后，这个行业的渠道销售模式多年来都没有太大的变化，但现在市场规模萎缩严重，卖场数量却大幅增加，残酷的竞争正在一步步吞噬着渠道商们的利润，这逼迫渠道商们必须寻找一个新的销售模式。而中关村DIY销售联盟正是为了迎合这个需求而产生的。闫骅认为，“从联盟的表面来看，大家是为了集合力量，向上游争取更好的资源，但从更长远的角度来看，这个联盟不但使厂商得利，渠道增强了竞争力，消费者在装机时也有了保障。”
在DIY渠道联盟的新模式中，联盟成员并不统一向思创未来提货，而是必须到厂商指定的北京地区一级渠道处进货。这种措施可以在一定程度上规范联盟内渠道商的行为，但是要彻底杜绝中关村炒货的现象，仅仅依靠一个联盟力度还是不够。
DIY渠道的这种混乱局面如果要根本改变，恐怕还是要通过市场的洗牌来完成，在一些小渠道商被合并、联盟之后，市场秩序自然就会越来越规范。而这种洗牌，随着竞争的日渐激烈，也会越来越近。
细分市场
做大规模，是一些DIY渠道商的首要目标。
在中关村鼎好电子商城四层4889店面，有一个规模颇大的DIY店面，门面都被英特尔的各种海报挂满。在中关村，这个店面在其他不计其数的终端店面中显得很起眼，给人以鹤立鸡群的感觉。从店中工作人员忙碌的身影你同样可以看出，这家店面的生意堪称繁荣。这个终端店面，就是北京碧洪科技有限公司的电脑定制专业店。
据碧洪科技总经理樊澄介绍，碧洪科技前身成立于1992年，是注册在北京市海淀区的股份制有限责任公司。目前英特尔全线盒装产品、中国台湾省首富富士康全线主板、美国惠普商用机等，同时经销V7、宏基等多款显示器品牌。
“属于您自己的电脑”是碧洪科技电脑定制专业店的口号。专业资历和厂商的强大支持，保证了碧洪科技为客户提供可信赖的产品、应用方案与服务。“目前的DIY市场同质化严重，要想使自己的公司在这样的大环境下获得成功，就要做到细分市场。具体来讲就是要对DIY配件以客户进行细分，不同的方案针对不同的用户群体，寻求差异化的发展道路。”樊澄指出，无论是家庭、教育、娱乐，或是学习、上网、游戏，还是企业办公、高性能运算以及视频创作，碧洪科技都将会有专业的销售工程师针对需求同用户一起创作出一台“属于您自己的电脑”，定制的范围包括了各类台式机、高端服务器以及时尚流行的笔记本电脑等。
适当转型
积极拓展、适当转型对于传统的DIY渠道商来说，也不啻是一个妙计。碧洪科技的办法是向分销拓展，适当向行业转型。作为终端零售店面，碧洪科技注重对零售市场的开拓。在北京海龙、硅谷、鼎好、科贸等电脑市场，碧洪科技均设有零售门市。同时，为了缩小消费者与生产厂商之间的距离，碧洪科技与鼎好电子商城合作开办了占地150多平米的碧洪e苑，为消费者与生产厂商提供了面对面交流和讨论的机会。此外，为了拓展大学生市场，碧洪科技还于2003年底在北京邮电大学开设“校园店”，目前校园店已由北邮学生员工独立经营。
在面对零售客户提品与服务的同时，碧洪科技也面对众多的经销商开展分销业务。2006年11月，碧洪科技举办了“碧洪科技酷睿产品推广暨研讨会”，上百名来自中关村各大卖场的经销商代表参加了会议。分销与行业及零售的并存，渠道链条的缩短保证了碧洪科技在中关村零售终端的领先地位。
渠道联盟范文第5篇
1.改革是实现企业长远发展的必然要求。
当前市场经济竞争很激烈，为实现增加企业的产品销售额，企业必须要加深对消费者购买习惯的了解。了解了消费者的需要和购买的习惯，才能设计出适合企业发展的销售方式和手段。目前很多企业还坚持沿用传统的营销方式和理念，忽视了时代的发展和消费者需求，这就导致了企业不能及时的得到反馈，使得企业无法及时进行新产品的开发。企业只有准确地把握住消费者的需求和消费习惯才能够做好产品销售。
2.市场激烈竞争的加剧。
随着时代的发展，企业生产技术和物流的配送等方面的条件都已经日渐成熟，企业的产品成本也已经达到底线，传统的营销渠道已经不能实现利润的更大化。市场竞争的加剧，对企业营销渠道的创新提出了要求。只有从营销渠道入手，降低营销渠道成本，才能保证中间商的利益，促进企业的发展和市场经济的发展。
3.企业营销环境的变化。
零售业和电子商务的发展给企业营销环境带来很大变化，消费者开始选取更加符合自己喜好的消费方式和消费渠道，这就要求企业营销必须跟随时代的步伐，对自身进行一些改革。对于消费者来说，产品的质量、价格和发货速度以及售后服务等都是需要考虑的，消费者对这些要求也越来越高，这就要求企业营销渠道设计合适的营销方案，以达到消费者的要求，实现企业的持续性发展。
二、企业营销改革面临的困难
1.销售网络不健全。
目前销售网络主要面临的问题是：通路管理不规范，分销效率不高，抗市场风险能力低下。销售网络的不健全不仅造成了库存的巨额浪费，还知道导致了市场覆盖率低下和货款回收困难，给企业带来很大的影响。此外，商业占用工业资金现象开始严重，零售终端权利越来越大，经销商对市场的推广也不够积极；制造商自建网络，面临建网成本高、铺货方式和物流配送体系不健全、通路速度慢等问题，这些都会给企业的发展带来很大的影响。
2.营销创新机制不健全。
企业营销创新机制可以从企业外部营销环境和企业内部机制两方面进行分析。首先，从企业的外部营销环境方面进行分析，目前我国营销还不存在国家创新体系，缺乏系统有效的营销知识和技术，以及创新、传播和应用机制。市场机制不完善，产权概念的不清晰，市场法律体系不健全和市场环境不协调，这些都是机制不健全的表现。其次，从企业内部机制看，目前很多企业还没有保证企业制度的有效运行，营销创新还没有完全实施。企业对于目标的设置太急功近利，对营销策略的设计缺乏长远性和战略性，对人才培养和、储备和使用缺乏保障机制。
3.企业创新意识淡薄。
创新是促进企业发展和实现企业改革的主要动力。而目前大多企业都存在着创新意识淡薄的问题，缺乏创新意识，缺少新的营销指导思想。很多企业对市场经济环境下的营销方式缺乏研究和思考，没有创新意识，不能结合我国市场实际情况提出适当的营销方案，甚至只会讲国外的营销模式照搬过来。
三、企业营销改革的原则
1.客户导向性原则。
树立以消费者为中心的经营原则是实现企业发展的基础。随着信息化发展，消费者需求的提高，企业的发展不仅取决于产品，还取决于消费者的消费理念和消费习惯。在企业营销渠道的改革中要本着以消费者为中心的原则，以客户满意度为主要目标，认真做好客户售前、售中和售后服务，满足客户的各方面需求，这样才能创设出合适的良好的营销方案。
2.协调平衡性原则。
为确保渠道的畅通，渠道成员间进行密切的协调和合作是十分必要的。企业在确定营销渠道的同时，还要鼓励渠道成员间的有益竞争和合作，使各成员之间能够相互沟通，从而保证渠道的规范化运行，促进企业的发展。
四、企业营销改革的策略
1.组建战略联盟，提升企业优势。
组建战略联盟可以从两方面进行分析，一是构建企业间的联盟，二是构建厂商的联盟。构建企业间的联盟可以分为横向联盟、纵向联盟和经营联盟。横向联盟是指一些企业因为在某些资源上不足，为实现利益的互补而建立的利益共同体。横向联盟可以促进企业间实现资源的共享和充分利用，使各企业实现资源的优势互补。纵向联盟是指企业由于供求关系建立的联盟。在建立纵向联盟中要综合考虑多方面的因素，选择相对较好的企业进行联盟。组建厂商联盟是拓展营销渠道的有效措施。目前我国市场经济的发展迅速，市场呈现出产销一体化的趋势，企业建立自己的市场营销网络的同时与一些中间商组建联盟，可以更好的促进产品的销售，促进企业的发展。
2.努力开展网络营销，实现企业网络分销。
低廉的价格和较少的流通环节是网络营销的优势，开展网络营销对企业的可持续发展有着促进作用。企业可以开展网络直销，直接将自己的产品销售给消费者。企业直销包括企业与企业之间的销售模式和企业与消费者之间的销售模式。而网络直销的方式也分为两种，一是利用互联网建立自身的企业网站，由企业自己进行管理和运作；二是企业将自己的产品到信息服务商所开设的站点上。网络直销可以实现企业与消费者的沟通，促进交易的高效进行，还能够使企业及时的了解到消费者的消费意图和消费习惯。企业还可以利用网络进行间接销售。互联网中商品交易中心能够在一定程度上克服网络直销中的一些缺点，网络中介结构能够在卖家和买家间起到有效的链接作用，促进了营销的发展。
3.构建完善的企业营销数据库。
企业营销数据库的完善有利于企业根据环境变化和消费者的需求做出营销策略的调整。企业通过各种渠道收集消费的相关信息，加入到自身的营销数据库中，可以帮助企业做出准确的市场定位、市场分析，并做出合适的调整。这些数据还可以帮助企业了解消费者的消费需求和消费习惯，使企业对自身的产品能够及时的做出更新。企业营销数据库的完善可以加强企业与供应商的交流合作，提高沟通效率，促进了和供应商之间长期稳定合作关系的形成。此外，企业还可以利用数据库对消费者的需求和客户资料进行分析，制定有针对性的营销方案。企业利用营销数据库对客户资料进行分析研究，对不同的客户采取不同的营销手段，这样可以有效地增进与客户的交流，拉近与客户之间的关系，使得企业得到更好的发展。
五、结语
