多元化经营

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多元化经营范文第1篇

【关键词】企业；经营；多元化；风险

中图分类号：C29 文献标识码：A

1. 引言

随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。

无锡市太极实业股份有限公司（下称无锡太极）作为江苏省第一家上市公司和国内橡胶骨架材料领域的行业领导者，近几年来，积极通过市场和资本运作，整合资源，并购、合资，自建等手段，做大做强，为企业获得后继可持续发展不断努力。本文即以无锡太极为例，探讨企业发展在多元化经营方面所做的尝试。

2． 多元化的含义

2.1 多元化的定义

多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

2.2 多元化经营的作用

多元化经营是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。

2.3 多元化进入方式

企业多元化进入方式的选择市多元化实施阶段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化实施阶段的起点。多元化进入方式目前有自建、并购和合资三种。自建是指通过内部投资建厂，成立新的组织机构和营业场所完成；并购是指通过外部市场进行兼并或收购；合资是战略联盟的一种基本形式，是指两家或者更多家企业拿出他们的部门资产来共同成立一家独立的企业，以合资合作方式进入新行业。三种进入方式各有优缺点（具体见下表），正是由于矛盾的存在使多元化战略进入方式的选择充满了挑战性。

进入方式 自建 并购 合资

优点 企业深思熟虑，减少决策风险；原有经营能力的有效转移；成本分摊，知识积累；培养企业家精神 迅速进入；成功获得所需资源和能力；绕过行业进入壁垒；减少行业竞争程度 进入成本低；分担风险；优势互补效应；速度快

缺点 速度慢，错过机会；行业结构性壁垒及现有企业的报复；形成能力刚性；不确定性大 速度快，缺乏考虑；成本高；企业文化的差异；整合相对困难 难以管理控制；关系布稳固；培育竞争对手

进入方式比较

在我国经济飞速发展的大环境下， 无论是国家、社会还是企业自身对企业迅速成长都提出了迫切需求， 特别是在经济全球化的今天，企业必须具备在激烈的市场竞争中抗衡外国众多优秀企业的力量。然而中国企业参与国际竞争最直接的劣势就是企业规模普遍偏小， 成立时间较短，管理、创新以及市场开拓能力等不足， 故采用并购或者合资的快速市场进入方式， 能够在短时间内将企业迅速做大， 增强企业参与市场竞争的力量，而以自建方式对小规模企业来说风险太大， 所需时间周期太长， 因此不适应环境的快速变化。

2.4 多元化类型、程度与绩效的关系

中国证监会将我国上市公司的行业划分为14大类，其中制造业又细分为9个辅类别。当公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入与该业务相对应的类别；当公司没有某类业务营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则将该公司划入与此类业务相对应的行业类别；否则，将其划为综合类。

企业多元化是公司层面的战略，主要决定企业是否进入新的业务领域以及如何通过业务组合实现企业价值的最大化。

多元化类型的界定标准

一般来说，多元化经营可以充分利用范围经济和规模经济的双重优势，分摊固定成本，获得营销经济性，采购经济性，共享研究与开发，实现财务协同，节省交易成本，最大程度地提高企业绩效水平。

多元化程度与绩效的关系

该曲线表明，在市场经济环境中，多元化程度与绩效之间存在倒U字型曲线关系，也就是说，随着企业相关多元化程度的增加，企业效益逐步增加。随着企业非相关多元化的增加， 企业效益逐步减少。在中国，持续了近30年的高速经济增长创造了数不清的机会，面对这些机会，很多企业难于把握自己，无法正确处理做大、做强与做长的关系，为此给企业未来的发展埋下了隐患。鉴于此，中国企业在选择多元化战略时，要谨慎选择经营行业和有效控制行业数量，打造本企业的核心竞争力，确保本企业的可持续发展。

3. 多元化成败的关键因素分析

3.1 确定战略目标

企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

3.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系

一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。

3.3 供求矛盾及市场竞争的程度

对于现在的企业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。

市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.

3.4 行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。

3.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力

从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

4. 案例分析

4.1无锡太极介绍

无锡市太极实业有限公司是江苏省首家上市公司（1993年7月26日于上海证券交易所上市，代码600667）。 公司下辖涤纶浸胶帘帆布厂,控股江苏太极实业新材料有限公司，海太半导体（无锡）有限公司，太极半导体（苏州）有限公司， 参股江苏宏源纺机、无锡锡东科技产业园股份等多家公司。公司的主要产品有涤纶高强工业丝、涤纶浸胶布帆布，半导体后工序业务等。

4.2 无锡太极多元化发展的原因

1.）无锡太极原有产业属于传统的纺织和化工交集的劳动密集型行业，利润较低；受制于中国劳动力成本的逐年增加， 以及汇率等对出口的影响，相对于其他行业，毛利率太低；

2.）次贷危机和债务危机使全球实体经济受到重创，帘子布主要用于轮胎行业，目前汽车轮胎行业受到冲击很大，市场需求萎缩，同时，公司帆布的主要销售对象为输送带生产企业，因此公司主要产品之一的帆布会受到矿业、冶金等行业的影响， 所以近几年整个橡胶行业发展都不是很景气， 对销售压力很大，库存激增，占有公司资金太大；

3.）行业发展的无序，近几年，随着中国流动资本的充足，行业内产能每年呈跳跃式增长，随着经济危机的到来，实体市场需求的下降，企业被迫减产与停产，同行间为了开工率，竞相压价，破坏了整个市场合理有序的发展，欧洲对中国工业丝的反倾销，美洲等对中国轮胎企业的调查很好说明了这一点；

4.）同时，鉴于无锡太极位于无锡市城区，受土地，环境和劳动力等因素影响，实现的窘境与理想的憧憬要求，必须跳出跳原有发展模式和思路，走出区域，跨出行业，实现生产， 财务与销售等重新整合；

5.）新兴产业代表产业发展的未来方向，在一国的产业结构调整中承担着重要作用，不仅是拉动内需、保证国民经济持续增长的动力，也是提高社会效率、增强综合国力的需要。无锡太极很好地抓住了多元化的切入点， 2007年底的全球经济危机也为世界产业的重新分布提供机遇， 海太（无锡）半导体和太极（苏州）半导体正在在这一特殊时机上成立的，是在经济危机给半导体行业带了的冲击，部分欧洲企业深陷欧债危机的大背景下，以一个相对较低的价格获得较优质的资产，有利于公司低成本扩张，获得独立的半导体研发队伍及市场销售队伍，深化公司在半导体行业的发展。可以说，太极实业以一个恰当的时期，进入一个全新的行业，学习了国外先进的技术和管理经验。

4.3 无锡太极目前产业发展

太极实业2010年年报显示，公司的传统主业帘子布的利润率为13%，帆布为10%，而探针及封装测试的利润率则为17%。因海太公司项目的运作，太极实业在2010年实现净利8577.33万元，较之 2009年的2615.61万元同比增长227.93%。2010年，即海太公司投产后第一个完整的会计年，其为上市公司贡献的营收占比便已经高达65.17%。2011年，这一数据甚至都超过了75%。

从连续两年的业务营收占比构成来看，江苏第一只A股太极实业的主业已经不能再称之为纺织股了，其主业已经悄悄地变更为电子元器件行业，产业转型已经完成，目前，太极实业已经超过长电科技（600584.SH），成为中国最大的半导体封装企业。

而后公司将在苏州工业园区出口加工区设立其独资或绝对控股的企业收购新义半导体的资产，经营范围包括研究、开发、封装、测试、生产内存芯片，并提供售后服务，两家公司与太极实业目前控股的海太半导体都属于半导体后工序服务企业。为太极在该领域进一步发展奠定基础。

4.4 无锡太极2009年~2012年财务会计信息

1.）营业收入的构成和变化趋势

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重

主营业务收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%

其他业务收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%

合计 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%

公司营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，其中主营业务收入占营业收入的绝大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主营业务突出。

2.）主营业务收入的构成和变化趋势

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重

半导体后工序服务 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -

帘子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%

帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%

工业丝 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%

其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%

合计 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%

按产品划分，公司主营业务收入主要包括半导体后工序服务、帘子布、帆布、工业丝以及其他相关产品，2009年度帘子布、帆布和工业丝的生产销售为公司主营业务收入的主要来源，该三项合计占当期公司主营业务收入的比重分别为99.71%。2010年度公司将海太公司纳入合并报表范围内，海太公司半导体后工序服务收入占公司当期实现的主营业务收入的65.96%，成为公司2010年度营业收入的主要来源，公司实现由单一业务的模式转变为双主业运营的新格局。3.）毛利

公司的毛利构成如下表所示：

单位：万元

项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比

主营业务毛利合计 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%

半导体后工序服务 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -

帘子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%

帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%

工业丝 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%

其他业务毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%

营业收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%

公司的主营业务按产品划分为半导体后工序服务、帘子布、帆布和工业丝等。2009年度帘子布、帆布和工业丝是公司主要的收入和毛利来源。2010年度，自公司将海太公司纳入合并范围后，公司主营业务结构有较大变化，半导体后工序服务业务收入成为公司收入和毛利的主要来源。

4.5无锡太极未来发展及趋势分析

目前，公司已发展成熟两大主业，即涤纶化纤业务和半导体后工序业务。双主业的运营模式，不仅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御风险的能力，避免公司由于单一业务市场的波动，导致公司业绩受较大的影响。

随着江苏太极新厂区的建成与投用，涤纶化纤业务整合工作的不断深入，化纤业务的生产能力将逐步扩大，为公司未来的市场拓展打下良好的基础，为公司利润持续增长做出重要的贡献，目前，根据无锡市的退城出市政策，无锡帘帆布生产将整体搬迁至扬州基地，半导体后工序业务是国家鼓励发展的产业，目前其总量占国内半导体业务总量超过40%，对我国半导体产业的发展发挥着重要的作用。公司自2009年进入半导体行业以来，公司整体的利润规模明显上升，盈利能力得到巩固和加强。为了进一步延伸半导体后工序服务产业链，提升产品的附加值，子公司海太公司自2011年开始投资模组项目，公司整体的生产规模和加工门类得到进一步扩大，预计未来将会给公司的营业收入及净利润带来提升。

同时， 公司积极依托市场， 运用资本运作，不断探索与发展新型领域， 使太极未来成为一家涉及IT、新材料，化工和纺织材料等行业的多元化集团企业。

【结束语】 从目前看，基于核心竞争力的企业多元化经营战略已经成为企业发展壮大的必由之路。然而多元化经营是把双刃剑、它可能会使企业迅速发展、也可能使企业走向灭亡。其关键在于能否牢牢把握核心竞争力这一根本，即企业发展只有基于核心竞争力的多元化经营战略，才会成功。通过前面的论述，可以得出以下结论:

1.）企业核心竞争力和企业多元化经营战略相互促进发展。企业核心竞争力是企业发展多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业多元化经营又能够不断发现和完善企业的核心竞争力，同时两者又相互制约。

2.）企业是一个能力体系所组成的系统，积累、保持、运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。一项难以模仿、难以替代的核心竞争力是企业保持长久竞争优势的基础，是企业持续竞争优势之源，是企业长期追求的目标。企业不管实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是至关重要的。

3.）基于核心竞争力的多元化经营战略要求企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。

4.）基于核心竞争力的企业多元化经营战略实施要培育企业核心竞争力、识别核心竞争力、评价核心竞争、进行内外部条件分析、确定战略目标、选择合适的进入方式、提出了基于核心竞争力的四个维度的多元化战略模式，最后变革企业组织结构，合理组合产品业务，合理部署核心竞争力防止其分散或弱化，合理配置资源、发挥整合资源优势。

【参考文献】

《战略决定成败》余来文 蓝天出版社，2005

《企业多元化经营的条件与行业选择》邹统钎 《工业企业管理》 2003

《橡胶工业骨架材料行业2010 年运行回顾及2011 年展望》李书琴，陈振宝，于涛，杨青中国橡胶工业协会 2010

《中国橡胶制品骨架材料发展及升级换代现状》 尚伟 《世界橡胶工业》第36卷 2009

《中国制造业上市公司多元化经营进入方式的实证研究》藏传翠，薛有志 2008

《中国制造业企业非相关多元化经营绩效的实证研究》喻缨，霍国庆 2004

多元化经营范文第2篇

【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析

多元化经营范文第3篇

近年来，农业上市公司实施多元化经营的现象日益普遍，给企业财务风险带来了一定影响。本文立足农业上市公司多元化经营现状，对多元化经营对农业上市公司财务风险的积极和消极影响进行分析，从而得出保持农业业务主导地位、优先选择相关多元化、谨慎选择新业务、加强财务管理四个方面的对策建议，以帮助农业上市公司合理运用多元化经营战略，推动企业发展。

关键词：

农业上市公司；多元化经营；财务风险

一、农业上市公司多元化经营现状

截止至2014年底，我国沪深两市共有40家农业上市公司，均为国家级农业产业化龙头企业，对我国整体的农业经济和各地区农业发展起着重要的作用。但由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，我国农业上市公司为了分散经营风险和提高绩效而纷纷开展多元化经营。据统计，目前我国共有30家农业上市公司实行不同程度的多元化经营，占农业上市公司总体的75%，多元化经营现象非常普遍。农业上市公司所涉及的行业主要包括：农业（狭义概念）、食品加工业、食品制造业、畜牧业、渔业、农林牧渔服务业、房地产业、商业贸易业等。其中，涉及农业（狭义概念）的公司最多，为18家，占农业上市公司总体的45%，包括雏鹰农牧、隆平高科、登海种业、荃银高科等；涉及食品加工业和食品制造业的有18家，包括好当家、壹桥苗业、东方海洋、獐子岛，占总体的45%；涉及畜牧业的为12家，包括福成五丰、西部牧业、华英农业、罗牛山等，占总体的30%；涉及渔业的有10家，包括好当家、开创国际、国联水产、东方海洋等，占总体的25%；涉及商品流通业的有9家，包括獐子岛、中水渔业、北大荒等，占总体的22%；涉及林业的6家，包括福建金森、景谷林业、香梨股份、永安林业等；涉及饲料加工和屠宰业的分别有3家；而涉及餐饮服务业和房地产业的分别有2家和4家。可见，我国农业上市上市公司多数延产业链条方向进行延伸，进行相关多元化经营，而进行非相关多元化经营的公司则较少。农业上市公司经营涉及的行业数量方面，涉及行业数量为5以上的（包括5）的有9家，包括雏鹰农业、香梨股份、罗牛山、獐子岛等；涉及行业数量为4的有10家，包括好当家、壹桥苗业、中水渔业等；涉及行业数量为3的有8家，包括大康牧业、东方海洋等；涉及行业数量为2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；进行专业化经营，即行业数量为1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神农大丰等。我国农业上市公司多元化经营的平均行业数量为2.89，程度适中。

二、农业上市公司多元化经营对财务风险影响

（一）财务风险种类系统风险。又称市场风险，是指由于某行业市场整体的波动而对企业造成的风险，这些因素通常发生在企业外部，属于不可控因素，无法通过分散投资来减少风险，其给企业造成的影响通常较大。如宏观经济政策、财政税收政策、通货膨胀等则属于系统风险。非系统风险。又称非市场风险，是指由于企业内部或者与企业相关的外部因素变动给企业带来的风险。因此，非系统风险与个别或部分公司相关，是由其内部或外部发生的一些重要事件引起的，且可以通过分散投资及人为控制来规避风险。如自然风险、市场风险、政策风险等则属于非系统风险。

（二）农业上市公司多元化经营对财务风险的积极影响1、分散非系统风险。第一，自然风险。由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，来自自然气候的极端变化，如沙尘暴、旱灾等，以及来自于各种疫病的发生及传播均会农业上市公司造成影响。企业分散经营能够有效分散自然风险，增加企业抵御自然灾害损失的能力。第二，市场风险。农产品市场价格波动频繁，且其受到多种政策制约而限制农业上市公司的盈利空间，而原材料供应市场也受多种因素制约而不太稳定，因此进行多元化经营能够使农业上市公司的多种业务波动进行对冲，使企业整体经营波动得以平缓。第三，政策风险。政策风险通常具有直接性、重大性和不可逆转性。农业上市公司享受政府多种补贴收入，且对于一部分公司，该补贴收入在公司运转中起着举足轻重的作用，我国进入WTO后逐渐取消补贴政策，农业上市公司对政策风险影响更为敏感。因此，进行多元化经营能够缓解国家政策变化对企业的影响。2、提高企业整体效益。我国农业投资回报率低，资本回报周期长，农业产品的毛利率低于其他行业，且受到自然风险、市场风险等众多风险的影响显著高于其他行业。此外，农业受产品的需求弹性和价格弹性均较低，发展空间小。因此，农业上市公司纷纷进行投资于资金回报率较高的非农业行业，以提高其整体收益性和成长性，降低了企业的财务风险。3、充分利用企业剩余资源。农业上市公司在经营过程中为了实现企业经营目标而取得的有形资产、无形资产、人力资源等，难免存在或多或少的剩余资产。企业实施多元化经营，尤其是相关多元化经营，无疑将提高企业资源利用率，部分工序或工人可形成经验曲线或学习曲线，提高生产效率降低单位生产成本。此外，产量在一定范围内的增加并不会造成企业管理成本的增加，从而降低单位产品管理成本，增强企业市场竞争力，降低财务风险。

（三）农业上市公司多元化经营对财务风险的消极影响1、融资结构不合理，企业财务杠杆失衡。根据行业标准值，农业行业资产负债率保持在58.9%左右较好，而农业上市公司2011年资产负债率平均值为38.18%，2012年为41.25%，2013年为44.80%，2014年为44.26%，可见总体上我国农业上市公司的资产负债率总体呈上升趋势，但仍未充分利用财务杠杆效应，融资成本较高，投资回报率较低。2、财务协同困难，子公司发展难以协调。企业多元化经营中涉及的行业相对独立，有各自的经营特色，协调各个经营业务的发展存在困难，且不同业务的会计核算方法存在一定的差异，无法实现财务制度的有机统一，则无法准确为企业整体发展做出科学财务评估与预测，第三方金融机构对企业的评估也面临困难，堵塞企业的内外部融资通道；另一方面，集团更倾向于将优势资源和资金投向具有竞争优势的子公司，而相对较差的子公司相较于非多元化企业则会面临更少的发展机会，各个子公司之间难以实现财务协同，造成企业整体效益差，多元化经营优势难以显现。3、分散企业现金流，扩大财务危机。农业项目投资周期长，项目风险大，多元化经营要将企业有限的现金分配到不同的业务中，以维持各项业务的经营。但是如果一项业务不能为企业提供多余的现金流，则必然会分散企业现金流，且若一个子公司出现资金问题，则与其有财务往来的其他子公司也会受到牵连，扩大财务危机的影响，甚至危及到企业整体。4、庞大的组织结构使企业不能实现科学管理。过于庞大的组织结构会使企业信息传递缓慢，使高层与下属沟通困难，容易造成信息失真，难以保障决策实施的效果；会钝化高层对各个业务单元和部门协调的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定错误的决策；组织结构设置不当，是对企业人力、物力的消耗，存货周转率下降，占用资金增多，企业资产周转率降低，增加企业管理成本，增大财务风险。5、增加的业务单元增加企业面临的系统风险。各个行业都有各自的系统风险，农业上市公司进行多元化经营通常不能分散系统风险，反而会因为涉及行业的增多而面临更多行业的系统风险，增大企业整体系统风险。

三、对策建议

（一）保持农业业务竞争力农业上市公司在多元化经营过程中仍应当保持农业业务的主导地位。农业通常是农业上市公司最为擅长的业务，拥有更多的技术和资源，是企业的核心竞争力所在，因此农业上市公司要对农业领域进行持续的资金和技术方面的投入，开发不易被对手轻易得到和模仿的品种、技术，保持其在市场上的竞争力。一旦农业领域竞争力减弱，不仅使得企业整体声誉和品牌影响力下降，不能够为其他业务提供足够的资金支持以帮助其发展，还会使企业整体陷入财务危机。因此，农业上市公司要始终保持农业业务在战略和发展的优先地位。

（二）优先选择相关多元化农业上市公司应当延产业链条方向进行相关多元化经营，在相关产业拥有共同的销售渠道、生产工艺或顾客群体，充分利用企业原业务的优势，也提高了新业务经营成功的可能性。在原业务处于衰退行业等其他原因难以进行相关多元化经营时，可考虑进行非相关多元化，以转移企业的经营重点。

（三）谨慎选择新的业务农业上市公司应当对其新业务的风险收益、相关政策、行业竞争、技术环境、自身能力等进行全面的评估，并对项目的发展进行规划和实施权限恰当审批，最大可能降低新项目的未知性和不确定性。此外，由于各个企业面临的具体环境不同，不可盲目跟随其他企业的选择。

（四）加强财务管理为合理控制多元化经营过程中的财务风险，农业上市公司应当加强财务管理。第一，提高各项资产周转率，减少占用资金，提高经营效率，保持现金流的充足与持续；第二，加强各业务的财务融合，科学确定相关会计政策，确保会计核算的准确性；第三，充分利用财务杠杆效应，降低资本成本，同时严格控制目标资本结构，控制财务风险；第四，为各业务的发展制定科学规划，合理分配企业资源，协调不同业务间的发展，为农业上市公司的整体发展奠定良好的财务基础。

参考文献

［1］姜付秀，陆正飞.多元化与资本成本的关系.会计研究，2006（6）.

［2］魏然.多元化经营对企业财务风险影响实证研究［J］.财会通讯.2013（2）.

［3］王良华.企业多元化经营与财务风险控制探讨［.J］.财会研究.2011（7）

［4］吕文豪.公司多元化经营与财务风险关系实证研究［D］.南京财经大学.2012.

多元化经营范文第4篇

摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，一个公司想要长久的生存，同时还想要得到长足的发展，那么这个公司就必须要能够很好的适应市场的不断变化，能够从市场的变化中，准确的定位公司的发展目标，制定符合市场经济的经营战略，只有这样才能保证公司的稳定、可持续的发展。

关键词 ：多元化经营战略 经营风险 企业资源

一、公司采用多元化经营战略的优点

（一）有效的分散公司的经营风险

多元化经营战略的最大好处就是有效的分散了公司的经营风险，这种经营战略促使企业从单一的产品结构向多样性的产品结构发展，使得公司的经营领域也不断的拓宽。有效的避免了企业过度的依赖某个市场，成功的分散了公司的经营风险。所以说，很多的公司都选择了多元化的经营战略，利用多元化的经营战略来分散公司的经营风险，很好的适应科学技术的不断发展以及市场需求的多样化，延长公司的产品与服务的生命周期。多元化的经营战略能够让公司在多个产业领域发展，有效防范公司因经营领域单一而形成的各种风险，保证公司经营的安全性和稳定性。

（二）让公司的收益稳定而持续

公司在进行一项新的业务的运作过程中，都会尽量多的考虑各种因素，事先做好可能出现的各种风险的预防工作，但是由于市场环境及其他各种条件的不断变化，项目也经常会偏离公司的预定目标，导致新项目在运作的过程中出现经营上的危机，很可能给公司带来经济损失。针对这种经营上的危机，公司可以通过多元化的经营战略来分散这种风险，公司投资多种项目，即使有些项目亏损了，也可以用盈利的项目来弥补亏损的项目，最终达到整个公司经济效益的的整体上升。采取互补的经营策略，用盈利弥补亏损，平衡公司的收益，达到公司收益的均衡，实现公司整体效益的稳定提高。

（三）多元化经营战略能够充分的发挥公司的潜力

公司采用多元化的经营策略能够使公司控制更多的资源，当公司控制了大量资源，并拥有了大量的人才和足够的资金，它就不会仅仅满足于自身的行业，公司会根据自身的条件，不断开发市场上非常有前景的行业。与此同时，公司内部的生产部门也会根据市场需要，来设计、生产符合市场的产品，让公司在激烈的竞争中占据一席之地。公司多元化的经营战略从根本上调动了公司员工的积极性与创造性，让公司潜力达到了最大程度的发挥。

（四）多元化经营战略能够加强公司的竞争能力

公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。

二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题

（一）增大了公司的经营管理难度

公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。

（二）加大了公司的整合风险

由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。

（三）给公司带来了新的风险

一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。

（四）分散了公司的资源

一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。

三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件

公司在实行多元化的经营战略前，必须要对自身拥有的资源和公司的管理能力进行深入的分析。想要成功的实行多元化的经营战略，提高公司多元化经营战略的成功率，企业必须具备的条件包括：首先，公司要具有一定的规模与实力，多元化的经营战略一般适合大型的、具有一定规模的公司，公司的规模小，根本就没有实行多元化的能力，小规模公司的战略目标应该定位于如何提高产品的质量。其次，公司要分析市场需求的增长状况，每个产品都有一定的市场周期，公司必须把握好产品的市场前景，不断的寻求产品的经济增长点。再次，公司在进行多元化的经营战略时，要把握好市场产业之间的关联度，新产业和原产业的关联性越强，新旧产业之间的联系越紧密，成功的概率就越大。除此之外，公司在实行多元化的经营战略前，还要对多元化战略路径进行选择，必须要考虑到公司进入新领域的时机和节奏，以及对象、方式、次序等关键的要素，综合考虑公司的核心竞争力，保证公司多元化战略的有效实行。

参考文献：

[1]贾政信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业，2009（18）.

多元化经营范文第5篇

关键词：多元化战略；相关多元化；非相关多元化；财务指标

一、绪论

多元化战略，是指企业同时经营两种以上产品或服务的一种发展战略。如果按照多元化经营产品之间及其使用的相关要素密切程度来划分，又可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指两类不同的产品之间有部分重合的业务，比如冰箱和空调，都是制冷设备；非相关多元化，指的就是两种业务之间联系不密切，交叉业务很少，甚至没有。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营，几乎拖垮了整个公司。十多年前，春兰-中国空调业的老大，而2006年冷冻年春兰空调的销量为75万台，2007年冷冻年进一步缩小至不到70万台，后来，由于多元化经营，春兰连原来维持公司经营的空调业务也没能保住，最终只能退市。

二、青岛海尔的多元化经营发展历程

海尔成立于1989年4月28日.它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上.以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它从1992年开始实施多元化战略，逐渐走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段。1984-1991年是海尔的专业化起步阶段。专心致志只做电冰箱一种产品，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段。1991年海尔开始进入相关多元化发展阶段。首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。

（三）非相关多元化阶段。在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备、模具注塑、机械制造等15个行业。

三、海尔多元化与相关指标分析

为了清楚地说明青岛海尔的公司绩效与多元化程度的关联关系，利用公司主营业务收入、净利润、净资产收益率、每股收益和多元化经营程度（行业个数）各指标的走势图进行分析，由图1可见。

图1海尔1990-2008相关指标走势图

（一）指标数据说明

1、由图中的多元化程度这个指标，我们可以看出海尔1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其实海尔在1996年就已经着手开始实施非相关多元化扩张战略，所以行业个数在近两年内出现迅速增加，至2007年多元化所涉及的行业多达15个。

2、从表1可以清楚的看到，1992年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，说明当一个新增业务投产以后，对收入的贡献很突出，但也不排除是因为主业务产量和销售量的增加而带来的增长，1996年以来，公司主营业务收入增长很快，但是净资产收益率总体上呈下降趋势，尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势；净利润方面，却是先上升后下降。净利润在1997年之前增长缓慢，在1997-2001年这几年有了相对较快的发展，而2001年以来出现相对大幅度的下滑。

（二）海尔指标数据分析。通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，企业规模得以扩大。明显看到，每股收益、净利润有很大的起伏，具体表现为增长后急剧下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的业绩水平，不过在这之后，各项指标逐渐恢复正常。导致这一变化的原因如下：进入新行业，短时间会给企业带来利润，但随着新行业风险增加、同行竞争激烈以及规模效应所产生的成本效益逐渐减弱，企业利润难以保证；2001年之后，海尔的新行业与其核心业务相关性低，行业跨度大，经营成本就会增加，这从一定程度上也削减了企业利润；2003-2005年，海尔电器的成功上市，为企业融资提供了一定支持，因此2007年之后，各项指标趋于正常。

综上可知，多元化发展战略的实施，海尔规模得以扩大，销售收入得以上升。但在非相关多元化阶段，海尔的规模矿大与企业净利润和每股收益却成反比，非相关多元化的经营并没有达到预期的收益。

四、结论及建议

（一）海尔相关多元化经营的成功

1、在冰箱行业的长时间专业化经营，在成长过程中，有自己独特的管理方法、销售经验和品牌效应，不仅降低了企业的金融资本，吸引了了一大批人才，还降低了企业的多元化成本。这些都是海尔在专业化经营过程中取胜的基础。

2、坚持走多元化道路，新业务与冰箱得业务领域相关性程度高，这是海尔在相关多元化经营过程成功的主要因素。把经营重点放在新旧业务相通的相关行业，不但能巩固主营业务的核心能力，也能为新行业的拓展提供服务。

（二）海尔非相关多元化经营失败的原因。随着相关多元化经营的实施和主营业务的成熟，海尔的生产规模不断壮大，开始向非相关多元化领域进军，但由于新业务离主营业务的相关性较小，因此非相关多元化经营并未取得成功。此外，利用非相关多元化的经营，不切实际地寻找新的利润增长点也是海尔陷入困境的原因之一。

冰箱是海尔的核心业务，这也是其对外竞争的核心竞争力所在，如果盲目扩展自己在非先关多元化经营方面的竞争力，必须具有足够的核心能力，就目前来看，青岛海尔还并未达到。由于非相关多元化经营的业务行业跨度大，因此风险也大，冰箱业务的核心优势也会受到冲击。

（三）建议及结论

1、集中力量抓住主要矛盾，整合资源运用到自己最擅长的领域，削弱甚至踢出那些与核心业务关联不大的业务。

2、提高自己的核心竞争力，虽然在品牌、管理、服务这三个方面，海尔已经具有一定的独特优势，但还未达到最高级别，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海尔应该牢牢把握自己的主导业务，只有将主导业务做到非常成熟，再去开拓新的业务，才能使自己原有的业务优势不被竞争对手侵占。在品牌认知度和品牌忠诚度方面，青岛海尔还需进一步加强，核心业务做强做精，才能获得长远利益。

从海尔的多元化发展道路来看，其他企业也应该有所借鉴，应该将根据企业的定位发展适合自己的核心主导业务，在主导业务占据一定地位后，分小部分的资源进行相关多元化经营，这样既能巩固主导业务，还能扩大企业规模，之后再建立起稳固的企业组织结构，公司管理能力得到提高之后，再去开展非相关多元化经营，这样企业才能够取得较好的经济绩效，逐步做大做强。（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）

参考文献：

[1]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报（社会科学版），2000（5）：23-27.

[2]郑胡阳.多元化战略对公司经营业绩的影响――海尔多元化案例分析[J].时代金融，2012（8）：193-194.

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择――青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊，2009（9）：59-61.