企业激励机制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业激励机制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业激励机制范文第1篇

关键词：激励机制人力资源当期价值量人类需求激励方式动态性

随着知识经济时代的到来，激励机制的设计，也日益引起社会各方面的广泛关注。激励机制的合理与否，直接关系企业员工队伍的稳定性，影响人力资源的投入产出效果，决定企业核心竞争能力的形成与保持，进而深层次地影响企业的生存与发展。

一、激励的目的、来源与激励的度

1.激励的目的

激励(motivate)就其字面来讲，就是激发鼓励他人做某事。在组织行为学中，主要指通过某些刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性和创造性的过程。

激励的特点是：激励他人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种愿望和动机的原因是需要；人被激励的动机的强弱，即积极性的高低是个变量，这种积极性是人们直接看不见、摸不着和听不着的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出的行为和工作绩效上去判断。

激励，对于调动人的潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，具有十分重要的作用。企业设立和完善激励机制，其根本目的在于激发员工的积极性和创造性，为企业创造更多经济附加值。按照马克思的剩余价值学说，产品或服务的价值(W)由制造产品或提供服务过程中的物化劳动(C)、活劳动(V)和剩余价值(m)三个部分构成，即：

W＝C+V+m

产品或服务的价格以价值为基准，根据市场供求关系的变化，围绕价值上下波动。这是成熟的、竞争充分的市场经济条件下的价格理论。

企业为员工创造优越的工作环境，提供较同行业平均水平为高的薪酬，根本动因在于通过激发员工的积极性和创造力，降低产品或服务中的物化劳动的比例，通过产品和服务的创新，获得比社会平均成本利润率更高的产品或服务价格，进而创造更多的剩余价值，使员工与企业在市场经济环境中一起长大，以形成企业的凝聚力和员工的归属感，这就是企业激励员工的动力所在。

但令人遗憾的是，年终奖年年发，企业内部人际关系一年比一年紧张，关键岗位员工流失现象越来越严重，企业经营举步维艰…，造成这种尴尬局面主要有以下两方面原因：

（1）企业用于激励的量偏离了社会或本企业的人力资源当期价值，产生了比较大的内部与外部的不平衡感；

（2）激励机制的设计偏离了管理的公平原则，在企业内部产生了严重的横向失衡。

2.激励的来源

企业用于激励员工的资金来源，也需要从剩余价值学说说起。如前所述，产品或服务的价值W＝C+V+m。企业是以赢利为目的的经济组织，因此，激励也只能来源于产品或服务的价格与物化劳动的差额部分。

因此，人力资源的当期价值，与企业所处的行业、企业规模、发展水平、行业所处的生命周期，是密切相关的。换句话说，同一个人，当其从事的行业不同，体现的价值是不同的。其所在的企业不同，体现的价值也不同；即使一直在同一家企业，在发展的不同时期，体现的价值也是不同的。

在以往政治经济学关于劳动创造了剩余价值的论断中，存在两个明显的误区：

（1）不承认作为雇主地位的人力资源在生产经营过程中也会创造剩余价值；

（2）在物化劳动的价值中忽略了资金的机会成本。

事实上，雇主作为企业人力资源群体的一部分，不但与其他人力资源个体一样会创造剩余价值，并因为其所处的社会地位和所拥有的社会关系网络而创造出更高的剩余价值，也因此体现出更高的人力资源个体的当期价值。

资金的提供者因为失去其他可能的投资机会，而承担了巨大的资金机会成本，并因资本金的提供，承担了企业经营不善的终极风险，因而应该与其他资源的提供者——譬如人力资源的提供者一样，分享企业利润。

3.关于激励的度

企业是社会环境系统中的一个子系统，它与外部其他子系统不停交换物质与信息，企业为员工提供的有形的、无形的激励，其总量应该与社会同等性质、同等规模的其他企业的平均水平一致，这是保持本企业人力资源良性互动的前提。企业中人力资源群体的价值，以及个体的价值，是一个动态变量。因此把握不断变化的人力资源价值量，结合社会人力资源平均价格水平，并设计以此为依据的激励量的自动调整，以达成激励机制的竞争性目的，本文作如下建议，即企业用于人力资源激励的量：

（1）应以人力资源当期评估价值为基础；

（2）应考虑社会平均人力资源价格水平；

（3）应具备一定的挑战性；

（4）应综合考虑均衡性和一定的弹性。

二、激励方式的适应性

合理有效的激励机制，除准确把握激励量之外，尚有激励方式因人而易的适应性问题。

激励的方式主要有以下两种：

（1）外在的激励方式：薪酬、福利、晋升、表扬、嘉奖、认可等；

（2）内在的激励方式：学习新知识和新技能的责任感、光荣感、胜任感和成就感等。

外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。

而从现行的价格理论、工资理论、薪酬理论等经济学角度、管理学角度论述的激励机制的内容中，薪酬是集中而全面的；管理学实践也倾向于更多的人性化，非等同于一般机器或生产工具。因此，本文更多地倾向于从薪酬内涵的多样性、职位与工作环境分析的角度，以对激励机制需求的普遍性和对激励内容要求的特殊性视角，分析激励机制的适应性。

1．激励需求的多样性

有关人性假设理论，比较流行的有下列四种：

1）经济人假设（x理论）；2）社会人假设；3）自我实现人假设（y理论）；4）复杂人假设（超y理论）；

复杂人假设认为：处于社会大环境中的人，不可能是纯粹的经济人，也不可能是完全的社会人，而是兼有上述特性的复杂人。因此，可以用经济利益作为驱动，人的需求会与社会大环境自动调适，运用适当的激励措施，满足从业人员与社会大环境相协调的需求，从业人员也会调适自己的职场生涯设计，以保持与所在组织目标的一致性。

因此，复杂人假设比较符合实际，也是我们进行激励机制设计的基本前提。

正因为人性是复杂的，也就决定了人的需求是多方面的。关于人类需求的理论，目前比较为社会接受的理论主要有：

1）马斯洛的需要层次理论2）麦克利兰的成就需要理论3）前苏联的社会需要理论。

理论3）认为：社会政治活动的高级需要是——诸如：

统治地位、交往、成功、认识、艺术美感等需要的函数，因此，人类需求的层次并不严格遵循某一需求理论的假设，而是一个系统的、动态的需求过程。

显然，该理论完整而准确地把握了人类需求的分析方法，是我们在激励机制设计中应该严格遵循的规律。也正因为人类需求的多样性、系统性、动态性，决定了激励机制主要内容的薪酬内涵的多样性。

2.薪酬内涵的多样性

在提供人力资源时，除获得经济上的报酬外，良好的人际关系、与组织目标一致性而随组织同时成长的成就感，也是工作的重要动因。因此，薪酬的内涵是广泛的。一般说来，广义薪酬应包括与人力资源消耗有关的外在薪酬、与人力资源消费有关的内在薪酬。为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，员工薪酬管理越来越强调激励效果。

3.普遍性与特殊性的统一

个人在组织中的职位不同，决定了其所在工作环境的差别，同时也就形成了个体需求的特殊性。一般说来，个体需求呈现以下特点：

1）需求具有比较明显的层次特点，即：同一层次的人员具有大致相同的需求；2）同一层次的人员由于个体的差异性，对于同一层次需求的各要素具有不同的强度要求；3）在个体职场生涯规划与组织发展目标同步时，个体最易被激励；

所以，激励机制的设计应当结合职位与工作环境分析，并充分体现个体的差异性。同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员层次变动而相应进行动态调整。

人性的两重性、人类需求的层次性、系统性和动态性，决定了人类对于激励需求的普遍性。即：人人需要激励。由于人员在组织中所处的科层不同、个体的情况千差万别，从而决定了个体需要的激励方式的特殊性，即要求激励方式的度身定制性。

所以说，世界上没有不随社会大环境变化而变化的一成不变的组织模式，组织中没有永远不变的人员，因此，也就不存在放之四海而皆准的、一劳永逸的激励机制。

参考文献

[1]孙剑平．薪酬管理—经济学与管理学视觉的耦合分析[M]．长春：吉林人民出版社，2000．

[2]水．管理心理学[M]．上海：复旦大学出版社，2001．

[3]张雄，陈章亮.经济哲学—经济理念与市场智慧[M]．昆明：云南人民出版社，2000．

[4]洪红，张勋斌．房地产企业激励机制设计[J]．中国房地产，2001，（6）：5—9．

企业激励机制范文第2篇

关键词：企业　人力资源　激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，探讨企业管理中的激励机制问题具有十分重要的意义。

1.目前企业激励机制存在的问题

1.1企业中的激励还缺乏科学性

在企业的日常管理中，激励机制的运用不仅是一门科学，还是一门艺术。在适当的时候进行恰当的激励才能充分发挥激励的作用。但不科学的激励措施将会带给消极的影响，不恰当的激励会给员工带来误导性的影响，使员工的价值观扭曲，不利于良好企业文化的形成。因此，在进行激励机制时，应对激励对象进行认真地分析，使其激励能够发挥最大的作用。只有科学的激励才能对企业的发展有积极的促进意义。此外，加强企业管理层的指导与培训对于激励机制的运用会有较好的效果，起到事半功倍的效果。对于员工，领导的一句激励可能就会影响他的行动，因此，对于激励机制的认识要高度重视，使其得到较好的贯彻。

1.2激励形式过于单一

在许多企业中，尤其是一些中小企业，他们主要采取物质激励的方式，对于利益导向和物质激励过分的强度，对于员工最喜欢的事物和最关心的问题不主动的去了解，这就导致员工的内在精神动力没有得到充分的挖掘，员工的尊严、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要不能得到充分的满足，就不能使员工的积极性得到充分的调动，从而带来许多不利于企业发展的问题，例如，企业员工形成一切向钱看的观念等等。

2.建立企业激励机制的对策

2.1物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

2.1.1创建适合企业特点的企业文化

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。 公司的企业文化建设，不是老板个人对企业状况或者个人理想的总结，而是在充分调研员工的真实感受的基础上，结合公司的工作氛围、工作内涵而提炼出来的，得到了大家的支持，得到了大家的参与。所有员工都能够切实对照并执行，感恩、创新、回报、诚信、责任成为激励每个人的座右铭。

2.1.2制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则；其次要和考核制度结合起来；最后是制定制度要体现科学性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，更好地为企业服务。

2.1.3多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

2.2多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

2.3充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

2.4企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

总之，人力资源管理是管理人的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]孙逸辉.现代企业管理中的激励机制探讨[J].企业研究.2011(24).

企业激励机制范文第3篇

激励原是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段，其最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，使企业得以充满活力和持续发展。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

1 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前金融危机下，有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1.1 创建适合企业特点的企业文化。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

1.2 制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

1.3 多种激励机制的综合运用。 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，也在多数企业中普遍采用，例如有的企业每年给完成年度任务杰出的员工评选标兵，他和他的家人被邀请参加隆重的集会和春游等。结果，公司的员工都将获得“公司标兵”作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

2 多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。国外企业首先是成就，其次是得到公司认可，最后是工作吸引力；国有企业是公平与发展、公司认可、工作条件和报酬；中外合资企业则是企业发展、成就与认可、工作激励、福利报酬等。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

企业激励机制范文第4篇

    【关键词】薪酬激励 薪酬体系 薪酬文化

    一、薪酬激励概述

    (一)对薪酬概念的认识

    随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心,报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识,薪酬具备了一些现代企业管理的内涵:员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入,人作为一种资本投资,其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式,是促进企业与员工共同发展的手段。

    (二)薪酬与激励

    所谓激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为,一切内心要争取的条件、欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。企业主要是激发员工对工作的积极性、创造性和对企业的归属感、忠诚感。

    二、如何建立有效的薪酬激励机制

    (一)设计激励性薪酬体系

    1.设计原则

    现代薪酬体系设计强调以激励为导向,注重发挥薪酬激励的高效性和持久性。其基本原则有:

    (1)公平原则

    从激励角度看,一个组织的薪酬体系应尽量体现公平、合理的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定带来员工满意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、内部公平和员工公平三种。

    (2)团队原则

    传统薪酬设计的原则总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求,但是随着经济的发展,现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作,所以有必要建立基于团队的奖励机制。

    2.设计步骤

    建立一套对内具有公平性,对外具有竞争力的激励性薪酬体系,是目前我国很多企业人力资源管理的当务之急。制定激励性薪酬体系,一般要经历以下几个步骤。

    (1)薪酬调查

    薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时,有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况,尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

    (2)制定员工绩效标准

    在以职位定薪酬的传统薪酬体系下,员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准,因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色,也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

    (3)薪酬结构设计

    薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利,另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构,并且,随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化,企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

    (二)我国企业实施薪酬激励应采用的策略

    1.打造薪酬文化

    薪酬文化是企业内部生态的一种,不能忽视。薪酬文化虽不是包罗万象,但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企业薪酬激励取得成功的重要保障。

    (1)薪酬沟通

    企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价,也让员工明白为什么工资会有差别,工资多是因为什么,比别人少又是因为什么。从而可以更好的激励员工,让员工知道怎么样做才可以拿到更高的工资,激励员工去进步,去做得更好。

    同时,有效的薪酬沟通可以让公司管理人员第一时间获得员工对薪酬的满意状况和员工的最新动态,可以适时做出薪酬调整。

    (2)透明薪酬制

    实行透明薪酬制,则是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度没有必要隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也有其不足之处;如果对自己的薪酬有不满之处,可以提出意见或者申诉。

    (3)人性化支付

    安理岗公司合伙人费尔在《HR经理人》上说:“选一个独特的方式去花一块钱,比采用平凡的方式而去花五十块钱,效果要好得多。”

    薪酬支付对激励员工同样非常重要,人性化的薪酬支付在支付薪酬的同时无形中还支付“关爱之情”、“感激之情”、“祝福之情”,使员工对企业产生相知相扶的感觉。在企业需要员工出力的时候,他们定会不遗余力地贡献自己的聪明才智。

    2.实施动态激励管理

    几乎所有的企业都有走上激励机制“固化”的可能。要解决这个问题,就必须实施动态激励管理,对薪酬制度进行动态调整。

    薪酬制度的调整包括个别员工薪酬的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整以及整个薪酬管理体系的变革等。要使薪酬制度长期发挥激励功能,必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展,不断地对其进行完善、调整和改革,以始终保持薪酬制度的先进性与实用性,这样,才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。

    随着员工的年龄结构、思想、文化素质、观念和心态等的变化,新技术、现代管理科学的运用,企业竞争环境的变化等,薪酬制度必须进行动态调整,否则就难以发挥员工的积极性和创造性,难以对员工产生长久有效的激励,这就要求企业薪酬管理人员必须紧紧围绕激励功能的发挥与否,动态地了解掌握本企业岗位分布与设定、人员构成、员工素质、心理状态、人力资源开发、招聘、考核、等现状了解国内外薪酬管理科学发展动态,并不断吸收、消化,不断调整与完善薪酬制度,才能使薪酬制度始终富有激励的活力,成为企业生存、发展的动力源泉。

    参考文献:

    [1]麦斯特企业管理研究中心.薪酬设计与管理[M].北京:经济日报出版社,2004.

企业激励机制范文第5篇

1.1缺乏科学的激励机制。目前企业所采取的激励方式比较落后没有根据现代企业管理模式的发展而创新，首先企业选择的激励形式单一，其主要以工资和奖金的形式存在，其所能发挥的实效不大，不足以对员工产生足够的促进作用；其次很多企业没有建立激励机制，忽视激励机制的作用，尤其是中小企业管理者将企业的成功归结于企业的管理者，忽视对普通员工的激励；三是激励机制缺乏创新性，企业对员工的激励制度采取固定的方式，结果影响员工的积极性，比如企业在奖励企业员工时，并没有根据员工的贡献度而言，而是采取平均分配的方式。

1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。

2激励机制在企业管理中的具体运用

2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。

2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。

2.3创新激励方式。基于不同企业的经营管理模式，企业在激励方式的选择上也应该具有区别性与创新性，首先企业的管理者应该树立激励创新理念，要敢于进行创新，要根据本企业的经营特点，选择适合企业员工发展的激励方式与手段；其次物质激励与精神激励的结合，不同的员工对激励的内容有不同的看法，比如企业中层以上员工对于物质奖励可能不太重视，因为他们的物质条件已经得到了他们的内心需求，为此需要企业为其提供精神层面的奖励；而对于企业的基层员工他们可能会更加重视物质奖励，因此企业在进行激励机制设置时要多从物质方面入手。