零售业务

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零售业务范文第1篇

利率市场化改革发展历程

我国的利率市场化改革自1996年启动至今，已经经历了近二十年的发展历程。2014年11月21日晚间，中国人民银行宣布自2014年11月22日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍，这是我国存贷款利率市场化改革的又一重大举措，至此，除存款利率上限外，我国的利率市场化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

银行零售业务发展现状

随着国内金融机构业务竞争不断加剧和互联网金融蓬勃发展，传统商业银行业务受到了巨大冲击，“金融脱媒”与利率市场化相互作用，促使国内各家商业银行纷纷实施零售业务再转型战略，构建“大零售”发展模式。“大零售”更多是一种转型理念，体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，方便银行为个人客户提供一站式、综合化的金融服务。

零售业务是相对于批发业务而言的，是按其服务对象和业务规模对商业银行业务进行的划分。西方发达国家的零售业务在银行业务中的占比普遍较高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商业银行甚至已经达到了70%以上。零售业务的范围与内容广泛，涉及到商业银行表内表外业务的方方面面，可以按其业务性质不同划分为零售资产业务、零售负债业务以及零售中间业务。

我国商业银行零售负债业务种类较少但后期发展迅速，体量大但业务种类单一，业务经营主要依赖息差收入和规模扩张，经营模式粗放。相对于股份制商业银行而言，我国国有商业银行的零售负债业务起步早、规模大，零售客户分散、客户层级众多、服务对象广泛，具有独特的特征。

银行零售业务的机遇与挑战

机遇

推动商业银行金融创新。在严格的利率管制条件下，商业银行通过规模扩张获得法定利息差，银行创新动力不足，商业银行提供的金融产品与服务差异性小，缺乏核心竞争力。利率市场化势必导致商业银行短期内利差持续收窄，依赖传统的存贷业务，利润将无法得到保证。同时，银行的利差收入将受到市场供求关系的直接影响，利率波动变大，商业银行也相应承担了更大的金融风险。这促使商业银行一方面积极开拓新的业务品种和金融服务，降低传统业务的比重，大力开展中间业务，赚取非利息收入，实现金融产品的多元化，提升业务的竞争能力，不断促进银行利润提升；另一方面，要创新出各种衍生工具来达到控制风险的目的。通过金融创新，商业银行可以更充分利用并优化组合各种金融工具，通过杠杆作用有效降低各种金融风险，减少利率波动带来的损失。

推动交叉销售与综合化经营发展。利率市场化以后，传统存贷汇业务的盈利空间受到挤压，商业银行必须寻找新的利润增长点。同时，伴随“金融脱媒”程度加剧与互联网金融不断发展，各类金融机构之间的市场竞争更加激烈。在盈利能力和外部竞争双向压力之下，商业银行必须要拓宽业务范围，丰富业务品种，大力发展中间业务，从传统的产品销售向综合化服务转型。

挑战

负债业务定价管理能力的挑战。负债业务稳定是银行资产业务和中间业务的基础，是商业银行持续经营和发展的前提，通过间接融资获得的存款和其他负债是商业银行负债的主要组成部分。长期以来，我国的利率都处于政府的严格管制之下，资金使用价格统一由中国人民银行规定，商业银行是价格的被动接受者。利率市场化启动以后，利率允许在指定范围内波动，商业银行开始逐步实施定价能力建设。因此，商业银行要尽快建立一套完善准确的定价管理机制，及时反映外部市场价格波动，并精细核算成本、科学评估风险，这将成为挑战银行经营管理水平的一大难点。

建设核心竞争力的挑战。利率市场化后，个人客户对于存款利率和理财收益的敏感程度高于对公客户，并且个人账户开立手续更为便捷灵活，资金跨行流动渠道便利且丰富，个人客户的流动速度与频率均将高于对公客户，为了争夺客户资源，国内商业银行之间以及与外资银行、其它金融机构甚至资本市场之间必将展开激烈的市场竞争。金融服务效率和质量将成为提升银行议价能力的重要因素，只有瞄准本行目标定位、形成商业银行核心竞争力，才能在金融市场竞争中立于不败之地。

政策建议

价格领先战略引领负债端结构优化。存款定价的基本原则必须体现财务成本约束的要求，要将“以最小的成本组织资金”作为负债管理的首要目标。即存款定价要服从于全行净息差管理和资本管理策略，充分发挥价格对业务结构调整的引导功能，提升银行负债业务在市场、客户、产品上的竞争力，进而增强负债业务在资产负债期限和利率组合上的协调性。

提高负债定价水平。首先，应从客户、市场和产品等战略出发，紧盯内部资金利率（FTP）和市场利率，制定更具灵活性和针对性的定价细分策略，理性确定存款定价水平，提高主动负债议价能力。其次，在客户细分上，要强化客户是价值基石的理念，根据客户的存款日均贡献及低息存款占比等因素，准确识别核心客户群体，实施差异化优惠政策。第三，在市场细分上，要明晰竞争对手及其竞争特色，对处于弱势的市场通过差异化存款定价策略予以扶持。第四，在负债结构上，要强化日均增效理念，淡化时点份额，加强低成本负债拓展，增强对协议存款及理财产品定价的计划性和管控力。第五，平衡好存款成本与市场竞争力的关系，加强对市场资金供需的研判，做好存款定价的差异化管理，平衡好付息成本和业务竞争力的关系。

零售业务范文第2篇

一、县域商业银行发展零售业务中存在的问题与解析

(一)存在的主要问题首先在县域机构的网点收缩的幅度过大，降低了县域金融服务的质量与功能。县域商业银行的网点覆盖率非常的低，在金融的供应中有很多的不足之处。例如：县域金融市场比较单一，除了农行、中行、工行、建行、信用社、邮政以外，还没有其他的银行进入县域商业的市场，而上述这些银行有些也正在退出县域经济的市场。其次是县域零售业务发展水平不平衡，将重点工作放在了负债上，而忽视了资产型的业务，有脱离农村的倾向。再次是县域银行的客户数量非常的大，但是因为的数额比较小，导致了大量的低端客户占用了金融机构的资源，导致金融机构运行的负担。最后是没有有效的保证小型企业与普通客户的信贷。

(二)阻碍县域零售业务发展的主要因素阻碍县域零售业务发展的主要因素主要可以分为四种，第一种是思想认识的不够到位，缺乏主动营销的思想意识。第二种是产品不能顺应市场的发展，服务水平不高，没有适合县域金融发展的特色产品。第三种是县域商业金融在发展中，缺乏生态性，没有健全的风险补偿机制。第四种是县域商业银行的零售业务中，没有设置个人业务的客户经理，不能很好的推销银行内部的产品。

二、推进县域零售业务发展的新思维

(一)增强主动服务意识，创新产品要正确的认识县域经济零售业务发展的内涵工作，不断的增强服务意识，打破传统的思维方式，将服务质量放在首位，大力的发展县域商业银行零售业务。发展县域商业银行的零售业务最重要的工作是创新产品，要将产品进行有效的细分、功能的整合创新、产品品牌的建立。以市场的发展作为指导方向，改变传统的经营模式，大胆的进行改革与创新，完善与整合现有的银行个人因为，研发适合市场发展的新型产品。

(二)推进县域网点转型和业务流程再造业务流程安排的不合理，将大大的影响个人因为的效率问题，存在将劣质的个人客户代替了高端客户的情况发生，还存在高端的客户相应的制约了普通客户的情况，有些大型的客户办理业务的实际过长，导致了普通客户长时间的等候问题，经常发生客户投诉情况。因此，要加强业务流程的再造，在整体的流程中进行集中式的管理方法，将有效客户的无关事项进行简化处理。要加快建设个人贷款的审批部门，通过流程再造功能大大的减少了个人信贷的流程、路径、效率等。要有效的使用现代化的通讯技术，大量的推广银行内部的联网视频审核贷款活动。建立健全限时办理结算业务的相关制度，明确规定营销流程中的每一个环节的实际限制。改变中小企业的营销流程制度，真正的做到产品营销与运作流程之间的标准化制度，安全的落实贷款责任制度，将办理手续进行简化。

(三)加强县域零售业务客户经理队伍建设要加强个人客户经理的队伍建设，组织相关的工作人员进行高效的、系统的培训，提升员工自身的素质，以适应社会市场的各方面需求。在扩大个人客户经理数量的同时，还要规划好金融机构的经理队伍建设，并建立健全各方面的管理机制。要优化经理队伍建设的结构，满足个人客户的差异化条件，在理财规划、产品介绍、客户服务等方面逐步进行完善工作。经理队伍的成员要求持证上岗，建立等级制度等，将个人客户经理转化成理念、知识、技能等方面的县域商业银行零售业务的重要因素。

(四)完善县域零售业务风险控制机制县域经济发展的起点不高，平衡度低，还会受到环境等因素的影响，要提高专业性的管理模式，要高度重视在县域零售业务潜在的风险。因此，要加强业务管理的定价业务，建立相关的管理制度，在保证经济利益的情况之下，增强县域经济业务的拔备率。以市场为导向，将客户作为中心，将效益作为目标，科学有效的研究县域经济零售业务市场定位、客户定位、产品定位，将县域经济零售业务做大、做精、做强。在新产品的推广方面，要根据市场的特色进行有效的试点，然后再推广的原则工作，对于不同的市场进行不同的指导，区别对待。

三、结束语

零售业务范文第3篇

关键词：零售业务；环境分析；战略管理

一、城市商业银行的SWOT模型分析

1.优势分析

（1）决策链短，信息反馈及时，反应迅速国有银行及股份制商业银行由于机构设置较多，机构分布较广，难免出现决策链过长，信息传导不及时的情况。而城市商业银行采取较为扁平化的分级管理，管理距离短、力度大，可显著缩短决策链条。（2）地域资源优势城市商业银行在本地拥有较高的品牌认知度和亲和力，可以有效地掌握当地客户的需求，集中优势资源提供有针对性的产品或服务，加之在本地域网点的优势，可以深入挖掘客户资源，拥有部分稳定的客户群体。（3）与地方政府沟通优势由于城市商业银行成立与发展的历史渊源，其由地方政府控股或相对控股，从资金到项目，从政策到资源，城市商业银行可得到地方政府的扶植，更多地利用当地优势。

2.劣势分析

（1）员工素质有待提高由于历史原因，城市商业银行目前员工的构成大部分呈现一种老龄化的现象，这种状况不利于银行今后的快速发展。没有形成自身的人才储备队伍，对今后新业务的拓展将形成一定的阻碍。（2）业务研发能力较弱，外部依赖较强城市商业银行的业务很大程度上与国有商业银行及股份制银行存在雷同的现象，研发能力较弱，对外部的依赖性较强，不利于自身业务的进一步扩大。

3.发展机遇分析

（1）城镇化进程加速国内城镇化进程的持续推进，基础设施建设仍将持续，城市商业银行可把握机遇，推动在基础设施建设和消费服务领域的金融创新，提高为实体经济服务的能力。（2）零售财富逐渐累积近年我国居民收入水平不断上升奠定了物质基础。居民消费稳步增长，使零售业务在中国的开展拥有了广阔市场和盈利前景。

4.发展威胁分析

（1）国内经济疲软一方面，经济下行导致信贷需求下降，银行业未来利润增长很可能稳中趋降；另一方面，中小企业、房地产以及地方融资平台贷款的信用风险可能会有所显现，银行迫切需要调整业务结构。（2）利率市场化的不利影响央行连续多次降息意味着利率市场化进程的快速推进，城市商业银行将面临严峻的考验，利率市场化使存贷利差缩小，使得城商行利差收入锐减。（3）同业竞争日益加剧随着外资银行、股份制银行的快速发展，其相对完善的管理措施、竞争策略、多样的金融产品及优质的金融服务，对正在发展中的城市商业银行来说都形成一种挑战。

二、战略制定和实施

重点是实现经营方式的四个转变。

1.由“资本消耗型”向“资本节约型”转变

优先发展低风险资产业务，在可控的前提下发展高风险资产业务，同时，大力拓展中间业务和零售业务。要根据资产风险权重合理配置资产，要择机实施经济资本考核，在发展业务的同时，兼顾考虑资本消耗成本，推进“资本消耗型”向“资本节约型”转变。

2.由“外延发展型”向“内涵发展型”转变

城市商业银行要在规模扩张的同时，更加注重资产结构和发展质量；在抓扩张、做规模的同时，更加注重市场化、专业化、精细化的同步发力。通过推进“外延发展型”向“内涵发展型”转变，做到利润最大化，风险最小化。

3.由“经营综合型”向“经营专业型”转变

城市商业银行应不断推出新的举措，以形象强化营销力，要瞄准目标客户明确定位，在梳理优势业务上打造品牌，在优化业务流程上提高效率，在适应市场需求上狠抓短板，把经营业务做专、做透、做优、做精，推进“经营综合型”向“经营专业型”转变。

4.由“经营同质型”向“经营特色型”转变

零售业务范文第4篇

自70年代四大行从人民银行中先后分设以来，零售业务的组织架构发生了很大的变化。如中行 80年代以前，在总行一级的计划财务部门设立存款处，在省行一级单设存款处，在二级分行和县支行一级基本上单设存款科。从上到下存款部门的任务比较单一，主要是抓储蓄存款。到了90年代 ，情况发生了一些变化。总行先是成立了信用卡部门，从存款部门分离出去。紧接着成立了零售业务部，统一负责存款业务、信用卡业务，以及个人消费信贷业务。而在省行，基本上成立了零售业务处，下设存款、信用卡、消费信贷、中间业务等主要科室。二级分行以下则成立了零售业务部，和省行的业务范围一致，统一负责存款、信用卡、消费信贷、中间业务、理财咨询等业务。期间虽然有一些调整，但没有大的变化。而目前，架构发生了较大变革。总行及省行一级都成立了个人金融板块，由一名副行长直接负责，下辖4个部门，分别是个人金融部、消费信贷部、渠道部和信用卡部。个人金融部负责存款业务、中间业务、理财业务等；消费信贷部负责个人授信业务；渠道部负责网点和ATM的建设；信用卡部负责信用卡业务。同时，各部门下辖的团队分工更加具体，业务进一步细化。

任何组织架构上的变革都不是领导的随心所欲，亦或某个单位的异想天开，其原因主要是由于形势的变化和业务的需要。可以简单比较一下90年代中行省行一级的零售业务组织架构和现在的不同及利弊。90年代，省级中行仅是一个零售业务处，统一负责各种个人金融业务。优点是：一、层级少，便于领导。一个事项，处长（总经理）召开一个环节领导（科长、主管）会就布置了，既省时省事，也容易推动工作。但弱点是，由于处长个人对各项业务的重视程度不同，有时会不自觉地使某个业务被忽略或边缘化。而目前情况则正好反之，由于层级多，开会至少多一倍。布置一项涉及全面的工作，副行长或板块的副总监往往要亲自召开4个部门的总经理会议；之后，4个部门分别要召开各自的环节领导会议贯彻落实。但是，优点同样突出，哪个部门的总经理也不愿意自己被边缘化，都会尽力争取资源和支持，容易形成几个拳头合力出击的良好局面。 二、中间环节职级低，便于协调。90年代，零售业务处下面是中间环节的科室部门，业务范围和行政权限有限，不容易形成各自为政的小山头，遇事门槛低，好协调商量。而目前，由于各部门都有一定的业务范围和行政权限，对部门之间的协调能力是个考验。如要推行借记卡的发卡业务，就不是个人金融部一个部门说了算的事。各储蓄网点归个人金融部管理，你下任务就是了；但涉及到ATM/POS上的应用和任务，就必须和渠道部门沟通商量，要考虑其他部门的实际情况。任务完成的好坏，很大程度上取决于其他部门配合支持的力度。但是，不好协调不是不能协调，一旦协调得好，由于相关部门具有一定的业务资源、客户资源和财力资源等，支持配合的力度会很大，经常产生一加一等于三的可喜成果。三、人员少、会议少、文件少，基层负担轻，请示问题方便。这比较好理解。90年代，由于省行只有一个七八个科室、四五十人的零售业务管理部门，负责行政文秘的综合部门当然只有一个。而且，由于业务分得相对比较粗，请示报告路径比较单一，基层请示问题往往比较容易对上号，少走冤枉路。而目前，零售业务板块有4个部门四五十个团队，总人数近百人，会议多了，文件多、要求多了、报表多了。上面千条线，下面一根针。基层忙于上面的各种要求和报表，请示问题也得先想清楚，免得进错门、找错人。但是，部门多的优势是业务分得比较细，专业程度比较高。基层许多比较复杂的问题，往往能得到上级比较专业、比较具体、比较可行的解决处理办法或建议。

综上所述，近十几年来银行零售业务组织架构的变化是十分大的，总的趋势是适应业务量越来越大、产品越来越多、营销服务越来越复杂的形势，朝着精细化、专业化的零售银行的方向迈进。但是，正如上面所分析的那样，任何变革都不是完美无缺的，有利就必然有弊。因此，作为执行层面的省行市行以及基层网点来说，需要积极适应各项改革，并在新的改革框架下努力扬长避短，趋利避害，将弊端限制到最小，将优势发挥到极致。比如，目前部门多、层级多、人员多，板块领导就应抓好部门之间的协调和联动，不定期的召开联席会议，努力做到互相通气，相互补台，统一认识，群策群力，一个路径或最少的路径对基层；认真推行首接负责制，制定部门之间联动衔接的各项规定，避免基层人员的问题被踢皮球，无所适从；下气力提高管理部门人员的综合素质和专业能力，加强轮岗换岗，培养全面人才，给予基层更好的支持和服务。

（作者单位：中国银行河北省分行石家庄管理部）

零售业务范文第5篇

金融科技的崛起改变和塑造着客户的金融消费行为和交易习惯，方便快捷的数字化体验成为客户选择的重要考量因素，数字化渠道成为服务客户的主流， 数字化时代已经到来。一些金融科技公司迅速抓住数字化时代契机，打造以客户体验为中心、以数据技术为驱动、以互联网渠道为重点的经营模式，动摇了银行的绝对优势地位，在移动支付、小额信贷等领域不断冲击银行的传统业务。面对新的数字竞争对手和领先的平台型企业的进攻，银行等金融机构开始变得“无形”，银行的数字化转型已经迫在眉睫。

一、银行数字化转型概述

银行的数字化转型是利用科技手段改造传统 金融，广泛运用大数据、云计算、区块链以及人工智能等新兴技术，优化金融服务模式和内部管理方式。总体来看，数字化转型要求银行具备以下几个能力:

一是客户洞察能力。客户洞察能力是通过客户的交易行为和习惯操作分析客户的偏好和特征，从中得到有价值的判断，帮助银行理解客户行为背后的驱动因素、价值潜力及产品销售机会，从而形成银行与客户的良性互动。银行需要做的是了解客户的需求，衡量客户的看法，有效识别客户未满足的需求、不满意的期待以及主要的诉求，建立需求反馈机制，从根本上着手解决客户需求与银行服务对接错位的问题，有效提升客户体验。

二是快速反应能力。快速反应能力主要包括三个要素，分别是产品研发、人力资源和管理，三种因素集成而得的协调的、相互关联的系统决定了快速反应能力的高低。数字化时代也是敏捷时代，激烈的市场竞争和对客户的白热化争夺要求银行能够快速配置财务、人力、资金等各种资源，以响应市场和客户的需要。 因此，银行需要用灵活高效的产品研发、组织架构及运营模式替代过去的内部资源组织形式，提高应对客户需求和市场变化的敏捷性。

三是数据激活能力。数据是数字化时代银行的核心资产。良好的数据获取、分析和运用能力可以帮助银行挖掘客户信息价值，制定切实可行的营销计划， 了解客户的行为习惯和喜好，支持客户的交易行为，构建新的业务模式，进而赢得竞争优势。银行在客户数据管理、数据质量管理、数据模型构建等方面的工作有助于提升数据激活能力。

二、国内外银行推进数字化转型主要特点

（一）具有明确清晰的数字化转型战略

银行决策层和管理层对数字化转型战略有清晰的愿景、持续的投入和坚定的决心；有明确的战略布局和 发展规划；战略落地部门对数字化转型战略高度认同、自觉执行，全行上下对数字化转型的愿景、目标和路径达成充分共识，全行的行动和决策统一在数字化转型战略部署下。最高领导自上而下带领全行积极变革， 高管在设计、试点和实施关键节点投入充足时间积极参与。转型项目主题与高管最关注的大事或痛点高度契合，不与日常工作脱节。

（二）以客户为中心，改造客户旅程提升客户体验

从客户角度出发，沿整个客户旅程来审视客户体验，做到真正优化客户体验、提升业绩。践行“以客户为中心”的服务理念，坚持产品服务客户所需，根据客户的实际需求，搭配适合的产品；打通客户旅程的关键节点，通过客户旅程改造和内部流程变革，从前端到后台重新设计银行的核心旅程，分析新的机会，采用多样化的方式使客户满意，应用并不断改善新的智能技术，用于创新和促进客户体验，提高客户服务效率， 完善全旅程客户服务体系。

（三）推进全渠道转型，实现客户各种触点的体验一致

让客户可以通过线上线下所有渠道与银行接触，在所有渠道提供统一的客户体验和品牌形象，在各个渠道之间实现无缝迁移，使客户能够随时随地选用自己觉得方便的渠道完成所需的交易或服务。从定义客户旅程入手，根据不同渠道的功能与体验特征，明确渠道总体定位框架，构建整合渠道体系，进而通过协助、引导、差异化定价等手段帮助客户向最有效渠道迁移，并同时在人力资源、数据平台等方面建立内部的配套支撑，为客户提供统一、流畅和卓越的体验。

（四）打造优秀的大数据管理、分析与运用能力

实践表明，大数据在银行业绩提升、风险防控、效能改善与管理优化等领域具有重要价值，尤其在决策支 持、信用风险、精准营销与个性化定价等领域发挥的价 值最大。银行应围绕大数据生态体系，运用大数据及相 关领域的最新技术，培育数据挖掘和分析技能，全方位 建设数据分析和运用能力，从海量数据中提取出有价值 的信息，为银行的决策、风险控制和客户管理服务。

美国第一资本金融公司自2002 年起开始实施“信息决策”战略，单独设立了首席数字官（CDO），平均每年开展8 万个以上的大数据实验分析，是全球范围内最早运用大数据技术的银行。依靠丰富的数据积累和强大的模型分析能力，在客户获取、激活、产品组合管理、客户挽留、风险控制等方面取得了巨大的成功。它的移动银行应用成为首款支持苹果TouchID功能的软件。2016 年，亦率先通过亚马逊网站的Alexa虚拟助理实现了语音控制的金融服务交易。在数字化战略的推动下，它从一家单一经营信用卡业务的公司迅速成长为美国资产排名前十的综合性银行。

（五）打造开放银行体系，建设金融生态圈

开放银行是指开放应用程序编程接口（API）向合格的外部商业伙伴，将银行的账户能力、支付能力、特色产品能力、数字经营能力、全渠道服务能力等开放给合作伙伴，共建跨界融合生态。通过改变传统模式，无感、无限、无界提供场景化金融服务，使客户金融服务需求在生活服务需求中第一时间得到满足。

近年来，国内银行频频探索利用API或SDK接口等方式打造开放银行生态圈。比如，浦发银行在2018 年7月推出了API Bank 无界银行，截至2018年11月末，总共实现了211 个API服务，对接84 款APP，出台电商平台、出国服务、跨境服务等多个场景金融服务方案。中信银行通过连接京东商城、滴滴专车、淘宝等平台，将平台数据引入，用于识别和分析客户营销机会与业务拓展风险。

（六）建立敏捷工作机制，全方位提升创新能力

银行传统的组织架构是按照职能来划分部门的， 然而敏捷的组织形式是从各个相关部门抽调人员，成立敏捷团队，实现组织架构上的扁平化管理，敏捷团队的成员按照“端到端”的原则，每个人都对项目的全 过程负全责，所有人的绩效考核指标都是一样的。敏捷团队的成员在同一办公地点集中办公，保证员工单线程工作，变串联为并联，同时辅之以定期培训和考量、时间短和注重决策的轻量会议等，全面提升反应速度。对敏捷团队充分授权，减少交接和精简流程， 去除冗余层级、重复决策等环节。

星展银行的数字化转型在经历了第一阶段“将核心业务进行数字化改造”和第二阶段“银行业务与客户需 求深度融合”之后，进入第三阶段“构建创业型企业的 文化氛围”。星展银行调动全员力量，提倡“有利于客户体验的努力都值得尝试”，让每位员工都自觉了解客户体验和关切，以自己的亲身体验重新构思客户旅程， 推动全方位转型。如星展的呼叫中心、ATM分析、HR等，全部逐步实现技术转型，都是自下而上、由底层员工推动的。

三、零售业务数字化转型的关键着力点

银行数字化转型，尤其是零售业务的数字化转型成为银行业发展新趋势。由于零售业务存在客户规模大、长尾客户服务不足、客户结构分化等特征，金融科技的运用能够有效缓解这部分现实问题，大部分银行在推进数字化转型的过程中优先选择零售业务为突破口，利用科技手段驱动零售银行业务全面释放潜能， 使银行服务摆脱时间、地点、人员的束缚，实现自动化、 实时化、线上化处理。零售业务数字化转型的几个重点体现在以下方面：

（一）提高产品服务的触达能力

拓展多元化服务渠道，利用互联网渠道扩大服务半径，覆盖更多长尾客户，同时将线上渠道与线下服务网络进行有效衔接，实现闭环服务，构建“物理+ 虚拟”的线上线下全渠道服务体系。在银行的多元化服务渠道中，手机APP的客户触达作用越来越突出。根据易观产业数据库的报告显示，2018 年一季度，我国手机银行注册用户数超过15 亿户，手机银行客户交易规模达到66.89 万亿元人民币，活跃用户持续增长， 逐渐成为用户首选的服务主渠道，到2018 年底手机银行渠道用户比例达57%，首次超越网银用户比例。手机 银行的发展趋势主要表现为两方面：一方面是加强人工智能技术的应用，将生物识别技术应用于智能核验身份，在银行APP登录、交易中增加面部识别及指纹识别等功能；将人工智能技术引入到理财和投资顾问服务中，为客户精准定制个性化的理财产品等。另一方面是加强与外部机构的合作，在产品栏目引入保险、助学贷款、校园贷款等项目，实现与高校、保险公司、金融科技公司等外部企业的深度连接。网点作为服务客户的传统渠道，同样面临数字化转型课题。网点的数字化转型要注重培养智能机具对柜面业务的替代能力，数字化再造网点的业务流程，将信息化、业务流程和智能机具有效整合，加强网点分流引导，重点推进各类业务的线上协助化服务。

（二）提升个性化服务能力

根据腾讯研究院的报告显示，采用个性化精准营销的银行，营销成功率能够提高50％～65％以上；根 据客户画像推送银行产品，购买率可以提高30％～ 55％ ；通过大数据进行全面客户管理的银行，存量客户激活率能够提升30％以上，坏账率能降低25％。为提高个性化服务能力，银行可以通过强大的数据整合分析体系，实时、智能化地处理客户行为数据，根据客户的信用资质、收入水平、风险承受能力、行为特征、 使用习惯、使用偏好综合考量，利用积累的内外部数据及成熟的算法进行个性化的界面展示，实现“千人千面”。同时，基于对客户行为特征的分析挖掘，在客户来到网点或电子银行渠道时，按照为客户群体打好的标签，展现因人而异个性化广告，让用户对感兴趣的广告信息进入业务办理，改变传统的广告营销模式。实现精准营销离不开大数据技术的运用和支持，提高以大数据为基础的个性化服务能力，可以帮助银行增加获客精准度，降低获客成本，提升客户交互体验和 产品转化率，并实现个性化定价。运用大数据技术， 第一步是即刻捕捉数据，海量获取数据，这些数据包括银行内部数据和外部数据，结构化和非结构化数据， 清洗处理这些数据，提取特征信息，为客户画像做准备； 接下来，要按照客户基本信息、兴趣爱好、社会特征、消费行为等维度，建立标签化的客户模型；再通过客户特征、产品需求等参数，对客户进行分类；最后采用协 调过滤、关联规则、知识推荐等算法，使产品和服务智能触达客户。

（三）增强场景化服务能力

银行发展进入生态建设的新时期，必须打造一个吸引和留住客户的生态系统，让客户可以在生活场景中了解、使用和发现金融消费机会。场景金融的关键在于银行把金融服务融入到客户的衣食住行场景中， 以场景为核心向用户提供服务。与传统金融服务模式的区别在于，场景金融不再是一个个独立的业务流程或者单独的产品，而是嵌入到生活场景中的综合金融解决方案，服务内容体现“金融+ 生活”的高度融合。场景金融是一种完整的生态，是从金融需求到金融解决方案的闭环服务。构建场景金融服务模式，银行可以从两方面入手：一方面，与掌握场景流量的互联网、新零售、房地产、能源、制造、出行等行业开展广泛的跨界合作；另一方面，可自建场景，继续发力场景生态建设，在电子商务平台、社区银行、移动生活服务、 加油站金融、汽车金融、机场金融等方面寻找细分市场，尽早构建“生活+ 金融”完整生态圈。除此之外，银行可以改造传统的银行网点，将原有的金融服务单一场景延伸为多元化服务场景，引入休闲、积分兑换、消费等生活化场景，让银行网点与客户的日常生活有机结合，推动网点场景化转型。

四、银行零售业务数字化转型的路径

（一）批量获取并经营零售客户

互联网的发展和手机的普及把银行零售客户行为从线下网点变为线上和线下并重，在平台和场景中获取金融服务成为新的趋势。零售业务必须把客户工作、生活场景重新整合，通过线上平台与各大电商平台、社会资源平台对接，批量化营销和管理零售客户，实现跨越式发展。通过与衣、食、住、行、育、娱、医、寿等场景平台对接，整合信息流、资金流、物流，将金融服务嵌入场景服务，为零售客户提供综合金融服务。同时在后台对接信贷系统实现线上融资、额度管理、风险防控等。建设包括人脸识别等生物认证技术在内的身份核验系统，打造大数据分析平台和连接第三方金融信息平台，进一步完善零售平台金融服务功能，更有效地达到批量获客、活客、留客，提供综合金融服务。

（二）完善专业化管理模式

专业化管理模式是零售业务数字化转型的基本保障，需要在产品研发、销售管理、渠道布局、数据驱动和风险管理等方面全面提升零售板块的专业能力。突出产品引擎作用，丰富强化消费信贷、财富管理、信用卡等专业产品线，研发有市场竞争力的拳头产品。强化总行销售管理职能，负责零售营销计划制定、营销业绩统计、个人客户经理绩效管理、技能培训等， 打通总行、分行、支行、个人管理与督导机制。发展线上线下一体化的全渠道管理，包括网点布局、线上渠道开发、新业态规划等，构建全渠道、多触点的一致客户体验。打造基于大数据的定量分析与业务决策能力，推动大数据分析的规划和开发，打通零售客户底层数据基础与数据驱动的应用。完善风险组织架构， 增强集中化、专业化、高效的风险管理能力。

（三）推动敏捷组织改造

在零售板块探索敏捷组织改造，建立以客户为中心、快速创新的组织。转变领导角色，向战略家、设计师、辅导者转变，充分授权团队，注重培养团队自主运作能力，在数字化快速迭代的工作方式下，把管理机制从复杂的“过程导向”转向责任分明的“决策导向”。以项目为导向，组建“小而灵活”的跨部门团队， 负责零售数字化项目端到端的实施落地，赋予团队充分决策权。改革决策机制，将传统瀑布式的大项目“化整为零”，分阶段进行项目投入和审批，缩短项目研发时间。

（四）管理零售客户旅程，提升零售客户体验

基于当前零售客户体验存在的差距和差异化战略 两大维度，梳理零售客户旅程，进行优先排序后分批推动客户旅程改造。建立全方位的零售客户反馈收集体系，包括：针对金融服务、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值评价；通过短信、微信、APP客户端等进行交易后的即时反馈；对投诉进行产品、渠道、对象、 成因的多维分析等，将收集的反馈及监测数据汇总成零售客户体验仪表板，将抽象的体验转化为直观、可操作的优化举措，进而紧跟零售客户需求，推动数字化产品创新。