连锁经营

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇连锁经营范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

连锁经营范文第1篇

――通用电气公司董事长兼CEO杰克・韦尔奇

君子爱财，取之有道。商海搏击，选对正确的路走，才最重要。财富，是资本衡量成功的终极指标。那些拥有大量财富的人值得尊敬，他们是赢家；而发现捷径并带领许多人，迅速获得财富的人更值得仰视，他们是智者。北京永康口腔全国连锁机构总经理宋光成先生，就是缔造行业经济模式的极少数成功者之一。

连锁经营不是新生业态，中国古代的银号、茶叶铺和绸缎庄，都是直营连锁经营的典范。21世纪是连锁的世纪，当前我国以大型连锁企业为龙头，牵动整个市场网络重建和资本重组的现代化市场新格局正在形成，中国的连锁时代已经到来。麦当劳、肯德基在中国各城市遍地开花，零售、餐饮、美容等，只要能够想到的行业，都开始在连锁的模式下开路掘金。在医疗行业的特殊框架之下，连锁模式多少年来只是海市蜃楼，无人问津。

连锁经营成霸业

大鱼不见得吃小鱼，但快鱼注定吃慢鱼。创新＝新思想＋能够带来改进或创造利润的行动。――通用电气公司董事长兼CEO杰克・韦尔奇。

2001年，宋光成以5000元起家，艰苦创业，创办永康口腔第一家门诊店。短短5年时间，永康已经发展成全国40余家（其中北京30家）口腔连锁机构、员工500多人、年产值超过亿元的医疗航母。

生命与健康对于人类有多重要，医疗行业对于整个人类社会就有多重要。在上世纪末，世界经贸组织调查显示――医疗和教育事业的发展是决定一个国家经济发展的最重要因素。

从发展空间上来说，口腔医疗市场高速增长，根据对北京市场的调查统计，2004年北京口腔医疗总产值约为8.4亿元，而且近两年来还保持着较高的年增长率。显而易见，口腔医疗代表着中国医疗业发展的先进水平。有权威专家预计：2008年，北京口腔市场容量会达到数10亿元。

每一个投资做生意的人，都希望能够赚大钱，获得更大的投资回报。选对行业最重要。而开办口腔诊所，就像种下摇钱树，口腔诊所利润可观。

作为一个民营医疗机构的代表，永康理应肩负起发展、完善、促进口腔医疗市场的历史使命，让人们享受到医疗改革带来的巨大利益。另一方面，巨大的市场空间、发展空间、利润空间，如何充分利用，创造更多的财富，开创一条通往财富的快速路，使更多的人能迅速成就财富的梦想呢？宋光成殚精竭虑，苦苦思索。

必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，好在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，永康集团总经理宋光成审时度势，决定开同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁经营，率先致力于特许经营的探索和实践。2002年1月，第一家永康口腔连锁店正式亮相。开业当天就在北京引起了轰动效应，生意火爆。短短5年时间，永康像一台刚刚试验成功的磁悬浮列车一样，在连锁的高速线上飞奔、飞驰、飞越。

继在北京成功开设了30家连锁口腔门诊部，控制北京市场之后，永康口腔成功地进军东北、分兵深圳，形成了以北京为龙头，辐射带动全国的连锁格局，先后在全国各大城市开设了近百家连锁店，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。“永康口腔”已成为国内外最知名品牌之一。

卓越诚信铸品牌

一个没有品牌的企业，生命注定是短暂的，连锁企业更是如此。宋光成深知这一点，从创建永康开始，就把品牌建设放在最重要位置。

卓越诚信为根本，名医专家铸医魂。高端硬件做后盾，连锁经营为国人。事业以人才为本，品牌以诚信为本，服务以品质为本，经营以规模为本。

无论是医疗队伍的组建，还是就医环境的营造，无论是技术水平，还是服务品质，永康用4年时间，在行业内外写下了两个字“卓越”。对人才诚信，对医师诚信，对客户诚信，对市场诚信，对加盟商、投资商、社会各界，永康的诚信，也是家喻户晓有口皆碑的。

连锁经营范文第2篇

当前，资本的风向正在发生一些微妙的变化，随着消费社会的到来，消费领域正迎来新一轮投资热潮，其中，连锁经营行业成为资本的追逐热点。

龙柏资本董事长王平认为，中国消费崛起的关键，不在于消费品本身，而是消费渠道和服务。目前中国多数消费品的现状仍然是产能过剩、需求不足，因此，从生产商到终端消费者，选择专业化的连锁渠道无疑是条捷径。龙柏资本是中国第一个专注投资连锁经营行业的人民币基金。

太平洋产业基金创始合伙人刘晖认为，中国当前的产业布局基本上已经比较完备，下一步的经济发展，应该是资本驱动产业发展，是资本选择企业，而不是产业配置资本，这是一个比较深刻的变化。在这个变化过程中，PE作为资本的推手，应该有更大的市场空间。当前，PE比较看好中国的连锁经营行业。太平洋产业投资基金对消费领域的“渠道”投资偏爱有加。在其投资组合中，除好孩子外，家得利、阿波罗等超商企业，以及东方家园、派普科技、汇银家电等连锁零售企业是其投资主体。

目前，不少先进业态的连锁经营企业都已登陆资本市场，如苏宁电器、吉峰农机、爱尔眼科、百丽鞋业等，这些企业在资本市场，大都能获得较高的溢价，成为一道亮丽的风景线。

关注五种机会

什么样的连锁经营企业才是资本追逐的对象？王平认为，考察一个连锁经营企业是否值得投资，主要有三大标准：一看技术，二看市场空间，三看管理水平。

首先，要看它的技术，包括企业的规模效益和经济效益。连锁也是一种技术，它与互联网技术有许多互通之处。连锁主要是通过网络布点的形式来吸引更多的消费者，要搭建更广阔的渠道，形成规模效应和经济效应。

其次，连锁经营企业需要足够广大的消费群体。连锁企业要具有可复制性，所经营的产品市场容量要足够大，同时，良好的企业品牌形象，对于连锁经营企业的扩张也有重要意义。

第三，要看企业的经营状况，主要是管理水平和财务状况。连锁企业扩张后，对企业的经营管理水平提出了更高要求。“不少连锁企业在大规模扩张后，经营管理水平跟不上，财务混乱、不规范，企业遍布雷区，这些都是投资人高度警惕的风险。”王平说。

在连锁行业投资的方向上，王平认为，当前中国消费市场有五种机会值得关注。

一、中国大量产品型的公司现在向零售型企业转型。像百丽，原来是制鞋公司，后来成功转型为零售企业，上市时已有3700个连锁店，市值最高达到700亿港元，是典型的成功案例。

二、外销型企业向内销型产业转型。金融危机以后，中国出口受到很大冲击，特别是2008年第四季度，出口市场迅速萎缩，迫使大量外销型的公司把重点转向国内市场。比如山东、福建、广东的很多企业，他们的产品已经达到了国际水平，但是他们没有品牌，只是为跨国公司代工，利润率较低。出口市场萎缩后，代工订单减少。但是在资本的眼里，这些企业都有很大的投资空间，一旦这些企业的品牌、渠道、附加值得到提升，就会成为更有投资价值的企业。

三、商业地产的迅猛发展大大提升了零售业的市场空间。一些大型综合地产开发项目都规划中都预留了商业面积，这些商业面积对零售业的发展产生了巨大的需求。同时，完善的商业模式开发的住宅业务也会产生附加值，所以商业地产的发展，会对零售业产生巨大的提升。像国内的万象城、万达商业广场等带动了一批零售企业的发展。通过和大型商业地产商的合作，使企业的规模迅速提升。

四、创新性的消费模式。“这类企业专注于对消费的引导和刺激。比如火锅城，十年前大家吃东来顺，后来吃小肥羊，小肥羊打破了东来顺的模式。通过与资本结合，小肥羊迅速上市，加速扩张，现在覆盖全国，很多人都在吃小肥羊。用新型的商业模式创新，包括物流的改造、配送体系的建设都会对消费者进行引导和刺激，原来一些不喜欢吃火锅的顾客，现在也喜欢吃了，所以业态的变化，也会产生很多有投资价值的企业。”王平表示。

五、生产资料的经营方式发生重大转变。比如通过对农业生产资料的重新整合，提供给农民的服务方式发生了很好的转变，这方面的发展会产生更多有价值的公司，通过和PE、VC的结合能够走向资本市场，吉峰农机就是一个很好的案例。

提供增值服务成为PE新责任

连锁企业在变，PE也在发生变化。与传统的财务投资不同，越来越多的PE开始参与投资企业的管理，为企业发展提供更多的增值服务，正如王平所说：“不仅是扶上马，还要送一程。”

据刘晖介绍，太平洋产业基金的经验是，配置自己的运营管理团队。“除了出钱，我们这些跨国公司、大型连锁企业出来的高层经理一起进去，帮助企业诊断、改造管理流程，提升工作效率，有时候甚至会接手、接管、换人。”他说。

另外，他们注重寻找成长潜力较好的企业，而不是摘已经成熟的果子。“投资成长期的企业，这样我们的风险较低，而通过深度参与，我们可以更好地控制风险。当然，这也对投资人提出了更高的要求，投资人不仅要熟悉资本市场，更重要的是要具有丰富行业经验的专业人才。”

“每一个细分行业，都会经历一个从非现代化销售渠道到现代化销售渠道占主导位置的过程。”刘晖说，在消费品领域，在中国除了食品和电器行业，“其他行业鲜有集中度高的。这给PE投资连锁经营行业提供了巨大的空间。”

在太平洋产业基金的投资项目中，乐语中国控股有限公司就是一个典型的例子。

乐语控股目前是中国最大通信产品的经销商和服务商。当初靠做手机分销起家，太平洋产业基金看到这个行业有年均27.5％的高增长率，投入9000万美元给乐语控股。一年半内，在太平洋产业基金投资人的参与下，乐语控股大举扩张，先后收购了北京7家手机销售企业和一些区域龙头手机销售企业，一跃成为从批发到零售、服务的大型手机连锁企业，掌握了终端渠道资源，营业额从30亿元提升到100亿元，并于2009年12月在美国纳斯达克上市。而完成这一切，仅用了2年时间。

“我们非常专注细分行业，比如专注投资连经营领域。专注会加深我们对行业的理解，判断会比较准确，失误就会比较少。看一个企业不能只看财务数据，而要看更多的东西。”刘晖介绍。

也正如此，天平洋产业基金7年来每年达到27.6％的年均回报率。在中国近4年投了25亿美元，70多个项目，已退出的项目也都达到了平均80％的年回报率。

连锁经营范文第3篇

日本的连锁业虽然发展较晚，但到了90年代以后，日本大部分强势的连锁化企业摆脱前阶段“准备阶段”，开始大幅进军扩展业务，提高市场占有率，形成了集团化的连锁系统。但是，日本有着与美国不同的流通体系。美国由于流通系统比较单纯，其连锁经营形态的分类也如前述比较简单，而日本的流通体系比较复杂，因此有自己的一套分类方式。我们在报章、杂志以及电视等一些媒体上经常看到连锁店、加盟店、直营店、连锁加盟店乃至英文的RC、VC、FC等，这些名词虽然表面意思相近，但是它们之间却有许多差别。下面，笔者将就这些易于混淆的名称做些说明和比较。

直营连锁（regular chain），是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。直营连锁作为大资本动作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。

特许经营（franchise chain），是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。

自由连锁（voluntary chain），也称自愿连锁。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。

美国是连锁加盟的创始国，也是全世界连锁加盟事业发展最好的国家，诸如麦当劳、肯德基等知名品牌在中国大陆已家喻户晓。美国对连锁业的定义如下：

一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司赋予对方一项执照、特权，使其能经营生意，再加上对其组织、训练、采购和管理的协助。反过来，总公司相对的也要求加盟者给予相当的代价，作为报偿。

按美国的分类，连锁可以分为两大类：一种是商标商品的连锁（product and tradename franchising，简称P&T型），另一种是商业模式的连锁（Business Format Franchising，简称BF型）

（1）传统型商标商品，P&T型FC逐渐减少

商标商品连锁是传统的连锁加盟形态。加盟店专一销售某一家公司的产品，甚至某一公司的特定产品。从总公司得到的仅是商品的供应和商标的借用。典型的这种连锁形态以客货汽车经销商（如专卖通用汽车、福特汽车等）、加油站（如专卖爱克森汽油、贝壳牌汽油）以及饮料经销商（如专卖可口可乐的所有饮料）等。

由于客货车的金额颇大，且美国的生活形态使家家户户几乎都得自备用车，使用商标商品这类连锁在整个连锁加盟业中占了大半的营业金额。尽管如此，它的比重现在却逐年降低。由加盟店的个数所占的营业额比重可以明显看出，这类商标商品连锁正逐渐减少。

这种连锁方式存在先天性的不足，它很容易被利用。因为它即使没有完善的经营管理输出，也可以进行连锁加盟，商家很可能借用连锁来卖产品，当然前提是这个产品必须是知名品牌，否则就极有可能是骗局，尤其是向我们这样一个连锁经营在国内发展不是很完善的国家，假借连锁之名，行销售产品之实，甚至是设计骗局就可能大行其道，实际上我们已经看到了很多这样的案例，出于这种考虑，国内舆论一般不提这种连锁，这实质上也是国内在连锁经营分类上沿用日本模式，而基本不提美国这种分类方式的原因，而恰恰是这种忽略往往是我们对的连锁的认识受到限制，记得在很多演讲场合我都问过这样一个问题：“可口可乐或百事可乐是否也采用了连锁经营的方式呢？”几乎所有的人都告诉我否定的答案，有了对这种P&T型连锁认识，我们可以很明显地发现不管是可口可乐，还是百事可乐，他们在全球的分装厂模式都是地地道道的连锁经营，都是采用了连锁经营这种组织方式，当然这是生产领域的连锁。

（2）商业模式的连锁经营，BF型FC如日中天

连锁经营范文第4篇

1.1提高企业的市场占有率

连锁经营企业在市场中选择合适的地理区域开设分店，以扩大市场覆盖面，提升企业的市场知名度，增加企业产品销售量，从而提高产品的市场占有率，进而可以实现连锁经营的规模效益，这也是连锁经营最吸引人的优势。

1.2提升企业竞争力

企业的连锁经营可以将优秀的管理制度、方法、经验迅速有效地在各分店内贯彻实施，从而优化企业的成本管理，实现良好的经济效益。企业根据各分店的实际情况选择投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，不断地改革与创新营销方式与方法，使整个企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。这些都大大加强了连锁企业的总体竞争力，为企业赢得了发展空间。

1.3物流管理优势

连锁经营的物流管理将企业的采购、仓储、流通、装卸、配送和信息处理集成为一个整体系统，为企业物流的合理化提供了基础。物流合理化可以压缩产品库存，降低物流费用，减少商品的销售成本。同时，连锁经营的物流管理优势可以为企业产品进入市场赢得时间，从而迅速占领市场空间。

2连锁经营发展现状和问题

2.1我国连锁经营业的发展现状

我国的连锁经营产生在上世纪80年代中期，经过近30年时间的发展，超市成为我国连锁经营的主力军。从1994年起，我国连锁超市的年平均增长率就一直保持在50％以上。有数据表明，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，为扩大内需拉动经济增长做出了重大贡献，并呈现出持续、稳定的增长态势。但是，高速发展也使得竞争进入了白热化。国际零售业巨头，如沃尔玛、家乐福等的加入，推进了我国市场国际化的程度，给我国的连锁零售企业带来了巨大的压力和挑战，规模较小的连锁企业随时都有被兼并收购的可能。

2.2我国连锁经营发展中存在的问题

(1)管理思想落后，缺乏现代连锁经营意识和整体战略意识。

我国许多连锁企业的连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范，表现为缺少市场竞争和整体战略意识。企业决策者的连锁意识还比较落后，还属于粗放型经营方式，只顾扩张，不计成本。另外，连锁经营是一种先进的现代化经营方式，对从业人员的素质提出了更高的要求，相应管理人才的缺乏都制约了连锁企业的发展。

(2)资金短缺，店铺建设缓慢，难以形成规模经济。

连锁经营努力通过规模经济取得效益，若店铺较少，则通过集中进货和统一管理带来的价格优势和成本降低都无从实现，从而难以获取规模效益。连锁经营的九个统一：统一店名、统一店貌、统一采购、统一价格、统一配送、统一核算、统一管理、统一服务、统一宣传需要较多的资金，企业在起步阶段难以承受，致使店铺开设缓慢。由于资金和店铺的制约，企业难以形成规模经济。

(3)连锁经营的物流配送落后。

配送中心是连锁企业的核心，关系到整个企业的营运效率和效益，集中采购、统一配送是连锁经营的两大特色，也是连锁经营的规模优势。我国连锁企业与国外企业自动化、现代化的配送相比有很大差距。这种状况导致配送效率低下，而配送过程中的物耗和物流成本极高。

(4)相关政策法律不够完善。

连锁经营在一个国家的发展，离不开良好的政策环境和健全的法律保障。宽松的政策环境和健全的法律保障机制是保证连锁经营顺利发展的重要影响条件。我国的地方保护主义、地区分割、行业垄断现象严重，公平竞争的市场环境尚未形成，亟需政策支持。同时，我国的市场监管机制和税收机制给企业连锁经营的发展带来一定的阻碍，影响了连锁企业扩大经营的积极性。

(5)基础设施落后，信息化程度低。

配送中心是连锁经营系统中最重要的职能部门之一。其任务除了大批量采购适销对路的商品外，就是保证适时适地地将商品送达到每个成员店。当前我国城市交通状况落后，运力严重不足，导致配送中心难以尽职尽责。给连锁经营集中供货和快速分拨带来困难。同时，我国连锁经营中的信息管理系统发展落后，自动化、电子化程度低，通讯设施不够发达，致使分店无法及时向总部发送市场信息，总部也不能及时对分店进行业务指导。信息管理系统的缺乏，制约了连锁经营企业的发展。

由此可见，虽然连锁经营在我国发展迅速，但是还存在着诸多问题，连锁经营的健康发展需要借鉴国外发达国家发展连锁企业的成功经验，结合我国实际，为连锁企业的经营发展提供良好的外部环境。

3我国连锁经营业发展对策分析

3.1学习国外企业经验，培养连锁经营人才

市场竞争归根到底是人才的竞争，人才的素质是企业生存与发展的关键。连锁经营的特殊性，对从业人员的连锁经营知识有很高的要求。学习与掌握西方先进的营销理念和经营管理手段，提高连锁企业从业人员的素质，以国际通行标准为基础，紧密结合我国市场和企业特点，按照“标准化、专业化、单纯化”的原则，规范企业内部经营管理。总而言之，要借鉴和吸收国外的先进经验，并结合我国实际，培养和造就一批批连锁经营的专门人才，以保证和促进我国连锁经营的顺利、持续发展。

3.2合理布局经营网点，建立现代化配送中心

连锁企业门店在进行布局时，首先应考虑利用已经存在的营业场所和设施。建立健全现代化配送体系，保障物流畅通。从我国实际情况出发，在连锁企业规模比较小、每店货运量不大的情况下，可采用社会化配送。就是将原来由许多连锁配送系统或厂家分别向分散在某个地区的连锁店铺送货，改为先将许多厂家的商品集中到社会化配送中心，心将商品按要送往的各个店铺进行分拣、配货，然后统一向各店铺送货。在连锁经营已初具规模的企业，可建立本企业的配送中心。

3.3发挥国家政策支持，完善法律法规

据了解，连锁经营在发达国家几乎都得到政府的政策扶持，如日本从70年代初期开始，政府对自由连镂的发展给予税收、利率、设备更新、营业场所选择等多方面的扶持。发展连锁业是一个渐进过程，从我国连锁业目前面临的宏观环境与微观环境条件来看，亟需从政策、法规资金和财政方面给与支持。因此，政府应尽快出台一些相应政策，扶持连锁经营在我国的发展。其中，除了应大力改革财税体制，消除行政壁垒、行业壁垒，为发展连锁经营提供良好的宏观环境外，还应在税收、资金等方面给予一定的优惠条件。与此同时，抓紧制订连锁经营的法规和服务规范，努力与国际惯例接轨，特别是尽快从我国实际出发制订连锁经营的标准、管理条例等法规，除国家立法外，地方也可以在自己权限内制订相应的法规条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。

3.4建立现代化连锁信息支持系统

连锁经营范文第5篇

[关键词] 连锁经营营销优势营销缺陷启迪

连锁经营最早产生于1859年的美国，已有100多年历史，20世纪60年代在资本主义发达国家广泛发展，逐步普及，尤其是随着计算机技术、信息网络技术和应用电子技术发展后，连锁经营在欧美等国家进入空前繁荣阶段。这反映了连锁经营所拥有的在诸如价格、品牌、渠道等方面极大的营销优势，但同时连锁经营也存在着诸如灵活性降低、营销风险加大等的缺陷。因此，在研究和应用中了解这些缺陷，有利我们主动规避这些缺陷。

一、营销活动灵活性降低

随着连锁经营企业规模增大，企业营销活动面对现实的灵活性会降低，就其原因，笔者认为有以下五个方面:（1)市场会变，人们的生活、消费习惯也会发生改变，而大型连锁经营的企业适应市场变化往往需要有较长的时间，有一个较长调整期，会丧失一些营销机会。(2)营销功能的专门化，也会使营销组织在一定程度脱离直接生产和面对消费者的机会，尤其是上层营销人员，因而易造成营销策划脱离市场的弊端，甚至产生的习气和引起组织活动的僵硬、滋生形式主义。(3)企业发展到一定阶段，往往需要重新规定发展方向和进行营销战略规划，庞大的企业和众多职业经理的惯性思维会阻碍企业家的进取意识，造成变革摩擦力,丧失连锁经营改革创新和继续发展的动力。(4)连锁企业在经营中强调提供统一产品和标准化的服务，过分标准化的产品和服务，使各连锁门店不能随意改变自己的产品和服务，在一些小的市场范围内可能不能有效满足消费者需求，导致的产品和服务适应性缺失。(5)实际经营中受到总部严格约束，可能导致各连锁门店销售活动的自主灵活性缺乏。

二、营销风险增加

连锁经营在一定程度化解营销风险同时，在一些方面却可能增加营销风险，就其原因，笔者认为有以下三点:(1)总部决策失误，会为各分店造成巨大损失。集中统一的营销管理是连锁经营的营销优势，可以使专家管理才能放大，但同时也增加了营销风险，总部的决策会在众多的连锁分店执行，一旦决策失误也会使得“专家失误”放大，为整个企业带来巨大损失。(2)个别门店营销失误，会对整个连锁带来不利影响。连锁经营中存在“多米诺骨牌”效应，即“一荣俱荣、一损俱损”，个别门店服务水平降低会影响整个连锁企业的声誉，当个别门店出现营销失误事件时，对整个企业的打击可能是致命的。例如，1999年发生在比利时的二恶英污染事件时，法国、荷兰、卢森堡、比利时四国全面禁止可口可乐产品，连“雪碧”和“芬达”也不能幸免，一时间全世界的消费者都人心惶惶，生产商惊慌失措，利益遭受重大损失。（3）营销投资的成本加大，导致营销投资回收风险加大。连锁经营企业在营销中，往往会投入巨大的人力、资金，其营销投资是否能回收存在一定风险，这种投资越大，风险也就越大。

三、营销管理的控制问题增多

营销管理中的控制问题增多，可从两方面来看：

首先，内部控制问题的增多。连锁经营的企业存在诸多的分店，各分店在经营中存在的各自利益可能与总部利益冲突，在经营中可能存在“违纪”行为，加大了总部营销管理中的控制难度，尤其对于特许经营的加盟店这种冲突更为明显。譬如：各分店为节省成本，不按要求维修或更新形象；各分店没有按连锁公司要求进行经营，将公司的统一标识或名字用于不被允许的事情或地方；不按期缴纳费用等。这些可能出现的利益冲突会加大控制成本和增大交易成本，还可能导致合作关系破裂，进一步引起管理成本和交易费用的上升。

其次，企业外部控制问题增多。譬如，随着加盟分店的增多，其管理技术、生产工艺等商业秘密被广泛使用，导致管理知识产权和商业秘密被侵害的风险较大，同时也带来了保护手续繁琐，增大了营销成本。其中，品牌等管理知识产权被“免费”使用的可能性大为增加，在一个大范围的市场内，连锁总部可能不能有效监控这些知识产权被侵犯。同时，连锁加盟店的增加，其知识产权和营销技术的推广，可能制造未来的竞争对手，当一些加盟店在退出之后，对本企业的核心经营、管理方式、内容有着足够的了解，易于成为未来难以对付的竞争对手。

四、营销管理有效性降低

随着连锁单店数量的增加，企业管理组织体系中纵向的组织层次和横向的管理幅度会增加，根据现代管理理论，这都会造成营销管理中的有效性降低。纵向管理层次增多，一方面影响信息在高层与基层之间的传递速度，拉大了领导层与实施层的行政距离，给上下层级之间的沟通带来不便，不仅造成程序复杂、手续繁多、公文履行、丛生的问题，也带来信息的失真失落率增大。实践表明，管理层次每多出一级，信息的失真失落率就会增加一倍;另一方面，也使高层营销管理人员远离一线员工，降低彼此的适应性，使得上层管理人员发出指令的难度增加，不易准确指挥控制基层。横向管理幅度的增多同样也会造成管理效率的降低，每一个管理者或管理部门有效管理的对象为3～5个，其有效性会随着管理对象增多而减少。因此，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，随着管理幅度的加大，必然会造成指导的监督不力，使组织陷入失控的状态；而管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率低下。所以，保持合理、有效的管理幅度是连锁经营营销管理所必须要求的。

参考文献：

[1]菲利普・科特勒梅清豪译:营销管理.第12版[M].上海人民出版社，2004

[2]王吉方:连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005

[3]（美）丹尼尔・雷恩:管理思想的演变[M].中国社会科学出版社，1997

[4]迈克尔・波特陈小锐译:竞争优势[M].华夏出版社，2002

[5]熊联勇:连锁经营的营销优势及在我国的实践[D].四川师范大学，2006（6）