新员工培养

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新员工培养范文第1篇

摘 要 为解决新员工成长慢、供电企业技术骨干断层现场突显等问题，结合供电局管理实际，建立了新员工（特指入职两年以内的劳动合同制大中专院校毕业生）培养过程的规范管理，明确培养的组织形式和实施、考核要求，提升培养工作的系统性和针对性，确保新员工尽快具备岗位所需的胜任能力。

关键词 新员工成长 规范管理 岗位胜任力

本次探索，主要是通过深入分析新员工培养中存在的问题，在总结以往成功经验的基础上，进一步创新新员工培养方式，探索出一套契合基层供电企业实际、简单高效的新员工成长培养模式。

一、培养目标

新员工通过系统化、目标化的培养，入职一年后通过转正定岗考试，入职两年后具备所在岗位高级作业员层级的胜任能力或取得所在岗位高级作业员岗位胜任能力评价合格证书。本科及以上学历新员工，在入职后第2年取得高级工资格和助理级技术职称，专科学历新员工，在入职后第2年取得中级工资格。

二、科学有效的培养机制

（一）建立《新员工成长档案》

新员工报到后，应为其制定《新员工成长档案》，该档案应包括员工基本信息、参与培训情况、参与科研项目及论文撰写情况、考证情况、奖惩情况、专业培训记录和岗位变动材料等内容。

（二）设立新员工成长积分账户

新员工报到后，应为其设立成长积分账户，配套制定成长积分加扣分标准和荣誉加分标准，对表彰表扬、工作业绩、竞赛获奖、技术与管理提升等事项进行加扣分。积分的用途可以包括高积分的新员工在局公开竞聘中享有同等条件下的优先权；优先推荐其到局职能部门进行学习锻炼、择机选派到外单位开展轮岗交流活动，优先纳入局后备人才库，以此激发新员工工作的积极性。

（三）实行“师带徒”培养模式

在新员工报到后两周内为其指定一位师傅，并签订师徒协议书。人事部门应按季度对师带徒工作情况进行考评，重点关注培养计划落实及新员工成长情况。评价合格的，师傅每季度可领取一定的酬金，反之要进行一定的绩效扣罚。

（四）制定并实施具体的培养计划

新员工报到后必须尽快制定具有针对性的在岗培养计划，培养过程中可根据培养情况对培养计划进行修订。培养计划的实施以师傅为责任主体，由师傅跟踪培养计划的落实情况，对已完成的培养项目逐项进行效果评估。

（五）开展互助学习活动

新员工报到后，应在单位组建或加入互助学习小组，实现员工在工作、学习上互帮互助。互助学习小组由组长带领组员开展日常管理，以培养新员工集体观念、增进职业知识技能、丰富工余生活为主要活动内容，可自行组织或参加上级组织的知识、技能竞赛活动。

三、进阶式培养模式

新员工培养包括入职和晋级两个阶段，持续两年时间。入职阶段从新员工入职至第二年6月，包括集中培训、轮岗培训和定岗培训等三项内容，总体安排可参考下表：

入职阶段 时间 基本要求

集中培训 2天 了解新员工整体素质，帮助新员工转变心态，尽快融入企业。

轮岗培训 2.5个月 熟悉供电所基本业务流程。

定岗培训 轮岗结束至第二年6月 按照岗位的须知须会或应知应会要求，掌握岗位要求的技术技能。

晋级阶段从入职第二年7月至第三年6月。经过培训后，新员工应通过或达到高级作业员岗位胜任能力评价，取得相关技术技能证书，能独立开展工作。晋级阶段包括进阶培训、分享培训和学习锻炼等三项内容，总体安排可参考下表：

晋级阶段 时间 基本要求

进阶培训 第二年7月～12月 新员工达到所在岗位高级作业员岗位胜任能力水平，加强对自身岗位知识技能的理解和掌握。

分享培训 第三年1月～3月 新员工口头表达能力得到提高，学习主动性增强，熟练掌握所在岗位的知识和技能。

学习锻炼 第三年4月～6月 基本达到学习锻炼岗位所要求的知识和技能，综合管理能力提升。

四、r值成果

目标化、系统化的培训可以使新员工达到所在岗位高级作业员岗位胜任能力水平， 激发其学习主动性，加深对自身岗位知识技能的理解和掌握，为企业的可持续发展培养技术人才和管理人才。

参考文献：

[1] 国家电网高级培训中心组.电网企业新员工培训读本[M].中国电力出版社，2008.

新员工培养范文第2篇

作者简介：张香娟（1978-），女，陕西蓝田人，广东火电工程总公司人力资源部，经济师。（广东 广州 510730）

中图分类号：G726  文献标识码：A  文章编号：1007-0079（2011）36-0041-02

一、关注新员工的中长期培养

把新员工培训成公司骨干是一个比较漫长的过程，广东火电工程总公司根据工程施工周期和新员工培养规律确定了新员工中长期培养方案，公司从新员工入职时起就确定了一个长达3-4年的培养计划，即明确新员工到工程师或班长阶段的培养计划。在广东火电，本科毕业生走技术管理路线，入企后经过技术员、项目工程师向项目主管方向发展；而大专毕业生要经过班组长向项目工程师、项目主管方向发展，工程师和班长就是在公司可以独当一面的重要角色，因此，人力资源部把新员工的培养工作定位在新员工到工程师/班长阶段大约持续3-4年。

二、70/20/10培养原则

“70/20/10”培养原则是一些先进的施工企业设计新员工培养方法的指导思想，70指新员工培养阶段70%是工作实践，即新员工通过接受有挑战性的任务，在本岗位进行工作锻炼，积累工作经验；如不少施工企业在新员工到岗后会为每一位新员工指定一名师傅并建立师徒弟关系，师傅对徒弟的工作实践进行辅导，徒弟的成长状况也是衡量师傅工作的重要指标之一。20指20％用于综合素养培养，通过新员工自学、直属领导对新员工进行工作指引、常规反馈和辅导，提升新员工通用能力素质，广东火电的新员工在基层工作2-3年后，人力资源部对每一位新员工进行“回炉”培训，内容包括工作改善、沟通技巧、专案演示、团队协作等影响员工发展的关键素质；10则指10％由职能部门及所在单位进行的理论知识培训，主要是通过集中授课的形式帮助新员工掌握与岗位相配套的专业知识。

三、建立统一平台，持续跟踪新员工培养

新员工培养范文第3篇

关键词 师带徒 创新 员工培养

一、“师带徒”培养工作目标

（一）“师带徒”培养的理念

公司教育培训面临的困境：

（1）公司高技能人才老龄化趋势明显。我公司人员结构偏老龄化发展，尤其是技师、高级技师等高技能人才老龄化趋势明显，各部门业务骨干年龄普遍偏大，年轻员工技能水平普遍偏低，造成公司技能人才匮乏。

（2）高技能人才重视程度不够。公司各部门普遍存在重视技术却不重视掌握技术的人，无法帮助技术人才解决待遇、职称等问题，造成部分高技能人才责任感不强，工作态度消极，不能充分发挥其业务技能为公司发展服务。

（二）“师带徒”培养范围和目标

（1）“师带徒”培养范围：“师带徒”培养覆盖公司运维检修部变电、配电、线路、电缆、营销部计量、大客户服务、营业电费、农电，调控中心调度、配网抢修专业等公司一线生产运行各专业部门。

（2）“师带徒”培养目标：培育一批高素质的青年专家和能手，构建专业全面、业务精湛、梯次合理的青年员工人才队伍，确保公司核心能力有效传承。

（三）“师带徒”培养指标体系及目标值

（1）“师带徒”培养指标体系：以培养各类岗位人才为目标，以师带徒管理办法为基础，以奖励、考核、测评为手段，采用结对方式对年轻员工进行有计划、有目的的培训，充分发挥传帮带作用，建立起员工培养的标准化流程体系。

（2）“师带徒”培养目标值：培育一批高素质的青年专家和能手确保公司人才当量密度指标值保持A段，形成长效培养机制，使“师带徒”培养与现场培训有机结合起来，着力提升青年学徒员工解决现场实际问题的能力。

二、师带徒培训工作的内涵及主要做法

建立完善的“传帮带”过程管控机制：

（1）流程各节点描述。节点1：组织机构。公司成立两级管理小组：一是成立以公司领导为组长的领导小组，下设办公室挂靠人资部。二是成立生产、营销、产业三个专业工作小组。节点2：师徒结对。新入本单位员工报到后，由工作办公室下发有关通知，组织各部门的师徒结对工作。师徒产生的办法原则上是双向选择、组织确定，采用结对方式。节点3：签订师徒合同。在确定结对师徒后由各专业组明确每名“徒弟”的培养目标，由各部门按照“合同范本”组织导师及有关人员拟定《师徒合同》，审批合格后正式签订《师徒合同》。节点4：制定培训计划。按照岗位工作要求和员工发展需要确定针对性的培训计划，对徒弟进行职业指导和经验传授，达到培养目标，使其能尽快适应岗位工作需要。节点5：开展日常培训。师傅按照培训计划，对徒弟实施在岗培训。包括日常教学和拓展培训。节点6：日常监督检查。每季度末向公司“师带徒”领导小组反馈徒弟学习情况和技能水平进步情况。节点7：津贴兑现。对完成教学计划的带徒“导师”，由工作办公室按季度兑现带徒津贴。节点8：期满考核鉴定。师徒合同期满，由工作办公室负责组织各专业小组制定考核鉴定方案，并会同各专业小组，组织理论考试和现场考核工作。节点9：考核合格出徒。“出徒”鉴定分优秀、良好、合格、不合格四个档次。对不合格者，重新签订《师徒合同》，最长延长一年。节点10：合同变更和解除。师徒双方有一方由于岗位调整等原因无法履行合同的，需由各专业“师带徒”小组向工作办公室提交解除师徒合同申请，经批准后，解除师徒合同，对考核鉴定合格的，按期出徒，解除师徒合同。节点11：绩效考核兑现。根据考核结果，对“导师”进行考核兑现，促进“师带徒”工作的持续和健康开展。

（2）确保带徒效果的控制措施。为保证“师带徒”工作的顺利开展和良好的效果，公司加强制度建设的同时采取了三方面措施：1）加强日常管理。坚持“一份《师徒合同》、一份带教计划、一本学习笔记、季度一次检查、年度一次总结考核和表彰”的管理模式。2）加强过程控制。对各部门师带徒工作进行阶段性检查，对工作中存在的问题进行集中反馈，加强师、徒在教、学方面的借鉴和交流，提高“导师”的带徒质量和徒弟的学习效果。3）抓好“出徒”鉴定。一是高度重视。为“徒弟”量身定做“鉴定”题目。二是注重实践。注重理论联系实践，组织各专业编写了鉴定专用试题库。三是精选评委。选择评委不仅要重品行，讲原则，还要求技术技能水平高，现场实践经验丰富。在评分方式上灵活采用了评委集体商定和单独评分的方式保证考核结果的客观公正性。四是周密组织。由各专业组进行考核所需设备、仪器的准备和布置，采取临时通知，即时考核的方式，真实检验现场工作水平。

三、评估与改进

（一）专业管理的评估方法

（1）评估的主要方法、内容：对合同期满的“徒弟”进行“出徒鉴定”，鉴定的主要内容是按照合同规定的“培养目标”进行理论和现场实际操作的考核。

（2）评估步骤：一是由各部门提交合同到期师徒的鉴定申请。二是由工作办公室会同各专业小组研究确定各专业“出徒”方案。三是由各专业小组根据方案组织理论试题库的编写和现场操作题目的确定，并制定相关评分标准。四是专业工作小组组织出徒鉴定人员的理论考试，由工作办公室会同各专业小组组织相关评委进行现场考核。五是工作办公室对理论和现场考核的成绩进行汇总，将综合考核结果报公司“师带徒”工作领导小组。

（3）衡量标准：综合考核成绩在90分及以上且处于本专业前20%者为优秀，80分及以上不含优秀者为良好，60分及以上不满80分者为合格，60分以下者为不合格。

（二）专业管理存在的问题

（1）过程控制还需加强：部分“导师”片面强调理论或实践，部分徒弟学习主动性不强，“优秀”出徒率与预期还有一定差距。

（2）探索科学的新途径：个别专业由于专业性太强，存在着“导师”既是带徒人又是试题库编写的参与者，虽然采取了“避嫌”等措施，尚不能达到理想的效果。

（三）今后改进方向

（1）加强信息化建设。编制“师带徒”专业管理软件，开发由“师徒合同管理、津贴兑现管理、试题库管理”三个模块组成的专业信息管理系统。逐步实现师徒结对情况的网络审查、师徒合同的网上签订、各专业试题库的网上随机抽取，提高师带徒的工作效率和考核鉴定的保密性。

（2）加强师徒双方的约束。加强日常管理和考核，提高双方的教、学主动性。探索分阶段鉴定的途径，变一次考核定结论为多次考核，掌握过程带徒效果。

（3）探索科学评估新途径。对“出徒鉴定”实行第三方评估，将“徒弟”工作业绩和日常工作表现纳入“考核鉴定”中，全面反映“徒弟”在职业道德、社会公德、技术技能等方面的综合情况，切实检验带徒效果，促进“师带徒”工作的健康顺利开展，打造人才管理和培养的品牌平台。

新员工培养范文第4篇

在南极越冬，需要做好充分的越冬能源准备工作。有一次，美国南极探险队在做资源准备工作时，因为准备不充分，遇到了一个难题。当他们用运输船把汽油送抵南极越冬营地码头，再用输油管道将汽油引至越冬营地时，发现输油管道长度不够，离营地还有一段距离，这输油管道就没了。怎么办？再回美国运些过来，一去一回，那冬天都过去一半了，根本就不可能。寻找代用品，茫茫南极，哪里会有输油管道这样的代用品？探险队员一时间傻了眼，难道就因为这个输油管的缺乏让越冬计划落空？情急之下，探险队长产生一个奇妙的想法：利用南极的寒冷气候来做一种从未有过的输油管道。

南极气候寒冷，滴水成冰，但如何将冻冰变为管道？他的办法是：将带去许多医疗用的绷带，缠在已有的铁管上，再在缠绕的绷带上面淋上水，在南极气候条件下，它很快结成冻冰。然后从冻冰绷带里拔出了铁管，就做成了冰为外表、缠绕绷带为中空的冰管，把这些冰管一段一段地连接起来，将汽油引至越冬营地，最终利用有限资源实现了南极越冬计划。

他们用创新的思维突破了客观条件的局限，创造了奇迹。

有了创新的思维，许许多多的伟大发明才得以诞生。如果这个世界没有创新能力，便不会有今日人类的文明，可能还同原始人一样过着钻木取火的原始生活，如果爱因斯坦、爱迪生等人没有创新能力，他们何以取得巨大的成就与收获。如果一个民族没有了创新人才，那么它便是一个落后的民族；如果一个企业不去创新，那就跟不上日益变化的时代潮流，面临的将是被市场淘汰。

纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到中国企业发展的方向。在美国20世纪60年代规模效益第一；70年代是价格第一；80年代质量第一；90年代市场响应速度第一；而21世纪则是技术创新第一。

一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的，任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会徘徊不前，有被对手反超并被挤出市场的可能。

柯达的衰败可以说是时代变迁的一个缩影，也可以说是一家企业战略失败的经典案例。当摄影拍照技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术的出现和应用，反应迟钝。其实，并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，相反柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，其在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术，反而把关注的重点不恰当地放在了防止胶卷销量受到不利影响上，导致该公司未能大力发展数字业务。结果就是舍不得“自杀”，只能“他杀”。2002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士胶片已达到了60%。随着胶卷的失宠，以及后来的智能手机的出现，柯达走向了末路。

案例中柯达公司在生产和销售上都有竞争优势，只是没有感受到创新的重要性。经验的积累在常规的工作中能够帮助人们获得预期的效果，但这种思维的定势同时也成为再思考的障碍，很难突破思维、跳出常规来重新考虑问题。现代企业竞争，已经不能再用单纯的成本、质量、服务来取胜。创新的意义在于，从被动的发现市场、解决需求、适应环境，转化为营造环境、创造需求、满足市场。

在日常工作中，企业对于员工的考核，仅局限于本职能本岗位的完成度、满意度，这些仅是合格员工的标准，而不是优秀员工的标准。大多数职工都是抱着坚守本职工作的态度，日复一日重复前一天的工作，可如今变化的市场环境，光有踏实肯干的态度显然是不够的。尤其是知识型员工，没有创新的思维和能力，市场不会因为个人的停滞而停滞，结果只会使个人适应能力越来越差。也有些员工认为，创新是领导的事情，只要做好领导交代下的事情，即使无功但绝不会有错，这样的思维方式将直接影响到企业的进步与发展。

如今创新二字已被很多企业奉为至高无上的生存法则。几乎所有的企业都视新产品为生命，视革新为其持续成长的方式，员工的创新能力成为企业持续发展的重要因素。如何激发员工的创新力？企业培养员工创新思维应该做好以下几点：

打破思维障碍。企业在长期发展过程中，都会在一定程度上形成自身独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业自身都会形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业发展创新和实现发展的阻碍因素。企业要想在动态、复杂的环境中建立持续的竞争优势，产业创新必不可少。企业的任何资源和能力本身并不具备独特的竞争优势，只有通过对这些资源和能力进行新的组合，这些独特的组合才是竞争对手无法模仿的，才能成为核心竞争力。因此，企业本身要努力形成创新的思维模式、产业模式，才能让创新成为每个员工的思维模式。

企业创新文化的建设。员工在企业中工作和成长，要让员工主动创新，乐于创新就要在企业内部营造一种尊重知识，推崇创新的企业文化。从企业领导的角度来讲，可以强调人才，尤其是创新型员工对企业发展的重要性。管理层可以以身作则，不断学习，关注企业所在领域的技术进步，鼓励员工共同学习，相互交流，打造一个学习型企业。另外，管理者还应该着眼于企业人际环境的优化。因为只有在轻松愉悦的工作环境中，员工才有更多的时间和情绪去钻研业务，才有更大的勇气去探寻知识。

新员工培养范文第5篇

摘 要 随着我国产业升级战略的实施，现代生产型企业规模快速扩展、技术水平和设备集成化程度不断提高，组织架构日趋扁平化、生产组织方式日趋专业化、生产管理日趋专业化，迫切需要稳定生产一线，打破技术、技能界限，引导资源向一线倾斜，培养技术、技能兼备的复合型人才，即“双师型”人才。本文探讨以“双师型”人才队伍培养为核心的员工职业发展体系设计，以充分发挥企业高层次人才在复合型人才队伍建设中的引领作用，加快解决企业设备更新、技术升级、组织扁平化、管理专业化所带来人才瓶颈问题。

关键词 双师型 职业发展通道

一、岗位序列和梯级设计

岗位序列是指工作性质相同、职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。岗位序列划分是公司人力资源分类管理的重要手段，现代企业内部岗位序列一般可分为企业经营序列、专业管理序列、工程技术序列、生产技能序列和其他服务序列。岗位序列设计梯级既有利于员工明确职业发展方向与路径，又有利于企业有效区分员工技术技能水平，为优化员工日常管理、制定员工发展与激励措施提供依据。企业一般以员工队伍年龄结构、技术技能水平、人才当量数据为基础，以职业生命周期理论为指导，设计岗位序列梯级数量。企业可以针对不同序列分别采用年薪制、计件工资制、岗位绩效工资制等差异化的薪酬模式，有效发挥薪酬的激励作用。而员工可以选择在本岗位序列中纵向由低梯级向高梯级发展，也可以选择跨岗位序列横向发展。从而促使员工根据个人特长与职业偏好，以企业导向性要求为前提，开展职业生涯规划设计，促进员工自我发展，动态优化人才配置。

二、职业发展梯级评价设计

员工职业发展体系梯级评价标准可以使员工明晰纵向、横向晋级条件，以便完善知识积累、提高生产技能、技术水平，增加绩效输入。员工职业发展通道梯级标准可以从学历、工龄、技术资质、技能等级、绩效结果、能力水平、行为规范、教育培训等角度进行衡量。其中学历、工龄、技术资质、技能等级要求为必备条件，绩效结果、能力水平、行为规范、教育培训等要求是评价条件。为了顺应“双师型”人才培养需要，梯级评价标准的必备要求中强调“一专多能”、“一岗多证”等双师要求，以促进公司复合型人才队伍建设。在设计员工职业发展通道梯级评价标准时一定要把复合型人才培养作为重要引导方向。鼓励专业管理序列、工程技术序列、生产技能序列员工“一专多能”、“一岗多证”、实现“双师”。

三、配套制度设计

（一）员工岗位绩效工资制设计。员工的职业发展离不开薪酬激励，企业薪酬设计的方向是变“一岗一薪”为“一岗多薪”，结合员工职业发展通道的设计，各岗位序列的梯级相应的也应对“一级（梯级）多薪”。根据岗级的统计数据，采用首席员工与首席专家收入基本要与车间主任相当的原则。

（二）双师型人才的配套奖励。为促进“双师”型人才的涌现，引导员工走“双师”发展道路，企业在强化激励方面的可配套措施包括：建立“双师”资格和取得第多个职业资格证奖励机制。为鼓励员工“学技术、练技能”，提升职业技能水平，对取得符合任职条件要求的“双师”资格员工可晋级工资。为提高员工岗位综合技能，培养一专多能高技能人才，对取得第多个职业资格证书（与从事专业工种相近）的员工，给予一次性奖励。实行生产一线“双师”型首席专家、首席技师津贴制度。通过完善首席专家、技师评聘制度，在关键工种设立“双师”型首席技师或专家，被选聘为“双师”型专家的生产一线人员，实行技术技能职务津贴。

参考文献：

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[2] 本报记者.李静瑕.岗位主人翁理论可使员工与企业双赢[N].中国企业报，2009.

[3] 张勉，张德，李树茁.IT企业技术员工离职意图路径模型实证研究[J].南开管理评论，2003（04）.

[4] 陈玉娥.核心员工以职业生涯发展为导向的薪酬管理[J].当代经理人（下半月），2005（01）.

[5] 徐晶.论职业生涯发展理论及其对企业培训的启示[J].现代企业教育，2008（06）.

[6] 高晓芹.新员工早期职业生涯发展及管理[J].中国人力资源开发，2008（02）.

[7] 谢成.国有企业员工职业生涯规划与管理研究[D].武汉科技大学，2008.

[8] 陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].经济管理，2006（02）.