预算绩效分析

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预算绩效分析范文第1篇

优化高校资源配置。高校管理的重要特征之一就是将各种不同的高校资源，通过内部化来节约交易成本，优化配置资产结构，从而发挥规模经营效益。如何发挥这一效益，需要借助于各种管理机制与手段，其中财务预算扮演着重要的角色。财务预算能将高校资源加以整合优化，使资源浪费最小化而利用效率最大化。

支持高校战略管理。高校管理最为核心的是财务战略管理，它是对高校未来走向进行规划，具有前瞻性和综合性特征。财务预算本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展指导现在的实践，因而具有战略性，对高校战略起着全方位的支持作用。

协调高校经营管理。在高校经营管理过程中，高校各个部门之间及各部门与高校整体之间，存在着非常紧密的联系，这些联系往往又直接或间接决定着高校整体利益与各部门及教工个人的局部利益，这就要求为了完成高校整体目标和任务，各部门必须紧密配合，相互协调，统筹兼顾，合理安排，共同完成各自的任务，继而完成高校的总体目标。正是从这一层面来看，财务预算是一种制度化的程序，它通过制度的运行来代替管理，是一种制度管理。

调动全员参与管理。财务预算不是单一部门或单一个人的管理行为，财务预算过程涉及方方面面，涉及高校的各个部门及所有员工，那种将财务预算视为部门管理或权威管理的想法都是不正确的。管理的对象是人，但管理的主体同样是人，如何调动全方位的积极性，不是凭一句口号，而是必须付诸实施。财务预算通过设置各项定量指标，使教工的需要与高校的目标联系起来，调动各方面的积极性，将高校管理作为人人自发的一种管理。

考核高校部门业绩。财务预算为考核各部门及教工工作业绩提供了依据。高校各职能部门都根据预算的要求，有目的、有步骤的安排日常工作，组织教学科研活动，通过实际成果与预算目标对比，分析产生差异的原因，促使各部门及教工对差异及时采取措施，解决问题，完成任务。

加强高校财务控制。财务预算是一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和到“自我约束”与“自我激励”层面上，预算作为一根“标杆”，使得预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何努力去完成预算，预算完成与否如何与其自身绩效挂钩等等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制高校管理的运行过程，并保证结果的实现。

高校财务预算的方法

高校财务预算采用的方法是零基预算，所谓零基预算是指高校在编制预计支出预算时，不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

零基预算的主要特点。可以促进高校合理有效地进行资源分配，将有限的资金充分利用；可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算管理部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果；由于这种方法一切从零开始，对费用一视同仁，有利于高校面向未来发展考虑预算问题；这种方法一切从零出发，预算时需要完成大量的基础工作，势必带来极大的工作量，而且也需要比较长的编制时间。

零基预算的编制程序。高校内部各有关部门根据高校的总体目标，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用；组成预算委员会，该预算委员会对各部门提出的预算方案进行成本效益分析，划分不可避免项目和可避免项目、不可延缓项目和可延缓项目，确定各项目的轻重缓急和开支标准；结合可动用的资金来源分配资金，落实预算。

零基预算的编制方法。在立足现在，面向未来，创新思维，实施零基预算编制时：第一，高校党委和行政应初步确定预算年度的人员编制和事业发展的总体目标。第二，高校各部门根据学校预算年度的人员编制和事业发展的总体目标，从实际需要与可能出发，提出预算期内各项费用的内容、理由及其开支标准。第三，高校财务处按预算项目，汇总各部门上报的各项费用支出。第四，预算委员会根据高校的总体目标，审查每项费用对实现总体目标的意义和效果，并在“费用—绩效”分析的基础上，将各项费用按优先次序划分为A、B、C三类，即：必保、需要、更好。第五，预算委员会审定资金来源与可能，按照已认定的各项费用优先次序来安排资金。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实。第六，编制出高校年度预算收入和预算支出报表，实现收支平衡。

高校财务预算的执行

加强预算执行的控制。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。一是管理的重心要落在预算的执行上。严格预算管理的经济责任制，各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门应实时监控各单位预算执行，以规范和监督校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务处汇总分析做出评价，对重大经费项目由审计部门参与考核，并对其合理性和效益性做出评价。二是强化管理，特别要强化内部审计监督。财务部门应定期或不定期地开展财务收支检查和专项检查工作；审计、纪检、监察部门应建立起对财务部门、财务人员和全体教职工的内部综合监督机制，加强内部审计，强化审计责任意识。

建立考核和奖惩机制。建立考核和奖惩机制是严格执行预算的有效手段，高校每年应根据预算收支的项目、部门、重要性制订与预算执行相配套的考核和奖惩办法，实施每月考核、年终奖惩制度。对超预算收入和节约预算支出给予表彰奖励；对未完成预算收入和超预算支出给予批评惩处；对未完成预算支出项目应视未完成工作任务给予通报；同时将考核和奖惩的结果与行政考核、部门评优、下年度预算挂钩。通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和有效性，充分调动内部各方面预算管理的积极性，更好地做好高校预算管理工作。

畅通信息传递与反馈。建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈系统是预算执行管理的有效手段。高校应结合学校实际建立财务预算信息管理系统，利用计算机网络下达部门预算、部门用款申请预算、核准报销减少预算，实时监控部门的预算计划及执行情况。通过网络信息传递与反馈，一是可以提高机关作风和办事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜绝超计划或无计划用款现象，四是领导、财务部门和各预算单位能够随时掌握分析学校、部门的财务情况。这样高校的预算计划和执行，可以及时预警、禁止和总结，可以实施阳光操作与绩效分析，从而更好地做好高校财务预算的执行。

高校财务预算的绩效分析

本文借鉴企业财务分析方法，结合高校实际，从高校财务预算的目的出发，有针对性地对高校财务预算的绩效分析作如下探讨。

(一)高校财务预算绩效分析体系

对高校财务预算进行绩效分析，首先应研究高校财务预算绩效分析体系，研究高校财务预算绩效分析体系是一项十分复杂的工程，不同于企业。企业以经济效益为目标追求股东财富最大化，建立了一套以变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率为主的财务分析指标体系。高等学校以教学、科研为目标，追求高校多维度效益，很难建立完整、系统的高校财务预算绩效分析体系，但是，高校必须实施财务预算管理，而高校财务预算管理的目的十分明确，因此，根据高校财务预算的目的建立高校财务预算绩效分析体系，是最直接和简便的。分析高校财务预算的目的

，可建立如下高校财务预算绩效分析体系，

(二)财务预算绩效分析指标的计算

根据绩效分析的六大类十五项指标体系，各项分析指标可用以下方法计算。

1.资源利用率。高校资源利用率主要包括两类资源利用率。一是教学资源利用率，根据高校占地面积、建筑面积、师资数量、实验设施等硬件条件，计算出在校学生规模，根据在校生规模可以计算出应有预算收入，将应有预算收入和实际预算收入比较，就是教学资源利用率。

教学资源利用率=实际预算收入÷应有预算收入×100％

二是科研资源利用率，根据高校师资和设备能力可预测出科研服务收入，将实际科研服务收入与预算收入比较，就是科研资源利用率。

科研资源利用率=决算科研收入÷预算科研收入×100％

2.战略目标实现率。战略目标实现率从财务角度可理解为重点收入项目和重点支出项目实现率两类。

重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100％

重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100％

3.部门贡献率。部门贡献率是指部门实现预算收入的比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。

部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入×100％

部门贡献差异率=甲部门贡献率-乙部门贡献率

4.全员劳动产酬率。全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。

预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数

实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数

劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数

5.部门投入产出率。部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、事业完成率和部门投入产出率三个指标。

部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100％

部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数

部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率

6.财务预算执行率。财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。

预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100％

预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100％

生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数

(三)财务预算绩效分析指标的评价

某高校某年基本情况如表2所示，财务预算决算资料如表3所示。

预算绩效分析范文第2篇

关键词：事业单位；预算；绩效管理；资金

一、事业单位项目预算绩效管理的意义

预算管理是事业单位管理的重要手段，而在实际工作中，事业单位往往只关注预算资金的分配，而忽视了资金的使用效率和效果。项目预算绩效管理是一种较为先进的管理理念和方法，能够有效地调配资源，对实施项目支出的全过程进行监管，及时发现其中存在的问题并纠正，以实现预算目标，对事业单位具有十分重要的意义。（1）有助于优化资源配置。事业单位项目预算绩效管理是全过程管理，有助于优化资源配置。预算管理主要是对资金的全面管理，事业单位执行项目预算管理并及时对其过程进行分析反馈，能够提高财政资金的使用效率，采取绩效考核评价财政资金的使用效果，能够有效避免资源的浪费。事业单位只有合理借助预算管理，充分重视预算的绩效考核，才能合理地配置资源，使财政职能充分发挥，保障和改善民生，增强自我约束力。（2）有助于财政资金的有效监管。事业单位实行项目预算绩效管理能够对经费使用情况全程监控，财务部门能够充分发挥其职能，对预算的具体执行进行监管。确保所有经费支出都有理有据，使经费使用和管理变透明、公开。同时，提高事业单位预算编报的科学性、合理性，增强自身责任意识，遏制腐败现象的发生，更好地为社会服务。

二、事业单位项目预算绩效管理存在的问题

（1）对项目预算绩效管理认识不足。我国事业单位长时间以来采用较为传统的管理模式，对项目预算绩效管理还比较陌生，缺少相关理论知识，对绩效管理的重视严重不足，有的单位虽制定了绩效管理制度，但对其认识一直停在表面，流于形式；有的单位片面地看待绩效评价，只考虑自身的利益，不考虑资金的社会效益，认为绩效管理工作量大，在工作中缺少积极性和主动性，采取消极态度应对。这些导致预算绩效考核成为一个部门的责任，部门之间缺乏必要的协调配合，无法形成有机的联系。事业单位这种缺乏责任意识和管理意识、不能统筹全局的情况，都不利于开展项目预算绩效管理工作。（2）项目预算缺乏有效的监管机制。预算管理主要是对资金的合理配置，绩效管理是考查预算实施效果，这就需要预算编制具备科学性、合理性，预算执行透明化、公开化。一些事业单位在预算编制上缺少科学性和合理性，编制流程不清晰，分析工作不到位，造成预算总体质量不高，重点工作保障不突出；在预算执行上，执行力度不够，存在着挤占挪用、不按规定使用资金的现象，严重影响了项目预算的严肃性；在预算绩效考核上，考核结果不够透明，不够准确。预算的绩效监管考核体系尚未健全，管理方面缺少必要的监控环节，使得整个监控过程流于形式，未能起到督促作用，造成项目预算支出管理效率低下，难以达到预期目标，致使财政资源的浪费和国有资产流失，甚至会滋生腐败及违规现象，给社会带来严重的负面影响。（3）绩效管理制度不健全。绩效评估是绩效管理的重要组成部分，而我国事业单位在绩效管理制度的制定与执行中缺乏制度依据，一些事业单位的绩效管理制度还不够完善，业务流程不够规范，在管理上还存在诸多的漏洞。有的绩效考核指标缺乏科学性和合理性，有的绩效考核指标过于笼统，在实际考核工作中可操作性不强，致使绩效考核没有落实到实处，没能得到严格的执行，导致最终汇总的绩效评价报告质量不高。正是由于绩效考核评价制度的不健全，造成预算绩效在项目预算管理中不能充分发挥其应有的作用，没能建立起有效的绩效考核奖惩机制，使评价结果缺乏硬性约束。

三、加强事业单位项目预算绩效管理的建议

（1）加强对项目预算绩效管理的重视。有效的项目预算绩效管理需要每一位职工的支持，所以实行绩效管首要任务是提高员工的认识。首先，事业单位要加大对绩效管理的宣传工作，强化单位领导和管理人员的预算绩效管理意识，发挥领导的榜样带头作用，加强员工的重视。其次，事业单位要严格规定预算绩效的编制、执行和评价工作，并根据相关法律法规将预算绩效管理内容细化到可执行的层面。健全预算绩效管理制度，以制度来约束、规范工作范围和程序，规避风险，保证管理人员在工作时有章可循。最后，事业单位领导要落实细分各项工作目标，使每个岗位明确自己的责任，建立岗位考核标准，根据职工技能进行专业分工，做到分工明确。切实做到强化绩效意识，加强绩效监管，发现问题要及时纠正，提高财政资金的使用效率，增强预算执行力度，推进事业单位预算绩效管理工作的有序进行。（2）健全项目预算绩效管理考核体系。事业单位要建立完善的项目绩效管理考核制度，将资金安排和绩效目标相结合，遵循绩效原则实施管理，以发挥出最大的效益。绩效评价作为预算绩效管理的核心，也是预算工作最重要的部分。首先，事业单位应根据自身实际情况来制定绩效考核指标，确保预算的可执行性和规范性。事业单位要在资金使用过程中建立全面监控机制，做到实时、动态、全方位监管，及时纠正发现的问题，以保证绩效目标的实现。其次，要充分利用信息管理系统，定期或不定期对绩效完成情况进行考核，做到实时掌握资金的情况。在考核评价结束后，要及时公开考核评价结果，并依据考核制度对项目责任人进行相应的奖励和处罚，把绩效评价结果、决算、下一年度预算紧密相结合，以实现真正的全过程监控。最后，要将绩效评价结果向社会公开，真正实现绩效管理的公开化、透明化，接受社会和舆论的监督，提高财政资金使用效率，从源头上遏制腐败。（3）提高项目预算编制质量。项目预算是预算绩效管理的前提和依据，是预算绩效管理系统的基础，要保证预算绩效管理工作的顺利进行，事业单位就要科学、合理地编制预算。事业单位工作人员要充分了解预算基本信息，留有充分的时间编制预算，根据上级部门要求，科学、合理地分配资金，编制项目预算。在编制预算时，工作人员要严格按照程序，避免自己的主观想法，明确各项目的绩效目标，加强部门间沟通，使预算内容更加细化，提升预算的准确性和可执行性。绩效目标应与事业单位的最终战略目标息息相关，并且是具体的、细化的、可操作性强的。预算绩效计划要完整、具体，涵盖预算绩效管理的方方面面，包括方法、手段和指标体系等。

作者:秦媛 单位:广西南宁市招生考试院

参考文献

1.张锋.浅析事业单位财务管理中的预算项目支出绩效管理.中国市场，2015（41）.

预算绩效分析范文第3篇

关键词：绩效管理；预算管理；模式创新；体育事业单位；审计瓶颈

随着我国体育事业的不断进步，预算管理在体育事业单位绩效管理中的地位越来越强。只有充分认识到绩效预算管理的现实意义，才能在科学编制预算的基础上，合理运用预算管理工具不断提高单位的经济和社会效益。当前，我国体育事业的发展今非昔比，在社会的不同层面都显示出了旺盛需求，产业化方向趋势越来越明显。体育事业单位在全面促进体育事业发展的同时，最大限度地优化与配置体育资源，保证在既定投入的前提下最大限度提高产出，或在既定产出的前提下最大限度地减少投入。

一、新时期体育事业单位绩效预算管理的必要性与内容

1.体育事业单位绩效预算管理的必要性

（1）与个人绩效预算管理相比较，体育事业单位的绩效预算管理将效率和效果看得更重。在对效率进行考核时，通常需要审计部门与相关社会机构的相互配合。因为审计结果不仅与拨款依据直接相关，还能对体育事业的进步产生直接影响。因此，加强体育事业单位绩效预算管理，避免产生无效投资和不必要的浪费。绩效预算是一个复杂的系统工程，涉及到对投入产出效率的管理和监督，还应对投入产出效益的管理模式加以关注，通过更深入、全面的分析，提高各项资金的使用效率。这样，体育事业单位能充分利用预算管理开展各项工作，还能保证体育战略规划的全面推进，获得可靠、可行的实践基础。（2）体育事业单位只有将预算管理工作全面、细致的推进，将相关部门对资金的要求汇总在一起，通过沟通与协调，才有可能在各种利益的权衡过程中，最大限度提高资金的使用效率，合理、高效地促进各项事业的进步。当然，体育事业单位对绩效预算管理要提出较高要求，不但要促进业务目标数量化、工作精细化与业务标准化，还应借助审计工作对绩效管理的结果加以考核，通过多种审计方法和手段，调整平衡审计工作，最大限度发挥预算的作用，同时促进体育事业的发展和进步。

2.体育事业单位编制绩效预算的内容分析

（1）收入预算的编制。财政补助收入是体育事业单位绩效预算管理的重点，需要按照有关政策与制度约束，不断健全审计人员的信息和数据，通过建立数据库为审计工作奠定基础。对体育事业单位来说，上级补助收入的大部分都是在国家体育总局处获得，通过补助等形式下放下来。这在体育事业单位进行收入预算编制时，应最大限度地使本单位的业务特点与预算工作本身结合在一起，通过归口管理，持续明确与界定具体的收入事项。才能将所有可能实现的收入编入到预算体系，使预算编制更加完整。（2）支出预算的编制。在体育事业单位引入绩效预算管理方法后，可以在机构之中对部门与个人的责、权、利进行界定和明确，以便激发员工的主体意识、团队意识和竞争意识，这对全面树立绩效预算管理的全局观念有极大帮助的。此外，体育事业单位的收入具有多元化的特征，无论是国有资产处置、捐赠还是利息，都是其收入的主要来源。在这种情况下，需要对财政拨款进行合理安排，对成本加以重点控制和约束，以便提升投入与产出的比重。因此，在编制支出预算的过程中，需要考虑借助零基预算的方法，在编制过程中以定额标准为依据。例如，可以依据国家和地方政府的相关人事政策口径，对公用支出规模按照实物进行预测和计算，并最终形成资产管理和预算管理相融合的机制。

二、体育事业单位绩效预算管理的现实瓶颈

（1）预算考核专业性不强。由于体育项目具有周期性特征，在比赛和执行过程中产生的支出难以给出明确的预算。其结果是，部分支出无法确定，体育事业单位的预算执行效率长期处于较低水平。因为相关体育行为具有周期性、延续性的特征，使得体育事业单位的预算编制遭遇时间和规范性的瓶颈，比其他单位预算考核的难度较大。这种情况下，体育事业单位的预算考核工作还陷入风险之中。很多体育事业单位的体育项目对专业性要求较高，一些考核官对体育专业知识并不十分了解，最终导致预算考核只是将数据加以罗列，无法体现预算执行的真实效果。（2）预算执行力度不够。一些考核人员的专业能力有限，相关专业知识的掌握还欠缺，使得预算执行的力度达不到应有的要求。一些体育事业单位的预算人员并未对预算执行进行深入、正确了解，对预算管理的内涵与具体操作相对缺位，对预算执行的认识也存在偏差。这样，相关部门无法积极、主动地参与到预算执行之中，预算管理在实施上的难度明显加大，其作用也难以得到发挥。此外，一些体育事业单位难以在时间上保证预算编制和执行，加之在操作过程未能做到严密与规范，使得预算审计工作无法产生积极的、理想的效果。（3）预算编制难度较大。我国体育事业单位的预算编制主要体现在竞技体育、群众体育和体育产业三个方面。虽然为了降低预算难度做出了一些努力，但由于划分类型相对较多，资金规模受限，一些本该大力发展的体育类别并未得到充足的资金支持，在很大程度上限制了体育事业单位相关工作的开展。加之体育事业单位的工作具有较强的专业性，各种项目都具有针对性和专门性特征，这无形中增加了体育事业单位的预算编制难度。实际上，对体育事业单位各部门的预算编制应以单位本身的人员支出与业务发展为出发点，但这又增加了资金预算的不确定性，在增加预算难度的同时，提高了预算风险。更重要是，一些体育项目具有阶段性与持续性的特征，如果得不到政策的支持，将对体育事业单位的预算编制产生消极影响。（4）预算执行不规范。在我国，由于计划经济的影响，体育事业单位的财政收入主要源自财政拨款、财政部分拨款以及自收自支三个部分。但在多种因素的影响下，部分体育事业单位未能对预算执行结果进行准确预估，随意调整预算方式和增加预算的现象时有发生。实际上，这种随意性的预算执行模式与预算的规范性直接相悖。其结果是，无法保证将预算资金应用到合理的地方，还会在很大程度上降低预算管理的工作效率和效果。此外，预算的短期性十分明显，使得预算执行与严谨性、规范性相冲突，甚至会对预算执行考核工作带来极大麻烦。

三、审计场域中体育事业单位绩效预算管理的创新模式

体育事业单位绩效预算管理已经成为现代预算管理的重点工作，关键环节在于处理好绩效预算管理的刚性与灵活性问题，借助有效的监督与激励，保证预算管理机制更加灵活与客观，保证绩效预算管理处在高效的监控之下，使预算执行得到正常贯彻。但是，我国体育事业单位的绩效预算管理还存在诸多瓶颈。需要以审计工作为场域，在以下方面做出努力：（1）加强对预算管理的检验。对体育事业单位的资金使用过程进行监督十分必要。这要充分借助体育事业单位财务部门的力量，还要为此制定必要的内部制约监督机制，吸引监察、审计、业务主办等部门参与，对资金的使用情况加以监督，为资金的全方位、多角度使用提供必要保障。还应保证全部环节都处在监督范畴之中，充分借助各种力量，实现对资金使用的全过程监督与管理，使资金得到安全、合理有效地使用。还应针对资金的使用效益，对预算考核评价机制进行优化，对预算的实际执行情况与预算之间的差别予以全过程跟踪与监控，在对资金使用效益加以评价的同时，完成对项目实施的全过程审计，最大限度提升资金使用效率。（2）对资金使用情况进行严格考核。对体育事业单位绩效管理模式的调整和优化，与其审计工作关联紧密。除了要加强预算执行监督外，还应对资金使用情况进行严格考核，重点做到：第一，对体育事业单位的资金使用效益进行审计，特别是对项目资金的使用效益进行监督和管理，通过出台考核评价制度，对预算编制和执行水平进行检验；第二，当实际执行情况和预算差别较大时，应对预算编制的标准和方法进行调整；第三，对资金使用过程加以监督和考评，为提高审计绩效制定相应的内部制约和监督机制，保证资金的使用过程得到监督和约束；第四，通过增加人力和物力保障，使资金的使用更加安全、合理和有效。（3）通过统筹安排正确处理生存与发展的关系。在体育事业单位绩效预算管理的过程中，应最大限度的考虑到体育事业单位的业务属性，在国家和体育事业单位资金非常有限的情况下，要通过审计对支出计划加以统筹安排。即应该考虑生存和发展的关系问题，在保证生存的前提下，借助更多全部资源发展体育事业，使项目支出能够在项目实施阶段保持持续性。如果体育项目的相关支出费用保障性较差，体育事业单位需要首先保证生存问题，以便在获取更多资源时推动项目的进行，使之发挥更多效能，也减少资金的浪费。（4）加强对预算执行的监督。为促进体育单位事业的可持续发展，要求负责财务管理的预算编制人员应该对体育事业的发展目标与远景规划进行深度思考。比如，要对资金来源、渠道和使用领域进行重点把握，对基本支出与项目支出进行统筹安排。比如，当单位预算得到上级单位批复之后，要严格依据预算的批复进行，并在这一过程中加强对预算执行情况的监督。还要依照上级单位批复的收支要求，及时对预算进行优化，并按照当年的财力与整体事业发展规划，以全局视角，对资金情况进行充分考虑和统筹安排。而当批复的总体收支规模和上报预算存在显著差别时，体育施压单位要第一时间对相关收支预算进行调整，以保证经费收支任务在预定的时间内完成，促进体育事业的发展目标可以如期实现。

参考文献：

1.林艳.加强体育事业单位预算工作的思考.会计师，2014（12）.

2.王森.体育事业单位预算管理探讨.冶金财会，2015（3）.

预算绩效分析范文第4篇

近年来，预算绩效管理的探索实践虽然取得了一些成效,但从总体上看,我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段,与新的形势和要求相比还有不小的差距和不足,在健全体系、制度机制建设、配套改革、加强保障以及外部环境等方面,仍存在一些有待解决的问题,面临深入突破的难点,需要进一步改进和完善。

（一）预算绩效管理理念不强

由于预算绩效管理是一项新生事物,部分单位在思想观念和认识水平上存在不同的差距,依然热衷于跑资金、争项目，而忽视财政资金使用的绩效,导致工作推进不平衡的局面依然存在。

（二）预算绩效管理体系不完善

经过近几年的探索和实践,初步构建了预算绩效管理目标体系,实现了从绩效目标管理到评价结果应用各环节的连通。但整体上看,覆盖所有财政性资金,贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系仍不完善,各环节衔接不够紧密,还有一定的差距,主要表现在:绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用环节方面。

（三）预算绩效管理的制度不完备

制度建设是预算绩效管理的根基,从当前预算绩效管理的制度建设情况看,还存在定位偏低、体系不健全、重点不突出等问题,影响了预算绩效管理的长远发展。

（四）预算绩效管理基础工作薄弱

预算绩效管理是一项复杂的系统工程,需要从多方面完善配套基础,形成有力保障。总体来看,预算绩效管理的基础工作仍不完善,对预算绩效管理的保障支撑不够,主要表现为:机构人员队伍建设、宣传培训力度、信息系统研发、绩效评价指标体系建设、第三方力量培育不到位。

（五）现行预算管理方式存在制约

预算绩效管理强调绩效理念和结果导向,是对预算资源配置效率的管理,是预算管理的有机组成部分,但在现行预算管理方式下,尚存在不适应预算绩效管理的地方，主要表现：绩效管理与预算管理相对脱节、预算制度安排不够完善、有关管理基础不相适应、预算执行授权还不充分。

（六）相关配套改革措施不到位

预算绩效管理需要依托相关的配套改革,以实现预算绩效管理的整体突围和长远发展。但是,目前一些配套改革尚没有启动,预算绩效管理的进一步改革受到发展性的制约。一是权责发生制改革没有全面实施；二是政府财务报告和绩效报告制度没有启动；三是中期预算框架正在试点；四是与预算紧密结合的激励机制有待改进；五是缺少强有力的绩效问责环境。

二、预算绩效管理对策

针对预算绩效管理中存在的内部体系制约和外部配套机制等问题,把绩效理念融入预算管理的全过程，建立事前有绩效目标，事中有绩效监控，事后有绩效评价的首尾衔接的预算绩效管理体系。通过这套体系持续、循环地运作，形成一套量化、科学的绩效目标和指标体系，推动公共部门绩效管理，强化部门责任，提高部门管理和决策水平。在此基础上再造预算管理流程，改革财政运行机制，逐步建立绩效预算体系，最终，通过绩效预算改革实现提高财政资金使用效益，建设廉洁、高效政府的目标。

（一）建立健全预算绩效管理体系

以预算管理为基础,以绩效管理为导向,实现预算管理与绩效管理的相互融合,形成预算绩效管理框架,将预算绩效管理覆盖所有财政性资金、贯穿预算管理各个环节,建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制,实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有机结合。

（二）完善规章制度和提升财政支出绩效评价工作的管理水平

一是加强整体制度建设。按照预算绩效管理体系框架,从顶层制度设计上,建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用各环节的管理制度,并促进各环节与现行预算编制、执行、监督等制度要求的无缝“对接”,形成系统完整、有效衔接、运行顺畅的制度体系,为预算绩效管理提供实施支撑；二是加强绩效评价体系建设。强化绩效评价主体。进一步加强财政部门、预算部门的绩效评价主体地位,探索引入社会中介等第三方评价力量,形成多元化的评价主体格局,并以评价主体的多元化促进绩效评价的独立性、客观性。创新绩效评价方式，完善绩效评价指标，逐步建立全面、完整和科学的绩效评价指标体系,实现绩效评价技术的规范化、标准化,推进绩效评价工作的开展和绩效评价质量的提升。

（三）实现绩效目标、监控与评价的有机衔接

要促进绩效目标与绩效监控、绩效评价的前后贯穿和有机衔接,体现强有力的整体联动。

（四）强化绩效评价结果应用机制，促进预算绩效管理深化

应用评价结果是绩效管理落到实处、取得实效的关键，也是全部工作的落脚点，绩效评价结果贵在应用。一是建立绩效数据管理制度；二是建立财政绩效评价结果通报制度；三是建立财政绩效评价结果公开制度。

（五）协调推进各项预算绩效管理的配套改革

一是继续深化财政支出管理改革，完善国库集中支付、政府采购、部门预算改革，研究探索实施中长期预算管理，滚动编制预算为预算绩效管理改革夯实财政工作基础；二是加强对预算绩效管理工作的组织领导，加大预算绩效管理理念及理论的研究、宣传和培训力度；三是推进预算绩效管理信息系统建设；四是引导第三方力量更多地参与到预算绩效管理中；五是发挥多方积极性形成推进预算绩效管理的合力。

（六）大力推进财政预算透明和公开

预算绩效分析范文第5篇

关键词：平衡计分卡；高校预算；绩效评价

一、平衡计分卡概述

（一）平衡计分卡产生的背景

平衡计分卡于20世纪90年代被哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出，它在当时主要提倡通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面来评价组织绩效，通过这四个层面的相互促进和相互制约，组织能够达到平衡发展。

步入21世纪，平衡计分卡主要用来评价集团战略管理，它指导集团建设一套符合自身的战略管理体系。在各种组织行业、集团高校中，领导者通常使用平衡计分卡来维持内部系统的平衡，以达到各部门、各层面的绩效平衡发展。

平衡计分卡最初是为营利组织和企业服务，进入21世纪后，美国学者保罗・R.尼文在其所著书籍中首先提出了为公共机构建设平衡计分卡图，自此，平衡计分卡开始为非营利组织服务。

而高等院校作为非营利组织，它使用平衡计分卡主要为了对财务层面、客户关系、内部业务流程层面以及学习与成长层面四个层面进行调节修整，以达到这四个层面的平衡发展。

（二）平衡计分卡的特点

1. 平衡计分卡指导企业战略管理

平衡计分卡作为一个评价体系，除了起着评价组织内部战略的作用，更起到指导组织内部战略发展方向的作用。平衡计分卡评价的内容往往与组织内部各层面密切相关，因而哪个层面出现问题，平衡计分卡也能及时“指出”，组织根据平衡计分卡“指出”的问题，进行调整以完善。

2. 平衡计分卡提倡整体管理效率

和传统的单一方面评价体系相比，平衡计分卡注重对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，它提倡组织内部的整体发展，因而也提倡整体的管理企业内部的效率，以达到平衡发展。

3. 注重组织部门相互合作，防止部门混乱失调

平衡计分卡是对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，因而它涉及对多个组织部门的管理，也同时对组织各个部门进行评价和牵制。在同时牵制和评价的双重作用下，它促进了组织部门之间相互合作，避免了组织部门混乱失调。

4. 平衡计分卡可起到鼓励刺激作用，提高员工的参与意识

传统的业绩评价体系是对过程的管理和评价，而平衡计分卡是对结果和目标的管理和评价，它鼓励组织员工自主的创造目标和结果，刺激员工完成任务。员工在鼓励和刺激作用下，因而也会自主的提高参与意识。

（三）平衡计分卡的绩效评价体系发展现状

1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，平衡计分卡也开始传入中国内地。1993年h华银行（现在的汉华大通）开始使用平衡计分卡，指导汉华银行制定了正确的战略目标，在3年内，其获利20%。

2008年中石油华北油田开始使用平衡计分卡，为集团公司制定了正确的战略目标，加速了信息化油田建设。自2008年中石油的成功，平衡计分卡开始在我国各行业个集团推广使用，开始渗透到非营利组织。

二、构建高校预算绩效评价体系的前提

（一）单个目标和整体性结合

平衡计分卡是一个提倡整体平衡发展的评价体系，因此，在构建高校预算绩效评价体系之前，应当注重目标和整体的结合，只有这样，这个体系才能促进高校各层面平衡发展。比如在设立财务层面的目标时，这个目标应当是符合适应全部层面的，不能单独提倡单个目标对财务层面的适应性，而忽略了目标对整个层面的适应性。单独注重目标对单一层面的适应性，除了制约整体化发展，更牵制了整体进步。

某个层面的目标除了要适应全局，更要适应其他层面的目标。平衡计分卡提倡财务、客户关系、内部运营、学习与成长四个方面的同时进步同时发展，也就是说，如果设立财务层面的某个目标，这个目标除了要适应全局，更要适应客户关系、内部运营、学习与成长这三个层面，层面之间相互联系，目标之间也要相互牵连，只有这样，才能促进全局性发展。

高校作为涉及教学、科研、人才培养等多个层面的非营利组织，它的每个层面既有横向关系，也有纵向关系，因此，在制定某个目标时，要考虑每个层面的横向联系，每个层面的纵向联系，更要考虑层面与层面的包含关系。

（二）平衡互补

高校预算绩效评价体系的设计需要充分考虑单个层面内每个目标的平衡互补关系。以财务层面来讲，这个层面可以制定财务目标、非财务目标，内部目标、外部目标，先行目标、滞后目标，短期目标和长期目标。面对那么多个目标，不能以放弃一个目标为代价来换取另一个目标，这个时候，就需要从全局性出发，统筹兼顾的维护好每个目标的关系，以达到平衡互补。

（三）因果关系

因果关系是集团企业制定平衡计分卡预算绩效评价体系的原则，同样的，它也是高校制定平衡计分卡预算绩效评价体系的前提。而因果关系作为自然界客观存在的一种关系，也应当方方面面的体现在高校平衡计分卡预算绩效评价体系中。比如在学习与成长这个层面制定某个目标，这个目标的出现应当是有原因的，同样的，这个目标的出现也应当引出某个“结果”。如果某个目标的设立没有因也没有果，那对高校战略的引导也就没有作用，只有在高校平衡计分卡预算绩效评价体系中融入因果关系，也才能相互驱动的使业绩评价趋于平衡和完善。

（四）定量分析和定性分析融合

定量分析指的是对高校内可以采用数量来统计的效益进行数量特征、数量关系、数量变化分析，而定性分析，也叫做非定量分析，它指的是某些效益因为不可用数量描述，需要依靠人凭借其经验和主观判断去进行分析。高校作为非营利性组织，它的主要任务是培养人才，因而对培养人才的效益是不可用定量去分析的，这个时候，只能用定性去分析。但对于某些层面，比如财务层面，它的效益是可以用数量去描述的，因而要采用定量分析。因此，在建设高校平衡计分卡预算绩效评价体系时，应当采用定量分析和定性分析相融合的方法，只有这样，才能全面的评价这个体系的好坏。

同时要记住，定量分析和定性分析除了可以分析不同层面不同目标之外，更可以分析同一层面同一目标。比如在分析学习与成长这一层面中，它表现出来的效益既有数字方面的，又有非数字方面的，就需要采用定量分析和定性分析同时进行分析。

（五）可操作性

制定的所有体系是为投入使用，而这个体系投入使用的前提，就是可操作性。高校制定的平衡计分卡预算绩效评价体系应当是切实可用，行得通。这个体系必须通俗易懂、方便执行。

三、构建基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系

（一）客户层面

1. 学生：高校是培养人才、进行科学研究和服务社会的非营利组织，因此高校涉及的客户应当包括学生、学生家长、用人单位、以及社会关注者。学生选择一所高校除了自身原因，更因为该高校对自己的吸引力，该高校的设施设备情况，因此，高校针对学生，要制定相应的目标，以吸引学生选择该校。制定目标层面，要从生源竞争力上制定一级目标。

2. 用人单位：用人单位和高校是选择和被选择的关系，同时又是相互合作互通互惠的关系，用人单位选择这所高校培养出来的学生，除了学生自身的原因，更是因为这所高校在社会上的知名度和荣誉度，针对用人单位，高校要从教学成果上提升自身的荣誉度和知名度，因此，在制定目标时也应当从学生成就上制定，从自身知名度和荣誉度上提升。

3. 社会关注者：社会关注者作为一个旁观者，它对一所高校的态度往往是从社会的评价度开始的，社会关注者对一所高校的评价更有羊群效应，因此，为了增加社会关注者对该校的满意度，除了要完善高校的设施设备资源，更应当从学校的声誉上制定目标，而学校的声誉，归根结底，最后又要从学生的培养上制定目标。

（二）财务层面

1. 平衡计分卡评价的财务层面指标主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，但高校因为是非营利组织，应当从筹资力、资金使用率来评价。高校的筹资力，简单来讲就是筹集资金的能力，高校因为设施设备的建设完善，常常需要从社会组织企业中凑集资金，这个时候，就需要发挥高校的影响力，利用高校的声誉度来吸引社会上的捐赠或凑集，因而在制定这个方面的指标时，也应当从高校的对社会的影响力和自身的知名度上来评价。

2. 从资金使用率方面来看，高校的资金来源主要为学生的学费、社会捐赠、自筹资金等，高校要预算支出收入，更要调整每一笔资金的使用率等。学生学费作为高校资金的主要来源之一，要合理规划好用途用法，提高资金的使用效率。因而在制定指标上，也应当从资金的用途用法、使用效率上来评价。

财务层面制定的指标是递进式的，高校从凑集资金到制定资金使用率指标，再到制定预算管理能力指标，最后到财务运行绩效指标，它的每一步指标指导财务层面战略的制定，更推动财务层面战略的发展。

（三）内部流程层面

高校的内部流程层面指标是和客户层面的相关性指标相互促进驱动的。高校为了实现战略目标，需要通过改善其内部管理制度及其业务流程，来达到实现对资源的合理高效配置，为客户提供高质量的教育管理与服务。而内部流程层面主要制定的指标有内部管理、资源配置、教学质量保障等一指标。

1. 高校的内部管理引申出重大决策程序合规率、内部控制健全率、办事流程完备率、各单位任务目标完成率等指标，这四个指标执行需要高校维护好其日常运作状况，提高教学科研服务。

2. 高校的资源配置包含的范围广阔，主要有教室配置、图书馆配置、实验室配制、仪器设备配置、资金配置等。高校需要围绕这几个配置，制定不同的指标。

3. 根据高校的质量保障一级指标，需要制定生师比、教师占全部职工的比率、每百名学生教学名师教、每千人拥有院士数、每千人精品课程教、研究生与本科生比例等二级指标。而这几个二级指标中又可以分化出三级指标。通过每一层指标的相互作用相互联系，一起推动整个体系的发展。

（四）学习与成长层面

学习与成长的层面为其他三个层面的目标提供了基础框架，同时也是驱使上述三个层面的有效动力。比如学习与成长层面为财务层面制定筹资力指标提供了声誉度和影响力，学习与成长层面为客户层面指标提供了知名度和荣誉度。因而，学习与成长层面制定的指标，即时基础也是重点。

高校的学习与成长层面评价指标主要用来评价高校的教师和学生，而学生的学习和成长需要教师的指导引导，因此，该层面的指标侧重针对教师。学习与成长层面包含的一级指标有教职员工培养、人才引进、科研水平、学术交流等。

1. 以教职员工的培养来展开，可以分化成教职员工的培训、进修等二级指标，再细分可以从管理高校教职员工来定指标。

2. 以人才引进展开，高校既要制定引进高层次人才的指标，又要制定保留高层次人才的指标，更要制定控制高层次人才进出比率的指标。而这三个指标，统归为高校要持有引进、保留人才的能力指标。

四、结语

作为21世纪的一种新型绩效管理体系，基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系可以从高校的财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面进行全方位整体性的评价管理，它可以有效指导高校建立正确的战略目标，更有效促进高校规章制度的完善。

平衡计分卡虽然有诸多优点，却也有缺点，它是一个递进式定量的系统，不能随时随地的变动或改动，其中一个环节出现问题，管理者想要变更，只能整体上去更改，但一旦更改，也就意味着前功尽弃，一切要从头再来。除此之外，平衡计分卡使用在高校管理中，它涉及的范围虽然只是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面这四个层面，但这四个层面涉及的范围广，因而要制定的指标也多，这时候，基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系就会复杂和繁乱。一个高校要建设基于平衡计分卡的预算绩效评价体系，必须综合考虑本校的具体情况和所有因素，只有这样，制定出来的预算绩效评价体系才能成功推行。

参考文献：

[1]杨海平.平衡计分卡在高校绩效评价中的应用探讨[J].财务与会计，2007（03）.

[2]吕淑芳.平衡计分卡在高校智库绩效评价中的应用研究[J].四川理工学院学报，2016（02）.

[3]许晶.运用平衡计分卡理论进行高等院校财务绩效评价的初探[J].行政事业资产与财务，2014（05）.