不弃不离羽泉

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇不弃不离羽泉范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

不弃不离羽泉范文第1篇

全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要的意义，具体体现在以下几个方面。

1.加强内部沟通，提升战略管理能力。全面预算管理不只涉及一个部门，需要各个环节之间的协调，而各个环节都与企业战略紧密结合，需要多个部门之间的有效沟通才能实现。预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化，预算的执行过程是企业战略目标的实现过程，预算的控制是企业战略目标的有效保障手段，预算分析是企业战略调整的重要信息参考。提升企业战略管理能力离不开全面预算管理。

2.有效进行监控与考核，高效使用企业资源。实施全面预算管理有利于企业对经营情况进行有效的监控与考核。预算的编制结果和预算的执行结果，在企业中通常会分别成为其业绩考核指标的设定依据和评定依据，预算的执行分析是企业监控生产经营情况的重要手段之一。通过预算计划可以使企业高效使用资源，企业可以了解各预算管理单位对资源的需求情况，在全面预算的编制过程中，企业资源被统筹调度、合理安排，有效地避免资源的无效或低效使用。

3.有效管理经营风险，提高企业收入并节约成本。通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。在全面预算的编制环节，预算管理单位在分析内外部影响因素的基础上，对增加收入和节约成本费用提出切实可行的计划；在预算执行控制环节里，收入与成本历来是重要的监测指标，预算管理单位不得不提高应变能力，对他们的变化作出迅速反应；在预算考核评价阶段，收入成本经常被作为利润等基本指标的辅助参考指标，与业绩考核结果甚至薪酬计划相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本。

二、企业内部控制中全面预算管理存在的问题

1.预算管理的组织机构不健全。在企业内部控制中，如果缺乏设置健全的全面预算管理组织机构，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要。长久以来，有很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，忽视完整的全面预算组织机构设置，使得全面预算形同虚设，预算分析的工作时效难以保证，分析缺乏深度，对后续一系列改进提高工作带来不利影响，破坏了整个预算管理循环的流畅性。最终将会影响企业的正常有序运行。特别是在引入经济增加值后的价值管理时代，预算管理工作量成倍增加，更加需要一个机构完善、反应迅速的预算管理体系。

2.预算编制工作缺乏科学有效性。预算编制是整个预算管理的关键环节。由于有些企业将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，所使用的预算编制方法比较陈旧，仅仅在上一年的基础上做适量的增减，增减的幅度依靠编制人员的主观臆断。比如现金流量的预测，尤其是现金流入预测对业务人员来说具有一定难度，在实际操作中容易受到抵制。编制一个年度的现金流量都较为困难，要预测中长期现金流则难度更大，不能起到提高企业内部控制水平的作用。

3.预算分析工作不够深入。预算差异分析是一种对历史资料的事后分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用。目前很多企业对差异原因的分析不够深入，仅仅将预算与上年同期数进行差异对比，差异原因解释的也不够清晰。预算分析不到位，直接导致企业无法及时发现预算执行过程中的问题。有的企业的预算分析仅仅停留在财务数据的分析上，不但没有挖掘深层次问题原因，更没有改进措施，使分析结论不科学，后续的解决办法不得力。

4.预算考核评价机制亟待完善。企业通常只对预算执行情况进行评价,却往往忽视预算项目的最终完成效果,对企业的经济效益和社会效益缺乏科学有效的评估与反馈机制。此外，由于缺乏应有的奖惩机制，在预算制度建设、预算编制方法选择、预算执行监督等环节中，企业各部门作出的努力和贡献各不相同，但考核上却难以做到区别对待，这就影响了企业员工工作的积极性，也使得考核工作流于形式。全面预算的考核失衡，会使企业内部控制中全面预算管理不能取得应有的效果。

三、企业内部控制中全面预算管理的改进措施

1.建立完善的预算组织机构。建立完善的预算组织机构可以为全面预算管理的有效运行提供保障，预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，其成员包括企业高管和各职能部门负责人，各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。预算管理委员会的设立淡化了财务部门对预算管理工作的主办地位，让各部门发挥更直接有效的业务预算的统筹和管理作用，不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的信息交流更为顺畅，保证预算编制基本目标的一致性，进而改善全面预算管理组织体系。

2.规范全面预算编制流程和制度。预算编制是企业内部控制中事前控制的过程。完善全面预算编制制度，可以提高企业内部控制中全面预算管理水平。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。预算编制流程主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种基本类型。自上而下式预算编制中的预算目标由上级制定，下级是预算的被动执行单位。自下而上式预算编制中，预算目标的确定和预算编制过程由下级主导，上级仅进行监督。上下结合式预算编制，则结合上述两种方法的优点，使预算目标保持上下一致。企业应该结合自身情况和特点，选择适合自己的预算编制流程。建立和完善预算编制制度，需要明确编制依据、编制方法、编制程序等内容，确保预算编制依据合理、方法科学、程序适当，避免预算指标过高或过低。

3.提高企业全面预算分析水平。企业的内部会计控制贯穿于企业预算整个执行过程，对于出现差异的情况应该及时地进行分析并找出原因。预算差异主要是由外部环境因素变化和企业内部自身经营效率两方面因素造成的，在分析中应区别对待。由于外部环境因素产生的预算差异如果太大，使预算的编制基础发生了变化，则需要对预算目标进行调整。由于企业内部自身经营效率造成的预算差异，在进行预算分析时应重点发掘差异原因，分清责任归属，确定整改措施。要提高企业的预算分析水平，还应在分析方法上进行更多的探索，力求充分体现业务特点，紧密联系生产经营实际。在通常采用的对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合业务特点和分析指标的计算公式，探索结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，充分说明预算的执行情况和主要问题。

不弃不离羽泉范文第2篇

摘 要 全面预算已经是企业内部控制的重要手段，并且有利于优化资源配置，提高企业经济效益。本文就我国企业预算管理的意义和现状，提出几点有效实施企业内部控制中的全面预算管理的措施。

关键词 全面预算管理 内部控制 措施

一、企业预算管理的意义

企业内部控制是企业为了保证单位内部业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，保证财务收支合法，会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊，组织和考核经济活动，提高工作效益和经济效益，在企业内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。企业预算管理是通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，对于企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励，到调动全体员工的工作积极主动性、提高管理效率、强化企业内部控制。

二、企业全面预算管理的现状

目前，基于国家对企业全面预算管理的重视，越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，许多企业对全面预算的认识不到位，预算管理在我国企业中的应用还不普遍，应用水平不高，对全面预算的考核奖惩不到位，科学性和合理性方面也有待改进。

三、如何有效实施企业内部控制中的全面预算管理

（一）完善全面预算的组织机制

要明确或设置具体的预算管理和执行部门。为了使企业预算管理有效进行，首先应明确参与预算管理的部门，全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。企业预算管理必须与责任中心制度有机融合，即把综合平衡后的企业全面预算分解到各级责任中心，使责任中心在明确的权责范围内有效地控制预算的执行。全面预算工作机构主要负责拟订全面预算管理制度、汇总分析预算执行情况、提出预算考核和奖惩方案。执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。各预算算执行单位负责人应当对本单位预算执行结果负责。

（二）完善全面预算的编制制度

预算编制过程是企业对经济活动事前控制的过程。企业应当建立和完善预算编制制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。企业应结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身精力特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。完善实行预算管理的指导思想、预算单位（责任中心）的划分、预算管理部门的设置、预算管理（预算的编报、执行控制和评价考核）程序、预算报表系统及其编制说明等内容。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。

（三）建立科学的绩效评价体系

建立科学的绩效评价体系，将全面预算的评价与企业战略目标相联系。全面预算提供了大量的绩效评价指标，在预算评价指标体系中，加大非财务指标的比重，将财务指标与非财务指标相结合，促使管理者重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为一个先进的绩效评价体系必须具备的内容。对全面预算进行考核，可对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考核。将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。考核必须要具体有力、奖惩分明。只有实现全面预算管理的考核严格到位，才能真正有效实施企业的全面预算管理。

（四）建立全面预算审计制度，充分发挥其监督作用

企业定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，充分发挥审计监督作用，能强化内控，能够前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。对本单位的财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核，提出意见和建议，发挥内部审计的监督作用，使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求，充分发挥内部监督在全面预算工作全过程的控制作用。

参考文献：

[1]张晓玲.基于财务风险管理的企业集团全面风险管理体系研究.财会通讯.2009.

不弃不离羽泉范文第3篇

【关键词】 内部审计;企业风险管理(ERM);保证;咨询

自美国 COSO 委员会于2004 年4月颁布《企业风险管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,以下简称ERM框架)后,理论界对ERM的研究风起云涌,监管机构对于ERM的规范不断推出,实务界对ERM的尝试不断增多,如北美、欧洲有11%的组织拥有了完全实施的ERM,90%的组织正在建立或者想建立ERM (James Roth,2006);《财富》世界500强企业截至2004年底有近40%实施了ERM,30%部分实施了ERM;我国2006年针对部分先进企业和ERM探索者的一项调查显示,7.89%的企业建立并实施了ERM,15.79%的企业已经建立但是尚未运作,71%的企业在一定程度上建立但流程缺乏相互约束,5.26%的企业没有建立(王雅婷,2008)。可见,ERM受到了越来越多的重视,如何促使企业尽快建立ERM,保证企业顺利实施和完善已经建立的ERM,成为当务之急。

ERM的精髓之一在于全员参与,如何清晰地界定各参与方的职责决定着ERM的实施成效。内部审计作为组织治理结构四大支柱之一,在ERM建立和实施中发挥着重要作用。IIA(国际内部审计师协会)在《内部审计在企业全面风险管理中的作用》意见书中将内部审计在ERM中能够开展的活动划分为三类,第一类是核心性保证活动,包括:就风险管理过程提供保证;就风险被准确评估提供保证;评价风险管理过程;评价关键风险的报告;审阅关键风险的管理。第二类是合理性咨询活动,包括:促进风险识别与评价;指导管理层作出风险反应;协调风险管理相关活动;加强风险报告;保持和开发ERM框架;促进ERM的建立;经董事会批准制定ERM战略。第三类是不适当的活动,包括:设立风险偏好;对风险管理过程施加影响;提供管理层风险保证;对风险反应作出决策;以管理层立场做出风险反应;对风险管理承担责任(Russell A.Jackson,2005)。

上述分类对于指导内部审计合理定位、提供适当形式的服务、保持独立性具有一定的意义,却无助于指导内部审计实现与风险管理过程的有机结合,容易导致内部审计与ERM脱节,或者重视ERM单一环节而忽视整体。为此,应设计一种能够将内部审计与ERM实现对接的方式,使内部审计能够在ERM循环中实现跟踪式全程审计,实现内部审计对于ERM的全程监督,为持续审计奠定基础,该种模式称为“ERM基础审计”。

ERM基础审计模式以COSO委员会在企业风险管理框架中设计的内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通以及监控八要素为基础,考虑内部审计在ERM中能够开展的活动,将两者进行有机结合,形成了如图1所示的ERM基础审计模式(George Matyjewicz等,2004)。

图示各项要素中,以建立和沟通组织目标为起点,依次经历决定组织的风险偏好、建立适当的风险管理框架、识别阻碍目标实现的风险或事件、评价风险发生的影响和可能性、选择和实施适当的风险反应、实施控制和其他反应活动、进行风险信息一致性沟通、监督和调险管理过程和结果八个环节,形成了ERM的一个运行系统。在此基础上,由管理层提供对ERM过程的首要保证,进而由内部审计实施对ERM的独立客观保证和咨询,最终各方履行对董事会服务的职责,董事会对ERM承担最终责任,形成了ERM的一个保障系统。该模式将ERM与内部审计融合在一个完整的循环中,两者实现了无缝对接;明确了内部审计和管理层在ERM中的职责地位;同时,也便于内部审计通过深入各个业务环节开展对ERM的全程审计。

1.建立和沟通目标。CEO负责制订组织的整体战略目标,处于不同管理层次、不同地域分布中的各业务单位、分部和子公司管理层负责制订各自的子目标,子目标必须与组织整体目标保持一致,并与组织文化、价值观、使命和愿景相协调,在整个组织员工中得到全面的沟通、清晰的解释和正确的理解。内部审计应为下列各个方面提供保证:审查组织目标得到有效建立(如检查目标建立依赖的信息、采用的程序、参与者的素质等);审查子目标与组织整体目标协调一致;审查目标在组织员工中得到全面的沟通和一致的理解。审计人员可以采用访谈关键人员、获取和审阅相关资料、向不同层次人员发放调查问卷、实施控制自我评估等方法来开展审计工作,其中问卷设计应该提供可以由回答者进行评论的空间,以便于收集员工对目标理解情况的软性信息。

2.确定风险偏好。组织的风险偏好决定了组织能够承受的风险水平。风险偏好与目标设定有着直接的关系,体现在组织交易形式审批、资本预算限制、职责权限划分、购买事项确定等各项活动中。确定风险偏好是董事会和管理层的责任,内部审计不能设定组织风险偏好或容忍度,但可以就风险偏好和容忍度水平的确定、量化、沟通,在政策、程序和实务中的有效实施情况提供保证。

3.建立风险管理框架。在不同组织之间甚至在同一个组织不同部门之间,由于文化氛围、管理理念、工作目标、组织规模、业务复杂性以及与业务目标和风险容忍度相关的固有风险水平不同,ERM框架可能会存在很大差别。例如,信息技术部门因为其工作的性质需要有完整的风险识别、评价框架,而人力资源部门可能仅需要一个明确的政策和程序性审阅。从事常规交易的部门一般具有相对成熟的ERM框架,该框架中有明确界定的风险指示,与日常的业务运行过程相结合;而战略管理部门却不具有这样正式的框架,需要进一步加以开发。某些组织拥有了较成熟的ERM框架,而其他一些组织却仅处于ERM的计划阶段、萌芽阶段甚至无知阶段。

董事会和高级管理层负责建立和管理ERM框架。审计人员不能参与设计ERM框架,但是需要依赖他们的判断,结合组织的实际对ERM框架的适当性做出结论,发现框架结构和功能中的缺陷。具体的审查内容包括:审查ERM框架的组成要素;审查在组织政策、治理框架、实务操作中所体现出来的风险观点和价值;审查风险管理政策和指南的实用性、灵活性和自我引导性;审查员工对风险管理含义的理解和对风险管理技术的掌握情况;审查管理层对风险管理的支持、对公司文化的培育情况;审查风险管理实务按框架期望持续运行情况;审查框架动态调整、监督和自我评价管理情况。

4.识别风险。识别风险是对组织正在和将要面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程,换言之,即确定组织正在或将要面临哪些影响组织目标实现的风险。风险识别是管理层的职责。内部审计在风险识别中的主要工作包括:审查风险识别的充分性,即与组织整体目标和战略相关的、涉及组织整体和分部层次的主要风险是否均已被识别出来,是否存在未被识别的风险,并提醒管理层注意;审查风险识别的一致性,风险定义、分类是否在组织中得到统一的运用。对于发现的风险识别不完全、不一致、忽视风险等情况,内部审计应采用特殊审计程序并加以报告。

5.评估风险。评估风险是指采用定性与定量相结合的方式,估计风险影响的大小和发生的可能性,在二者结合的基础上,对风险进行排队,进而实施不同关注。实施风险评估是管理层的责任。内部审计应就风险是否被准确评估提供保证。具体可以采取两种方式:(1)对管理层的风险评估结果进行再检验,即掌握风险评价的系统方法,对风险成因、影响后果、发生频率等作出综合分析,根据“风险值=风险概率×风险影响”的计算结果,对风险级次进行排序,对不恰当的风险评估予以更正;(2)对管理层的风险评估能力进行审查,如审查管理层的风格(激进与稳健的管理者对于相同风险的赋值往往存在较大差别)、采用的风险评估方法、对相关信息的掌握程度、对成本效益的考量、对相关部门或人员意见考虑的幅度,等等。

6.选择实施风险反应。选择实施风险反应即在风险评估优先级排序的基础上,根据风险性质和风险偏好制定相应的防范措施,可采取的措施一般包括回避、接受、降低和分担。内部审计应该对风险应对措施的选择和执行提供保证,包括:审查采取的风险应对措施是否适合本组织的经营、管理特点;审查采取风险应对措施之后的剩余风险水平是否在组织可以接受的范围之内;审查风险应对措施的成本效益衡量是否合理。对于风险缺乏充分控制措施的情况,内部审计应提出改进措施和建议,协助完善风险反应方案。

7.建立控制。控制活动是使所选择的风险反应活动得到适当决定和实施的政策、程序、过程和监督机制等系列活动的总称。一旦选择了特定的风险反应方案,管理层需要据以实施相应的控制和其他风险反应活动,包括批准、授权、资产安全、职务分离、调整等。审计人员应获取对控制设计的全面理解(包括理解目标、潜在风险和控制活动之间的关系),审查其与组织风险政策的一致性;审查其对组织战略、经营、报告和遵循性目标的支持程度;审查其化解风险的有效性;审查其按设计功能运行的持续性。

8.风险信息沟通。风险信息沟通是指以一致的方式在整个组织中所有层次之间对风险信息进行可靠、及时、完整的传递和反馈,以实现对风险的识别、分析和反应。并非所有的风险都能够被避免,但早期的披露能够为采取适当的行动提供时间。内部审计的核心职能是向董事会、管理层、股东提供风险得到及时削减的保证。为此,内部审计需要审查风险信息的准确性;审查关键风险报告的及时性、相关性和完整性;审查风险信息在整个组织不同层次中传递的有效性;审查风险信息支持系统的安全性等。

9.监督和调整。组织需要对风险管理进行持续监控和不断调整,以保证风险管理过程的持续有效性。可以采用的监控和调整方式包括控制自我评估、定期检查和数据分析,各种方式或者融合在持续的管理活动中,或者采取个别评价的方式,或者通过两者的结合来完成。管理层执行对风险管理过程的监督和调整。内部审计通过调查问卷、控制自我评估、行动跟踪等方式,获取管理层实施监督的相关证明,审查管理层监督执行的一致性、持续性和有效性以及实施调整的适时性和必要性。

10.管理层保证。根据组织结构形式、资源保障程度、政府监管要求和风险管理的特点,风险管理的保证可以来自于不同方面,包括董事会、管理层、操作人员、内部审计、外部审计和独立专家等。其中,董事会对保证风险管理承担全部责任,但董事会往往将风险管理的责任委托给管理层,该种委托关系决定了管理层对风险管理承担直接、首要的责任,他们向董事会提供的风险保证居于首位。管理层必须向董事会保证,他们对于存在的风险和运行的控制实施了检查,所采取的措施能够足以降低那些阻碍公司目标实现的风险,其风险管理过程的运行是有效的。内部审计针对上述各个业务环节的审查结果可以对管理层保证情况做出基本判断,同时,还可以根据对管理层诚实性、业绩、胜任能力、素质和文化等方面的综合评价来制定相应的审计战略,对管理层的风险保证活动提供再保证。

11.内部审计保证和咨询。内部审计的保证和咨询具体体现在ERM各个运行程序中,如上所述。其中,内部审计在ERM中的核心作用是向董事会提供客观保证:保证风险管理过程和内部控制框架的设计和运行有效,保证关键风险的管理(包括控制和其他风险反应)有效,保证风险信息的分类和报告可靠、适当。

内部审计就ERM提供咨询的程度依赖于组织风险管理的成熟度。在组织尚未建立风险管理体系的情况下,内部审计就执行审计项目时发现的风险问题提请管理层和董事会注意,提出建立风险管理过程的相关建议;如果董事会提出要求,内部审计人员可以协助管理层完成组织风险管理的初步建立工作,甚至可以在董事会允许的情况下制定风险管理战略,指导风险识别和评估,协调实施风险管理措施,此时,内部审计直接参与了风险管理过程;在组织风险管理体系建立后,内部审计可以就管理层的风险决策提供建议、质疑或支持;随着组织风险管理体系的逐步成熟,内部审计可以接受委托提供专项的风险管理咨询服务,或者在提供保证服务的同时提供风险管理建议书,此时,内部审计咨询作用将逐步降低,更多地集中于其保证作用。

总之,内部审计在ERM中的功能不是独立运行、单独设置的,它融合在ERM过程中,与ERM的各个业务环节紧密结合,成为一个完整的统一体。如此,事前防范、事中监控性跟踪式内部审计的功效才能够得到充分发挥,内部审计价值增值的目标才能够得到切实体现。

【参考文献】

[1] James Roth. An Enterprise Risk Catalyst.Internal Auditor, Feb.2006,81-84.

[2] Russell A.Jackson.Role Play.Internal Auditor, April 2005,44-50.

[3] George Matyjewicz, James R D'Arcangelo. ERM-Based Auditing. Internal Auditing. Boston: Nov/Dec 2004.Vol.19, Iss. 6;4-13.

[4] Sean De Larosa. DCOM, CIA, CISA, CCSA. Moving Forword with ERM. Internal Auditor, June 2007, 50-54.

不弃不离羽泉范文第4篇

关键词：全面预算管理；企业；内部控制

一、全面预算的实行意义

全面预算可以使得企业能够明确自身的目标以及为企业各个项目控制指标给予确立，同时企业的权责也会变得明细起来，从而提高企业的经济效益。首先全面预算是企业生产经营的基础。对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标，同时督促企业各项指标的顺利完成，它以销售预算数据为其基础对企业进行全面的预算，根据以销定产，使得企业的资源可以得以合理的配置，最大效度的提升企业资源的运用能力，而且它是由一定的基层基础的，是基于实际情况预算，具有较强的针对性以及问题解决的时效性等，使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。其次是全面的预算是企业战略管理的一个非常有效的手段。对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说，全面的预算可以对其进行精细化，它是企业整体运营活动的数据化的安排，促进其规划以及战略目标的实现，通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式，并且对市场变化做好应急应对措施。

二、企业预算管理体系的构建

1.明确企业预算管理目标

通过对企业预算的编制，将企业的总体的目标分解为具体的目标，对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析，同时控制预算差异，这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与，预算的完成度由全体员工共同负责，同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩，从而促进全体员工的工作积极性。企业预算管理的内容涉及到销售预算、生产预算、能源预算以及工程预算、财务费用预算以及其它项目的预算等。

2.全面预算差异化分析

在会议结束之后财务部对于各个部门预算执行情况以及预算计划进行一定的对比，对其进行差异化分析。预算差异分析就是把预算执行与企业的运行以及市场的情况等一些要素进行整合并加以分析。差异分析包括价差、结构差以及量差，同时相关的部门每月对归口管理的事务差异进行全面透彻的分析，目的是找出其存在差异的原因。之所以进行预算差异分析是因为为下一年度的预算编制提供基础数据，同时可以依据相关的分析结构进行一定的预算调整，为进一步的工作指明一个明确的方向。据相关的规定如法国差异超出预算在百分之十左右，就要进入到差异分析阶段，针对超出范围的差异进行一定的分析。科学的预算差异分析可以为公司提供一定的调整依据以及相应的改进措施等，也可以辅助调整预算，从而保证预算目标的达成，通过差异化的分析可以及时的找到问题所在，为加强企业的内部控制提供帮助，从而降低企业风险。

3.全面预算的执行控制

首先是要求各个分公司或者是公司的各个部门在每月的一个规定日期向上级有关部门上报资金使用的规划，并且预算单位要专门负责这一事项，并且做出一定的记录。其次是财务部门依据下属部室的资金使用计划，进行科学的分配，下达各个单位。对于每天的报销要对对外支付的资金款项进行核查，核查是否超过预算，并落实主管进行签收，在授权批准方面给予严格执行。其三是财务部要对资金使用表进行编制，这是他们的一个职责，并且对于各部室的每天的支付给予一定的汇总，制成月度的资金使用表，同时与计划表进行对比，对于超出计划数额较大的，给予其相应的主管部门进行警示。其四是财务部每周都要把资金使用表汇总并上报至总会计师，保证相关部门以及主管人员能够动态的掌握相关的情况。

4.预算管理指标体系的构建

对于企业而言，尤其是集团性的企业来说，将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心，而集团公司作为投资和费用的核心，接着对各个预算中心细分为利润或者是资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务的时候，要围绕预算管理来进行账务设置，而且以月为单位提供预算执行的数据，以形成较为规范的台账。

5.企业预算管理评价指标的建构

企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的，它可以提高这一水平，预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况，以此为依据来构建预算管理评价指标系统，并且在评价预算结果的时候，对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑，企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照，然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统，从而节省企业的成本以及时间，同时也可以提高企业的预算管理评价水平。由预算办公室对各部门预算执行情况进行考核。预算执行过程中若业绩未达预算指标或费用超预算指标时每月由预算办公室出具书面报告下发各部门及劳动人事部进行处罚。对于考核的对象涉及到销售部门以及生产部门、人事部和财务部等各个部门。

三、结语

总之，我们要建立健全全面预算管理系统，并且在实践中不断的修正完善这一系统。围绕企业的市场销售来带动企业的整体经营发展，同时要采取有效的监督措施来全面控制企业生产活动的成熟管理模式，从而为企业的快速发展以及顺应时代与社会的要求打下基础，相信在企业的不断努力下，企业在其全体员工的共同努力之下，以严谨的运营管理模式使得企业在市场经济发展的背景之下将会走的更远。

参考文献：

[1]陈留平 刘 通 黄娇娇：基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友，2011（8）：120-122.

不弃不离羽泉范文第5篇

【关键词】企业 内部控制 全面预算 管理策略

我国社会经济的发展，需要企业提高内部控制管理水平，推行全面预算管理，建立现代化的企业管理制度，加强内部财务控制，增强市场竞争力，才能适应新的社会经济发展的要求。企业是我国国民经济发展的重要组成部分，提升企业的内部控制全面预算管理水平，可以有效的提高企业经济效益，促进国民经济的发展。

一、企业内部控制中全面预算管理的问题

（一）预算执行无法落实

目前，我国的企业内部控制中的会计制度，一般只对企业大的收入和支出进行财务核算。大部分的企业都通过对结余指标的考核等管理方法，实现对企业资金的控制。这种控制方法，在财务运行上存在一定的风险，没有完全实现全面的预算管理，固定成本数额难以制定，不能有效的落实预算目标的分解。

例如，企业的支出50%以上都是采购和材料费用，是企业公用支出的主要部分。企业采购和材料费用的高低，会影响到企业的业务量和销售份额等指标。在企业预算的实际执行过程中，比较容易控制的大部分都是较大的修购预算、外包的维修经费和物业管理费等项目性预算，缺乏有效的材料经费等公用经费的预算管理手段，这样就会造成预算目标分解的具体成本定额不能有效实施的现象。

（二）预算评价机制不足

我国企业的预算考评机制，目前还存在一些不足，需要进行进一步的完善。现在的企业预算评价机制，大部分都是评价的预算的执行情况，容易忽略最终的项目完成效果，缺乏科学、有效的企业社会和经济效益评估和反馈机制。

例如，在企业的预算申报、批复和预算过程中，可以快速准确的对企业的经济效益和投资回报项目进行预测和处理。但是，在项目预算完成之后，企业缺乏对项目效果、人员绩效、社会效益和经济效益的有效评价，缺少持续性的评估和反馈。这种现象，会导致企业的财务状况前紧后松，企业员工对考核结果不满，影响到企业的名声、信誉和经济效益。

二、企业内部控制实施全面预算管理的重要性

企业内部控制的全面预算管理，从实际的管理意义上说，体现了企业发展的战略目标。全面预算管理是企业全方位的、综合的管理制度，具有全面的控制约束力，是企业内部控制中重要的组成部分。企业内部控制制度可以有效的保证企业的内部活动，保证资产的安全，提高企业员工的工作效益和经济效益，是企业内部不同财务管理制度措施和方法的总称。在企业内部控制制度中实施全面预算管理，可以有效的进行风险防范和控制。

企业预算管理可以合理的对企业的人力、物力和财产等资源进行配置，对企业发展的战略目标进度进行监控，控制企业的支出费用，并且对企业的资金需求、财务状况和利润做出预测，通过预算的方式对企业的决策目标和资源配置加以量化。全面预算管理可以对资源配置进行优化，提高企业的经济效益，实现对员工的制约和激励，充分调动员工的积极性和主动性，提高内部控制管理水平，促进企业的发展。

三、解决全面预算管理问题的方法

（一）完善全面预算机制

企业内部控制全面预算管理的实施，需要企业设置明确的预算管理和执行机制，保证预算管理的顺利实施，应该明确参与预算管理的组织，工作人员不仅要包括财务人员，还要包括计划、销售、人力资源、生产和研发部门等人员。完善全面预算机制包括对全面预算管理的制定，对预算执行情况的分析和汇总和预算考核与奖惩方案的制定。

（二）完善全面预算编制制度

企业全面预算编制的过程，也是企业提前对经济活动进行控制的过程。企业完善全面预算编制制度，主要包括编制依据、程序和方法等内容，合理的依据、适当的程序和科学的方法，保证预算指标的正常。结合企业的发展情况，对经济政策的变动进行综合考虑，根据行业发展、竞争能力和环境变化等影响因素的变化，以企业发展特点和实际的预算编制作为基础，对编制预算方案进行汇总，才能实现全面预算编制的执行。

（三）建立绩效评价体系

企业全面预算管理工作中，建立科学的绩效评价体系，可以联系全面预算评价目标和企业发展战略目标。全面预算管理工作中，绩效评价指标占了很大一部分。在预算评价指标体系中，减少财务指标的比重，结合财务指标和非财务指标，进行全面的预算考核，对比责任指标，对预算的执行情况进行定期的检查和考核。全面的实现预算管理的绩效评价与考核，才能保证企业全面预算制度的有效实施。

四、总结

企业内部内部控制的发展，需要全面预算管理制度的实施。在企业的经营管理过程中，实现内部控制的全面预算管理，可以提高企业的管理水平和工作效率，促进企业的发展。

参考文献：