笑着离开惠普

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇笑着离开惠普范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

笑着离开惠普范文第1篇

■阿乐

有人说，人生有两件事是等不得的，一是孝敬父母，二是行善。善行其实也是有差异的，有些善行带有很大的功利性。而当善行成为一种自我的完善与追求，那已经达到了很超然的境界。年前认识一广告媒体的CEO，他对我说：“我们的CEO团队，每年做一项好事，今年我们三人共救助了500位先天性心脏病患儿，也就是救了500条性命，患儿每人开刀费用约3万，1500万救500条性命是值得的。到2010年我们每年要花9000万救助3000名儿童。”

我觉得他的企业很有精神与心灵的追求。现在他虽然已经不再做CEO了，但他的这种精神已经渗透到了新的CEO团队，并体现为一种企业文化，这就是“善行文化”。

什么是“善的循环”？这个经营哲学是 “世界拉链大王” YKK的创始人吉田忠雄提出的。当有人问及靠100美元起家的YKK成功的秘诀时，他说：“善的循环。”在他的心目中，“善的循环”就是YKK的核心理念，所谓“善的循环就是撒善种、做善事。善行必能获得善报。而这种善不是强取而是给予。给予得越多，回报也就越大。这样，善就会永无止境地循环下去。”为了贯彻这个理念，身为创始人的吉田忠雄只占公司总股本的16%，其家族持股也不超过24%，公司其余股份均由员工持有。对于企业利润，他与员工一起将其再投资于研发、设备和市场扩展上，以不断满足社会的新需求。在“善的循环”驱动下，YKK逐步建立了利益共同体，尔后又建起了公司与社会相连的命运共同体。此时，企业发展才达到了健康良性的境地。

善的循环始于以人为本。上个世纪60年代，美国经济学家K・波尔丁首创“循环经济”概念时，他关注的是宇宙生态资源的永续利用。今天，伴随着人力作为最重要资源的观念确立，“以人为本”被奉若圣经。一些公司把“以人为本”当作口号，贴在墙上、挂在嘴上，实际上，如果不用行动去实践，这是两句真正的废话。在另一些公司，虽然看不见这样的口号，却能处处体会到“善意”。

一个名叫高建华的人，2006年写了一本《笑着离开惠普》的书，讲述了他在中国惠普的感人经历。1994年秋天，高建华离开了惠普，跳槽到苹果电脑。离职后，他的上司还经常打电话约他出去一起吃饭，询问他在新公司的情况。相比苹果电脑公司的企业文化，高建华更认同惠普这个大家庭。因为惠普总是假定人性是善的，充分信任自己的员工，很多机密的信息，公司会让员工知道。四年后，他回来了。 高建华的第二次离开，是由外部环境的变化造成的。因为1999年惠普公司分拆，他所在的部门被划到了安捷伦科技公司。第二年，他重新申请，又回到惠普公司。2003年惠普与康柏公司合并后，他没有找到理想的工作岗位，又离开了。一般的公司会认为，主动离职的员工等于是背叛了公司，但惠普不这么看。惠普相信，员工离开是为了更好地发展事业，惠普的大门永远向离职员工敞开，随时欢迎他们回来。让员工笑着离开公司，这也许正是下一轮“善的循环”的开始。

还有一家汽车制造公司，曾有两位在同一部门工作的员工接连突发腰病而住院开刀。公司人力资源部为此组织了专门的调查，调查发现：办公室的凳子都装有轮子，员工有事情商量就直接坐在椅子上移动，长期坐着不运动是腰椎发病的主要原因。于是，公司决定立即调换椅子。两位员工突然发病引起了公司的如此重视，发现对员工健康存在潜在的健康危险时就立即去纠正。其结果自然是员工对公司的认同与感恩。公司关怀员工，员工回报公司。这种善行是一种自然的循环，那是“善的循环”。

可是，现在有不少企业却形成了一种“恶的循环”：人力资源部总是千方百计克扣员工利益，他们把这种克扣美其名曰“严格把关，勤俭持家”。老总也对此予以默认甚至给予鼓励。于是，人事部门不断有“不得人心”的“好方案”出台，员工抱怨声四起，甚至消极对抗，愤然离职。如果老总真的想推行人性化或以人为本的管理，就不能对此熟视无睹，不能睁一只眼闭一只眼，就应该充分发挥自己的领导权威，建立真正的“善的循环”。

“善的循环”有没有衡量的标准呢？是对人的尊重、关怀、呵护、培育、重用、赞赏、激励吗？最关键的一条就是：人尽其才，达到马斯洛 “需要层次论”最高层次的 “自我实现的需要”，达致潜能的充分发挥。

但在现实中，人的这种潜能并没有被充分挖掘。为什么？因为我们又回到了“前泰罗时代”， 只关注雇主与雇员各自的“最大限度的富裕”，却忘记了雇主与雇员相互的“最大限度的利益统一”，企业主独揽股权，以为企业就是自己的，以为只有全额控股或绝对控股才能巩固自己的权威，控制企业的发展。股权集中的结果，诞生了大量“现代家族式企业”，普遍使用家族成员担任公司要职，不仅直接影响到公司的专业化管理水平，而且也容易破坏人才评估与晋升机制。作为雇员，既然是打工的，一切行动以“最大限度的富裕”为目的，对企业也就自然不可能有长久之心。

这个怪圈能突破吗？沃尔玛从家族企业走向上市公司，不失为一个成功的解决方案。上世纪50年代，沃尔顿合伙企业成立。沃尔玛的创始人山姆及其妻子海伦占20%的股份，他们的四个孩子各占20%的股份。1969年初，由于个人的巨额债务和持续的资金紧张，与银行的合作也不愉快，沃尔玛决定上市。1970年10月1日，沃尔玛股票成功上市，共设置130万股，萨姆家庭成员拥有69%的股份，其他亲戚和经理拥有8%的股份，23%即30万股为上市股票。上市不仅还清了债务，还给公司带来了460万美元，沃尔顿家庭股份的市场价值达到了1500万美元，从此打通了沃尔玛的融资之路，为沃尔玛的迅速扩张打下了坚实的资金基础。

更为重要的是：他们由一个家族企业转变成为一个公营公司，为广泛吸纳人才奠定了基础。在以后的经营发展中，沃尔玛把员工称为“伙伴”，使他们觉得自己像是合伙人，还让零售店的经理们买他们店中少量的股份，给予大家分享商店成功的个人投资机会。所有这些措施都将员工的利益与公司的发展紧紧地结合在一起。家族成员虽然拥有很大的股份，但不是公司的直接投资人，也不直接参与公司的决策与管理。

这是把“一人公司”发展成为“众人公司”的做法，是值得我们借鉴的。它说明：企业主要超越自我，员工要实现自我。一个公众的企业，一个善意的企业，一个关注企业发展的企业，必然是一个“人尽其才”的企业，把员工作为公司的“第一上帝”，让员工安全、健康、快乐地工作。公司所培育的不仅是“效率最高的员工”，更是“顾客最满意的员工”。这实际上也真正体现了“以人为本”的基本理念。

笑着离开惠普范文第2篇

按照最新的观点和研究显示，企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成，也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成，它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，企业文化是一个系统管理工程，它不是一个标语，更不是一句口号，它有一个实践和认同的过程。

企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。

一、企业文化的特点与分类

成功的企业文化对外具有一定的吸引力，对内又有一定的凝聚力，总体来看，优秀的企业文化都具备如下四大特点：

1．企业的价值观能得到员工的广泛认同。

员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家，唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊，与其倡导的“学校军队家庭”文化理念密切相关，凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。

2．简约明了，可操作性强。

如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言的华丽，而是文化的行为清晰度，说了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“语言特征”，而在于企业的群体行为特征。研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”，而越是成长型的中小企业，或一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”，则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。

3．对外具有吸引力，对内形成凝聚力。

优秀企业文化形成的良好商誉，不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力，而且可以把员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现企业目标而努力奋斗。当然，企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标，而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，形成集体与个人目标的双赢，就具备了企业凝聚力产生的利益基础。

4．能使企业产生不可复制的竞争力。

在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴，成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争，很大程度上归根于企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器，很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”，但大部分企业只能模仿到海尔的形，却无法复制其根本的神。

因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同，其分类方式自然亦有别。

在中国目前的经济发展阶段下，对于大多数企业而言，笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。

二、企业文化与员工行为塑造的关系

1．　企业价值观通过员工的行为得到体现。

我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。

然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。

海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。

2．　企业文化为员工行为提供明确的导向。

前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所著。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！

一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。

3．　优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。

企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情！

4．　以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。

我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。

笑着离开惠普范文第3篇

雇主和雇员之间的关系

实践中，有人认为雇主和雇员之间应当是家庭成员关系，在企业内部着力塑造家文化，将雇员视为家庭成员之一。从理性的角度来看，这种关系明显具有局限性。一方面，企业并非是公益性而是营利性的组织，在业务经营调整的过程中，必然需要不符合业务需求的雇员离开；一方面，企业内部存在竞争，有竞争必然就会有淘汰。有人认为雇主和雇员之间应当是合作关系，企业倡导雇主为雇员提供平台，雇员借助平台发挥自己的才智，才能使双方实现共赢。这种基于利益的关系，现实中比较容易被打破。有人认为雇主和雇员之间应当是法律上的权利和义务关系，雇主支付劳动报酬雇佣员工，雇员按照约定履行义务后获取劳动报酬。当然这种理解也是比较片面的。

从劳动法和员工关系管理的角度来看，雇主和雇员之间，既包括基于雇佣协议而产生的法律上的权利和义务关系，也包括社会层面相互之间的人际、情感、道义关系，亦即双方权利和义务关系衍生的传统、习惯及默契等伦理关系，可归属于心理契约的范畴。学院派认为，雇主和雇员之间的问题和矛盾是普遍存在的，但最终都可以归纳为冲突和合作两方面，这是由员工关系的特点和本质决定的。故此，用人单位在员工关系管理过程中，无论对于在职还是离职的员工，都应当基于对双方关系正确的理解基础之上。这个基础，一方面是建立在法律规定之上，这是双方都应当遵守的底线；一方面是建立在双方的心理契约之上，这是双方处理法律规定事宜之外的重要准则。为何雇主和雇员之间总是频频上演相爱相杀的狗血剧，的确值得企业思考。

解雇权和辞职权

法律赋予用人单位（雇主）解雇权的同时还赋予劳动者（雇员）辞职权。实践中，绝大多数企业认为现行法律对用人单位的解雇权限制较多，而劳动者的辞职权则限制较少。有人认为，劳动法律调整的是用人单位和劳动者之间的权利和义务关系，兼具“公法”和“私法”的属性，应当属于两者之外的“社会法”，劳动合同体现出国家意志和当事人自治的结合。

用人单位相对劳动者而言，在生产资料、利益分配等资源方面占据压倒性的优势。基于平衡保护的需要，应当对用人单位的解雇权进行限制，给予劳动者较大的辞职权。有人认为，用人单位和劳动者均属于市场的参与者，法律应当允许其意思自治，不应当过多限制用人单位的解雇权。

从劳动法和员工关系管理的角度来看，对于用人单位的解雇权，我国现行法律给予严格的限制，只有当劳动者出现符合《劳动合同法》规定的解雇情形时，用人单位方可行使解雇权，同时需要用人单位遵守解雇程序，并且承担解雇事实的举证责任。对于用人单位的解雇权，法律也赋予了用人单位自治的空间，即当劳动者严重违反用人单位的规章制度时，用人单位可据此与劳动者解除劳动合同。

但是，当用人单位依据规章制度作出解除处理时，该规章制度内容应当合法、合理，制定程序应当符合法律要求――民主程序，反之，该规章制度则不能成为有效的解雇依据。对于患病、工伤、“三期”、工会主席等特殊情形的劳动者，法律在对企业的解雇权方面亦有更高层次的要求和限制。若用人单位不当行使解雇权，属于违法解雇情形时，法律亦规定劳动者有权提出继续履行劳动合同。对于劳动者的辞职权，用人单位具有违法行为时劳动者可随时或即时提出辞职；通常情况下试用期内提前3天，试用期满之后提前30天书面通知用人单位辞职，不需要获得用人单位的同意，且不需要任何事由。若劳动者不当行使辞职权，造成用人单位实际经济损失的，用人单位可要求劳动者承担赔偿责任。在契约精神和职业素养尚未普遍建立的当下，用人单位在某些劳动者面前可谓是“苦不堪言”，劳动者不辞而别数年之后向用人单位主张各项权利的有之，用人单位精心培养之后随即辞职者有之，拒绝交接工作不辞而别的更是司空见惯。实践中，普遍感知的是法律对于解雇权和辞职权的保护有所失衡，而这种失衡将会导致劳资冲突的加剧。

竞业限制和择业自由

根据法律规定，对于负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并且约定解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。同时法律规定，竞业限制的对象限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。

竞业限制的范围、地域、期限由用人单位和劳动者约定，限制劳动者到与用人单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者劳动者自己开业生产或经营同类产品、从事同类业务，竞业限制期不得超过二年。

显然，竞业限制在保护企业商业秘密的同时也限制了劳动者的择业自由，对于劳动者个体而言，其所具备的职业技能是其维持生存、生活质量的重要保障，其职业技能在原单位的行业内才具有竞争力。

从经济利益的角度而言，劳动者为了获得更高的劳动报酬，流向原挝坏木赫对手，或者变成原单位的竞争对手成为必然；尤其当原单位支付的竞业限制补偿不能够满足劳动者需求或者低于竞争对手给予劳动者的利益时，双方之间的冲突将不可避免。

在当前的环境之下，信息、资源共享的渠道、方式多样化，同时违法成本相对比较低。对于用人单位而言，向劳动者支付竞业限制的补偿款之后，也未必能够实现保护自己商业秘密的目的。从实务操作的角度而言，虽然竞业限制和择业自由存在冲突，但是用人单位在与劳动者签订竞业限制协议的同时还应当注意培养劳动者的契约精神和职业素养。

商业秘密、知识产权

笑着离开惠普范文第4篇

西方有许多“未来学家”，他们不断从社会经济、政治、科技事件中捕捉信息，时不时提出大胆预测。这种现象与西方人的想象力和创新精神不无关系，但最主要的原因是，他们经历的远比我们要多，他们更能理解现在坦然预知未来。

而刚刚“30而立”的中国市场，在遭遇萧条时更容易惊慌失措，甚至瞬间失去信心和方向。美国从1776年建国以来经历了22次经济衰退，在企业的经营理念、消费者的消费观念中，可能已经蕴含了属于他们自己的文化基因，其中有积淀了百余年的企业文化和价值观，也包括历久弥新的品牌文化。

上述文化基因正是问题的关键，美国很多破产的银行仍然是“咖啡照喝、业务照办，营业员仍旧笑脸相迎”，多数人面对危机作出了“理解”的姿态。

其实，“文化”是中国最丰富的资源，但是对于中国企业和品牌则不然，很多时候，手册成就文化拼凑成就内涵。步入深冬，企业在慌不迭裁员之余，能否留一点时间出来，问问自己，我的企业文化和品牌文化在哪里?能拯救企业于危难的又是什么?

重塑低迷期的文化土壤

高建华

工业革命、市场经济、文化管理，这些都是从西方开始的。在经济低迷期，我们更需要认真反思和学习而学习是为了掌握，掌握是为了超越。

什么是文化?文化就是一个群体普遍默认的，心有灵犀的，不需要讲出来的，不需要解释的，发自内心认同的共识。她是隐形的，不张扬的，是基于自信而产生的，带有自豪感的一种信念。

我们常说，榜样的力量是无穷的，其实不然。榜样的力量远远赶不上文化的力量，因为榜样的力量是试图用少数人去影响多数人，而文化的力量则是用多数人去影响少数人。所以一旦某种行为成为大家普遍接受的文化，就很难改变了，就像请客送礼一样，已经成为当今社会的一种文化，大家并不觉得不对，不管送多值钱的礼物都觉得心安理得，很少担心这样做是否会构成行贿罪。而很多“聪明的企业”更是针对这种文化去设计“礼品”，去迎合消费，结果发了大财。

大家可能还记得电视上的这样一个场景，去年雪灾期间，火车、汽车都停运了，电视台的记者在一条高速公路上发现有一个农民工背着大包走着回家，当记者问他为什么要这样辛苦地走回家去的时候，他的答案非常简单：我要回家!这就是一种文化的力量，一切都是下意识的，很少有人去问自己为什么会这样做，而是想当然地去做。就像过什么节、吃什么食物一样，一旦某件事情上升到了文化的层次，就不用别人提醒，大家都会这样做，彼此心照不宣。

企业文化：一方水土养一方人

那么，企业文化是什么?我认为企业文化是一个企业吸引人、留住人的土壤，为什么很多南方人到了北方生活不习惯，南方的植物到了北方就不好好长?因为水土不服，土壤变了，俗话说一方水土养一方人，这就是文化的力量和影响。这里面有价值观的不同，有生活方式的不同，有行为准则的不同，有人际关系的不同。

企业文化主要涉及三个方面的内容：价值观念，行为准则，习俗与习惯。

价值观念就是要明确企业的是非标准，即什么样的人在这个企业里是“好人”，得到重用，得到利益；什么样的人是“坏人”，不被重用，得不到利益；一个人成功的标志是什么，大家普遍追求什么，羡慕什么。

行为准则主要是企业认为应当如何做人与做事，企业对什么事情可以宽容，对什么事情严厉禁止，怎么做是对的，怎么做是错的，它涉及到决策机制、人际关系、考评标准等。通常说来，规章制度就是基于行为准则来制订的。

习俗与习惯是一个企业在老板的影响下长年积累而形成的一种规定动作，比如大家都非常有时间观念，企业年底搞联欢晚会，什么时间发什么东西，超额完成任务了到哪里去旅游……这些事情会让大家惦记，年复一年地搞下去就成了公司的习俗。

有鉴于此，笔者提出如下观点：

国人目前最缺的就是信仰，包括政治信仰、精神信仰和企业信仰，这是三个不同层次的东西，缺一不可，企业文化其实就是根植于员工内心深处的一种集体信仰。

一种文化和制度可以把潜在的坏人变成好人，也可能把潜在的好人变成坏人。所以土壤的性质与特色会决定作物的品质和特色。

企业文化没有好坏之分，只有信与不信，认同与不认同。企业只能吸引那些认同本企业文化的员工，留住那些喜欢这个环境的员工。

企业文化是“无声的传承”

企业发展到一定程度，开始关注企业文化建设无可厚非，但是从我接触到的很多企业来看，企业文化建设似乎进入了一个误区。很多企业把企业文化变成了口号文化，把那些本来应当深深地植入内心深处的行为准则变成了张贴在墙上、挂在嘴边的口号和标语；把本来应当润物细无声的心灵沟通变成了轰轰烈烈的运动和活动；把本来应当发自内心认同的价值观念变成了一种强势的说服与教育；把本来应当由内到外的感悟变成了由外到内的灌输与宣导；把本来应当属于企业内部的一种信仰变成了对外宣传企业形象的工具和说辞；把本来应当非常具体的行为准则和行为规范变成了无法落地的“假、大、空”的追求和理念。

所以说，在没有搞清楚企业文化到底是什么之前就去做，只能是凭借一些人“想当然”的理解去摸索，或者按照一些庸医式的咨询公司的误导去总结、去提炼看似非常漂亮的“大道理”，并制作成非常精美的企业文化手册，而这样做的结果并不能换来员工发自内心的认同(有些甚至成为员工私底下嘲笑老板的笑料)，可能只有老板津津乐道，成为在客户、合作伙伴或业内专家面前显示“企业有文化、有内涵，有面子”的证明。

我认为企业的发展有三个层次，第一个层次是赚钱，第二个层次是赚钱又健康，这时候管理好是关键，第三个层次是赚钱，健康，还快乐，这时候企业文化就是关键所在。对于创业期的企业来说，应当主要关注赚钱，对于成长中的企业来说，应当主要关注健康(管理)，进入成熟期的企业，才应当主要关注快乐(文化)，否则很容易“跑偏”。

其实，真正的企业文化是不需要写在纸上的，她应当是一种无声的传承。就像家长教育孩子一样，很多东西都不需要写下来，也不需要贴在墙上，孩子会变成什么样，通常不是看家长怎么说，说得再好、再有道理也没有用，关键是看家长在每件小事上是怎么做的，如果家长只说不做，而要求孩子去做是不现实的。可以说，企业文化类似于一种“病毒”，可以悄悄地传播，而人们全然不知。这就是为什么生活在一起的一家人会长得越来越像，因为大家的生活方式一样，吃的东西一样，身体里的病毒和细菌也差不多。所以企业文化鲜明的公司会让她的员工在很多方面越来越趋同。

有鉴于此，笔者提出如下观

点：

企业文化不应当是轰轰烈烈地去搞，而是静悄悄地去做，靠的是各级管理者的言传身教，这样才能得到员工发自内心的认同，才能发挥企业文化的自我约束作用，成为一种信仰。

一个企业文化鲜明的公司，其员工的行为方式会惊人地趋同，大家的追求、穿着风格、业余爱好会越来越接近，甚至连说话的表情都会变得带有某个公司的烙印。

企业文化不能用来救急，而应当从长计议，从战略的高度认识文化的价值，让企业文化起到规章制度无法起到的作用，让员工自我约束。

低迷期企业文化的价值

在经历了长时间的繁荣之后，中国市场遭遇了“冬天”，而我们对这场经济危机的恐惧远远大于发达国家的百姓，因为他们已经经历过无数次类似的经济危机，已经具有了某种免疫力。况且这次危机导致的结果，可能会令很多国人不解，就像一些专家所说的那样：此次经济危机美国受的是轻伤，欧洲受的是重伤，而中国受的是内伤。

不久前我到美国去度假，所看到的一切与去之前的想象完全不一样：我以为经济衰退会严重打击美国人民的消费和信心，但是到了那里才发现人们大都非常乐观，没有垂头丧气的表情，美国国内航班的飞机上满满的人，购物中心里也是，人们大包小包地购物，游乐场所里人们欢呼雀跃，活得很自在，而比较好的餐馆居然还要等位子，令我非常惊讶。也许他们认为艰苦的日子很快就会过去，我感觉不到悲观的情绪，也感觉不到他们失去了自信，所以我自己也跟着大手大脚地花钱。

但是回到国内以后，发现形势在急剧恶化，很多企业的业绩迅速下滑，人们花钱变得非常保守，很多企业因为失去了信心，而开始考虑裁员，尽管政府呼吁大家尽量不要裁员。其实裁员是企业经营过程中的一种自然现象，就像一个人生病了要打针吃药一样，只不过大家关心的是如何尽量减少痛苦，不到万不得已尽量不要动手术。裁员虽然是无情的，但是处理裁员的手段却可以是温情的，要让员工感到受到尊敬，受到礼遇，没有被扫地出门的感觉。

企业主与员工之间的关系就像是“婚姻关系”，企业解雇员工时就如同是离婚，所以一定要谨慎对待，实在无法过下去了，分手是正常的，最好的办法就是好合好散，不要互相伤害。因为不管什么原因，分手对双方都不是什么好事，所以一定要尊重对方，不要做出伤害对方的事情。

企业效益不好的时候，尽量不要简单地裁人，把责任都推给员工，而是设法大家一起共渡难关，荣辱与共。最初可以从高管层减薪开始，“天塌下来个子高的先顶着”，让员工有一种安全感，如果还不解决问题，就全员减薪，大家勒紧裤腰带，不到万不得已不要轻易裁员，裁员不仅会伤害被解雇的员工，也会让留下的人心有余悸，对企业失去信心，而一旦经济复苏，企业又会面临招人难的境地。

记得当年我在惠普时，也曾经赶上过几次裁员，我也亲自通知过很多人被解雇了，因为事前考虑到被解雇员工的感受，惠普始终把尊敬员工放在首位。当时有一句话使我记忆犹新：“公司可以解雇一个人，但是不可以否定一个人。”也就是说，某个人在公司的表现差强人意，不能说该员工是一个坏员工，只能说这个员工与公司的理念、要求、风格不一致，大家合不来。

在解雇员工时，给员工一个月的带薪找工作的时间，他们可以不来上班，公司的门卡照用，公司的电脑照样可以上网，密码始终有效，整理自己的物品时也不会有人在现场监督。另外，公司还花钱请猎头公司在会议室坐堂，给被解雇的员工做辅导，介绍社会上有需求的企业情况，公司在通知解雇员工的当天，甚至雇佣了心理医生和急救医生随时“待命”，以防某些员工无法面对被解雇的事实，发生意外……这些虽然都是小事，但是却深得员工认同，这就是为什么很多人可以“笑着离开惠普”的原因。

中国在过去30年中，基本上保持了高速增长，即使是在亚洲金融危机的时候，国人的信心也没有动摇，但是这一次似乎不同，尽管我们的经济还在增长，但是消费者的信心却受到很大影响，也许国人还不习惯，甚至无法接受。经济低迷时期，企业应当如何应对?我认为最可怕的莫过于失去信心，而信心的缺失很快就会转化成为一种“文化”，即大家普遍认同的一种结论。

在企业业务放缓的时候，企业家和高级经理人应当把注意力放在如何做好准备，迎接下一轮高峰的到来，要乐观积极地去面对。有这样一个难得的“休息时间”是件好事，就像比赛场上需要叫暂停一样，不管竞争多么激烈，不管我们是否处于劣势，叫暂停的目的都是为了重整旗鼓，树立信心。在低迷期，企业要重新审视自己，重建信心，把企业文化当成长期战略，让文化反哺企业，反哺品牌，反哺员工。

有鉴于此，笔者提出如下观点：

面对经济低迷，企业要坦然面对，不要惊慌失措，没有什么比失去信心更可怕，因为唯一能击败我们每个人的，就是我们自己的信念。

少数人的恐慌会逐渐演变成一种氛围，所以必须尽快扭转，用积极向上的文化引导大家。借用先生在非典最严峻时期曾经说过的一句话：人不自信谁信你。

一个企业可以解雇一个人，却不可以否定一个人，要给予被解雇的员工足够的尊重，让他们有尊严地离开，这才是体现一个企业有文化、有涵养的关键所在。

春天还会远吗

对大多数企业来说，目前就像两场大战之间的休整期，我们已经冲锋陷阵、打打杀杀了很多年，的确需要一段时间的休养生息，现在能做的、要做的是稳住阵脚，静下心来做三件事：给员工做培训，以提升他们将来的战斗力；给企业做未来几年的战略设计，把路线图搞清楚，把内功练好；给公司做各种规章制度的细化与完善，夯实基础，使企业的运行更健康，变危为机。

千万不要自己吓唬自己，一个人一旦知道自己得了癌症，常常很快就会挺不下去，据说这大都不是因为病情的自然恶化，而是源自病人自己的反复心理暗示。所以我们需要做的是探讨脱困的办法，尤其是在思想上，认识上，不妨从下面几个角度去思考。

跟“物美价廉”说再见

中国品牌、中国制造为什么成了“物美价廉”的代名词?我们为什么陷入了“勤劳而不富有”的怪圈，为什么不能提高中国制造、中国创造的含金量和附加值?

可以说，关键障碍不是在市场上，也不是在消费者那里，我们既不缺资金，也不缺技术，障碍在广大中国企业家和高级经理人的脑子里。我们是否有自信、有愿望把中国的产品做好，逐步把价格提高，就像韩国三星一样，只有当他们下定决心放弃低端市场的时候，才有了清晰的定位，才有了三星今天的辉煌。

这些年我在给企业做战略咨询时经常询问他们这样一个问题：什么时候我们的产品能够提价两倍，产品照样畅销?什么时候我们

的产品能比国际同类知名品牌卖得更贵?很多人的反应首先是“不可能”，但是当我连问几次“为什么”之后，很多人就怔住了。也许大家以前从来都没有认真研究过。

我们会发现，不知道从什么时候开始我们变得自卑了。我们把外国人都称为外宾(不管是友好的，还是不太友好的)；我们在相当长一段时间内，让外国投资者享受着超国民待遇；我们把最好的产品以低于成本价的价格卖到发达国家的市场上(在采取环保措施，并给打工仔合理报酬的情况下)。

为什么中国不能多出一些像云南白药牙膏、中华香烟一样的产品和品牌?他们大多比国际知名品牌贵4到5倍，这些产品能让中国的中产阶层以上的消费者以消费国货为荣，什么时候我们的企业能把最高品质的一流产品留给国人消费?中华老字号为什么不再辉煌?为什么到现在为止没有出现200多元一斤的狗不理包子、100元一瓶的六必居酱菜、5000元一双的同升和鞋子……这个问题清单可以一直写下去!

我们不要抱怨中国的消费者崇洋，不认同国货，不要抱怨国人不能像日本人和韩国人那样不管走到哪里都喜欢用国货，我们要想清楚背后的逻辑是什么?为什么人们在吃的方面不崇洋?当我们身处国外的时候，唯一让我们惦记的就是国内的美食，因为中餐已经占有了我们的胃口，已经确立了什么是“好”的标准，这就是为什么人们常说“爱不爱国，自己的胃最清楚”。

导致这些问题的根本原因是：一来我们缺乏民族自信，二来缺乏对市场经济、对市场营销的深刻理解，总以为所有消费者都喜欢物美价廉的产品。

品牌背后的文化力量

其实，我们在生产制造上并不落后，我们已经能达到世界上任何名牌产品的制造品质，我们在勤奋努力上更不逊色，没有哪个发达国家的老板和员工像中国人这样一年到头勤奋努力，我们唯一落伍的地方就是对现代市场营销的深刻理解。

所以我常说“中国式营销”的末日即将来临，时代变了，如果我们的企业家和经理人跟不上时代的变化，就有可能被淘汰。可以说，绝大多数中国企业还停留在市场经济的初级阶段，即商品经济阶段(产品同质化程度非常高的时代)，随着竞争的加剧，很多行业都出现了过剩的问题。殊不知市场经济还有三个更高层次的阶段，即产品经济、服务经济和体验经济。

我们必须认识到，改革开放30年后的今天，中国必须进入2.0时代，过去那些曾经令我们成功的思维逻辑和运作方法已经过时了，企业必须从“为人民服务”转变为“仅为部分人服务”，我们要勇于“否定自己过去的成功”，这种思维只有上升到企业的营销文化，企业才有出路。

我们一再讲老字号有文化内涵，那么这种文化的内涵到底是什么?是否给企业和品牌带来了附加值?是否赋予了产品更高的溢价能力?是否能够让消费者以消费这些老字号为荣?要达到这样的境界，需要“优质优价”的支撑。

我们过去一直停留在为广大“温饱型消费者”服务的大众化消费时代，以为物美价廉才是最重要的，这种理念在10年前是正确的，但是放在今天就要打问号了，而到10年以后就会被淘汰了。时代在变化，中产阶层消费者将会成为中国市场的主流，小众化时代即将到来，如果企业的经营理念跟不上时代的变化，用不了多久，那些企业就会发现过去维系自己生存的“奶酪”不见了，这就是很多中华老字号陷入困境的根本原因。

韩剧的流行提升了韩国文化在世人心目中的地位，而韩国产品也随着韩剧大行其道，走向世界。他们不仅仅是在搞艺术，而是在做文化，是把艺术、文化与经济相结合，一切都是为了经济利益，所以搞艺术的人会做市场调研，他们知道当今社会的热门话题，知道人们困惑什么，缺少什么，希望得到什么，所以韩剧吸引了无数的男女老少。

随着美国大片的流行，美国的文化、价值观念、消费方式、美国的产品都在悄悄地影响着我们每一个人，他们都知道这样一个道理：武力征服世界的时代结束了，产品征服世界的时代也快过去了，文化征服世界的时代即将到来。我们欣慰地看到世界各地的“孔子学院”越来越多，这是一个非常好的开端，关键是如何把“孔子学院”与中国企业的经济利益挂钩，让中国产品借着“孔子学院”走向世界，唯有这样才能做到“文化开道，商业开源”，这个问题值得认真思考。

文化绝对不能生搬硬套，就像众多的中国白酒品牌一样，找来一个历史故事，找来某位历史名人，就攒出来一个“品牌”。在今天的中国市场上，文化与品牌、文化与产品的结合有两个非常成功的案例：一个是王老吉，“怕上火，喝王老吉”，简单明了。因为中国人有“上火”的概念，而且很容易上火，王老吉只是把这个家喻户晓的概念加以利用，打动消费者，不需要忽悠，只要做到“卖思想”就行了；另外一个例子是云南白药牙膏，云南白药是大家熟知的止血药物，所以把这样一种药物加到牙膏里，自然就会止血，这背后是文化的力量在起作用，当然云南白药牙膏的高端定位也是成功的原因之一，如果只卖5块钱一支，就不会有今天的业绩了。

这些年牛奶的流行形成了一个奇特的景观，让本来不怎么喝牛奶的中国人都开始喝牛奶了，这种现象与中国人的传统文化、饮食习惯实际上是有矛盾的。其实大多数国人的胃口更容易接受豆浆，并不容易接受牛奶，这是由我们的身体结构、饮食习惯、生活方式、遗传基因等多方面因素造成的，就像中国女性产后要“坐月子”，而西方人没有这一说。遗憾的是，中国至今都没有出现全国著名的豆浆品牌(除了九阳豆浆机之外)，却出现了很多知名的乳业品牌，这同样是一个值得思考的问题。

“以大为美”过时了

企业追求“上规模”似乎是过去这些年来大家的共识，大家都是“以大为美”，所以在中国才会出现“吨位决定地位”的局面(深层次的原因是“官本位”在潜移默化地主导着人们的行为模式和价值取向)。这种“大就是美”的思维模式在1.0时代是对的，这一时代，主流消费群体是“温饱型消费者”，他们需要的是物美价廉的产品，而企业“上规模”可以降成本，就会有规模经济效益。按照市场营销的理念，规模越大的产品，其层次和档次越低，而中小企业是不能做低端产品的。

当中国的中产阶层急剧扩大，逐渐成为城市主流消费群体之时，中国市场就必然进入小众化的2.0时代，在这个时代，“大就是美”的理念就开始过时了。新兴的中产阶层不再是价格导向，而是价值导向，他们追求的不是价格最低，而是讲究品牌，讲究生活的品质，讲究消费的品位，苹果的iPod、iPhone之所以成为中产阶层消费者追捧的目标就是一个明证。

对于那些有文化底蕴的老字号来说，绝对不要盲目上规模，而是应当适当地控制需求，让消费者

始终处于“半饥渴状态”，俗话说：物以稀为贵。当人们觉得某种产品很难买到的时候，他们就愿意去排队，对价格也没有那么敏感。一旦某个产品敞开供应，人们就会失去兴趣，这是一种很正常的消费心理。所以说，与其不断上规模，还不如提高品牌的含金量，提高产品的品质，让消费者消费过后难以忘怀，从而提高品牌的溢价能力和社会影响力。当然，在表面自负、实际自卑的心理主导下，不管什么样的企业都难以用优质优价的产品征服世界，中华老字号也不例外。

在新加坡的文华大酒店，有一道非常好吃的“名菜”，海南鸡饭。我也吃过好多餐厅的海南鸡饭，却从来没有吃过像文华大酒店一样品质的，其价格也是普通小店海南鸡饭的5到6倍。在这样一家五星级大酒店里，你看不到食客点其他的菜肴，好像所有人来这里就为了这道名菜。一个面积不大的餐厅，凭着这一道诱人的美食，据说每天的营业额都在1万新币(5万人民币左右)以上，一年下来就是300万～500万新币的生意。这样的餐厅，管理起来很简单，原材料准备也简单，厨师的操作也是标准化的，成本自然就容易控制，而利润之高可想而知。

我们的中华老字号能从中学习点什么?我们是否能出现名扬世界、让世人惦记的“名菜”?只要大家不一味地追求大，我想一切皆有可能，没有做不到的事，只有想不到的事。

向国学要答案，还不到时候

过去几年，人们好像忽然发现在我们的老祖宗那里有一些值得自豪的东西，国学大热，于是大家一窝蜂地去学习国学，各种国学班进入总裁们的视线，但是在这里我要泼一点冷水，在企业家和高级经理人没有掌握好现代市场营销体系之前，在没有建立现代企业管理体系之前，我们有必要理清学习的顺序。

就像炒菜一样，如果先放肉，再放菜，后放油，可以想象结果会怎样。在企业的经营管理上，尽管很多事情都该学，但是一定要知道先后的顺序，否则别的企业这样做很成功，你的企业这样做就可能出问题，因为所处的发展阶段不同。因此，引进各种先进的管理体系，一定要知道实施这套系统的前提条件和边界条件。我们应当有这样一种理念，“先洋为中用，再古为今用”，否则很容易走火入魔。

众所周知，工业革命不是从中国开始的，市场经济也不是我们发明的，因此我们应当以谦卑的心态去学习，学习的目的是为了去掌握，掌握的目的是要去超越。就像《大国崛起》里的很多案例一样，所有的大国在腾飞的时候都有一种开放的胸怀，比如堂堂的俄国沙皇可以到西欧国家去做一个打工仔，隐姓埋名去学习；而日本则是以强者为师，谁是强者向谁学习，没有任何成见。

在一个人没有自信之前，是很难正视自己的不足的，很难以平和的心态去学习，去借鉴，去交流，结果就可能导致两个极端：要么在自卑心理的驱动下抄袭与模仿，即全盘引进；要么就是全盘否定，拒绝接受，认为那些东西不适合我们的企业。

大家都知道“物质决定意识”这样一个道理，所以我们现在的首要任务是把经济搞上去，这样大家的文明程度就会随着生活水平的提高而提高，在物质生活水平没有提高之前，就用我们老祖宗的那些理念要求大家，是不会发挥作用的。因为那些理论是建立在自信和优越感的基础之上的，那个时代中国的经济水平、文化水平、中国的文明程度在全世界都是最先进的。

因此，我们不要在亢奋的心态下去国学那里寻找答案，因为还不到时候，我相信很多的高级官员都学过很多国学的东西，但是为什么他们却不能按照老祖宗的教诲去好好做人，好好做事?因为在市场经济环境下，大家都是“经济人”，而不是“道德人”，大家不可能生活在真空里，所以一旦经济上的欲望超越了精神上的追求，就必然出问题。一旦大多数人的物质生活水平达到了有自信、有优越感的境界，很多问题就迎刃而解了。

有鉴于此，笔者提出如下观点：

要振兴中华老字号，就要把现代企业管理、现代营销理念与中国的传统文化相结合，这几个方面缺一不可，把传统文化与现代生活方式相结合，成为新时代人们引以为豪的消费品。

自负的背后其实是自卑，所以成长期的企业一定不要自负，但是却一定要有自信，在某些方面我们暂时的落后没有什么，只要坚定信心就一定能赶上或超越，这只是一个时间问题。