成本控制方法
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成本控制方法范文第1篇
高效、规范的成本控制方法对企业实现生产经营目标，达到生产经营效果有着重要的现实需求和现实意义。作为企业来讲，通常会根据企业自身的生产经营情况和成本管理目标选择合理的成本控制方法，进而实现对企业整个生产经营管过程的成本控制。
一、成本控制的主要方法
（一）作业成本管理法
以企业的日常作业为重点研究对象，以降低成本、优化作业方式为终极目标，追求实现精益化的成本管理。该种成本管理理论也受到一些大中型企业的欢迎，在实践中对该理论也产生了完善的效果。作业成本法最吸引企业主拿来所用之处就是其结构特征，总体而言，该种理论的结构分为对生产成本的分解与整合和对生产作业的研究。生产成本的分解与整合体现在对同时代同等条件下所有产品成本在整个生产流程中的分解与整合计算。
（二）目标成本管理法
目标成本管理法力求在企业管理中普遍存在的各类简易性的成本管理方法中寻求突破，将传统的成本管理方式向理论高度进化，成为更贴近现实和生产管理实际、对成本管理工作更为有效的一种管理方式。在可浮动的产品价格中，对成本进行计算，在基于尊重市场规则和企业对利润的渴求中寻求平衡来实现成本和效率的综合性、健康性的发展，并以此目标为依据来确定成本的计算数据。目标成本法在当前的企业管理中被很多大中型企业中适用。虽然针对市场情况、顾客需要和顾客所期望的价格来确定目标成本可以在成本管理中牢固确立企业的经济主体地位，但是该主体地位仅仅树立于理论中，企业在制定价格的话语权上，实际上已经让位于市场价格和顾客需要，客观上形成了买方市场，这对企业的发展不具有有利因素，所以目标成本法应当实现“实时性”和“随机变动化”才可能确定出较为合理的目标成本。
二、当前企业成本管理中存在的主要问题
（一）成本控制的意识还没有完全形成
企业成本控制的实际效果在缺乏较强成本控制意识的情况下往往很难取得显著效果，究其原因，还在于现代企业的成本控制意识较为薄弱。成本控制意识较强的企业，其成本控制能力较高，而成本控制意识薄弱的企业其成本控制能力则相对较差，这在很大程度上说明了成本控制意识的强弱会对企业的成本控制能力与成本控制效果产生很大影响。成本控制能力整体较低是我国企业在成本控制方面存在的普遍问题，随着我国经济的不断发展，企业数量逐渐增加，但对于企业成本控制的问题却往往得不到中小企业的重视，导致中小企业在成本控制能力方面远远低于较大规模的企业。
（二）成本控制体系的建设还不够完善
很多企业已经意识到了成本控制对其发展的重要意义，但由于并未有过相关方面的经验，并未形成科学合理的管理体制，使得其在运行过程中，一些问题没有解决而积累产生了更加严重的问题和矛盾，有些甚至严重阻碍到了企业自身的发展，不够系统的管理体系，使得企业内部各个部门之间的分工不够明确，一些部门在成本控制方面有推卸责任的行为，并未深入的在企业生产各个环节中对成本控制进行一定的调整和完善，这是现在企业在成本控制方面的现状之一。
（三）成本管理的时效性还有待加强
传统成本控制方法在数据收集方面不具有时效性，通常产品的实际成本要在月底，甚至下个月初才能统计出来。这种成本分析控制方法显然已经不适应当前激烈的市场竞争。并且通过这种成本分析方法得出来的数据，如果不能够及时纠偏，久而久之会导致成本数据偏差的不断累积，最终可能导致产品实际成本远远超出预期。甚至可能由于偏差不能快速得到纠错，导致纠错成本偏高，进而使得成本控制方法失效，需要推倒重来。
三、加强企业成本管理的方法
（一）创新成本管理理念
为了提高成本控制效率，企业需要对财务管理成本控制观念进行创新。现代化的财务管理成本控制仍然以成本管理作为核心，企业需要对成本进行预算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下几项：第一是提高企业产量；第二是降低单位产品的价格；第三是提升企业的整体利润。在成本得到控制的基础上，企业的发展目标也可以实现。我国的消费市场不断扩展，消费者对企业提出了更高的要求。就目前来看，消费者已经不再关注产品的数量，而是转向关注产品的质量。在控制成本的过程中，企业应该采用成本效益理论，在降低成本的同时实现产品价值，注重每一项成本的使用效果。
（二）健全企业成本管理体系
正确认识企业成本控制的相关要求，根据企业发展的自身实际，制定较为合理，科学的成本控制標准。并以此为基础实施全方位、全过程、较为严格的标准体系。对企业成本如一些原材料的使用，机器的消耗与维修，人力资源的报酬，以及相关产品的预算进行详细的记录。其次应完善相关的监督体制和赏罚体制。对其成本控制的进行程度进行相应的纠查和检查来确认相关任务的完成程度，并且通过评比的形式，对企业成本目标完成情况进行奖惩，从而使企业成本控制的体制机制更为科学的贯彻。
（三）优化成本数据处理方式
在新的时代背景下，传统财务管理成本控制手段已经落后于时展的潮流，企业需要发挥网络信息技术的作用，形成信息成本控制系统。信息成本控制系统包括产品、责任、质量成本控制等各个要素，企业需要对各项成本控制要素的特点进行分析，明确信息控制系统的控制对象。为了实现部门的信息互通和数据共享，企业应该搭建一个网络成本控制平台，让财务部门、决策部门等参与到成本控制的讨论中来。
四、结语
成本控制水平对企业的健康发展有着积极的意义。作为企业来讲，要高度种植成本管理在企业管理中的作用，强化监督考核，积极适应当前社会发展的需要。
参考文献
成本控制方法范文第2篇
关键词：企业；成本控制；方法
一、引言
进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施；二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化；三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：
（一）成本中心的划分。
成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：
（1）企业成本总控制目标的分解；
（2）企业成本中心的历史经验数据；
（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：
（1）符合总成本控制目标的需要；
（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果；
（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。
成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
（四）考核的实施。
根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。
（一）精细化的生产线结构设计。
由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cel（l单元）式生产的理念进行生产线规划。这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：
1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量；
2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步；
3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整；
4、小型、灵活、廉价的自动化设备；
5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。
（二）通过自动化降低工序人工成本。
随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。
（三）一线作业人员效率的优化。
在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
（一）大功率用电设备能耗分析。
根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。
（二）智能化节电措施的制定与实施。
根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换；方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
（三）智能化用电的系统方案。
按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献：
［1］孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.
［2］何瑛.战略成本管理研究综述.北京工商大学学报：社会科学版，2004.1.
成本控制方法范文第3篇
成本控制是指在整个产品生命周期过程中，把“节省成本”和“避免成本”的思想作为原则，以实现最佳的财务目标和提高资本的增值效益为目标，运用现代信息科学技术的基本理论，结合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段，系统地规划和调节生产经营过程中的资本耗费，使得成本按照预期的方向发展，同时全员、全过程、全方位地对资本运动及其结果进行控制。成本控制是企业成本管理过程中的核心，成本控制的效果好坏直接影响到企业成本费用的高低。
二、成本控制目标的含义
我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。
三、成本控制方法介绍
常用的成本控制方法有以下几种：
定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。
作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。
目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。
四、成本控制一般存在的问题
1.成本控制的内容不全面
随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。
2.技术研发投入不足
一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。
3.成本控制的执行力度不够
公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。
4.成本控制方法比较落后
一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。
五、公司成本控制产生问题的原因分析
1.缺乏现代成本管理意识和战略观念
很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。
2.缺乏严谨、完善的成本控制体系
严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。
3.成本控制激励机制和约束机制不健全
一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。
六、加强公司成本控制的几点建议
1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理
在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。
2.建立完善的内部成本控制体制
在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。
3.加强供应商的管理，降低采购成本
公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离政策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。
4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本
企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。
5.优化成本控制组织结构，降低运营成本
成本控制方法范文第4篇
我国现行供水价格定价体系明确表达了“价格=成本+利润”的关系。由于供水行业的特点决定了在外部经济环境变动不大的情况下，售水量将保持相对稳定，所以一旦价格确定，利润来源的主要途径只有降低成本。成本既是定价的基础又成为影响利润的关键因素。供水行业的成本控制从二十世纪九十年代初期提出“降本增效”，经历了“口号管理”、计划成本控制，到目前的全面预算管理阶段，效果突出，成绩斐然。但随着全面预算管理的不断推进，当非产品生产性成本下降到一定期间后，如果成本控制的重点没有逐步转向生产性开支，则控制成本势必感到力不从心，降无可降。要怎样突破瓶颈，在保证正常生产经营的前提下持续、合理、科学的控制成本是本文重点探讨的问题。
一、供水企业成本结构
1.运用作业成本理念，建立环节控制体系
在作业成本法下，通过对作业成本池的确认、计量，分配总资源，实现科学计算产品成本，优化产品结构。供水行业的售水量及售水结构由市场决定。因此，我们的重点不在“以计算各售水产品的精确成本定优劣”，不以“成本”论成本，而是通过运用作业成本理念分析各作业环节的成本动因和成本耗费来寻求控制和改善成本的途径和方法。
因为供水企业有清晰的制水、供水、营销服务等作业环节，有利于确认主要作业，明确作业中心，建立作业成本控制体系。
通过分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因，并对各项作业资源耗费跟踪管理，抓住资源流向成本对象的关键，揭示哪些资源是必需的，哪些资源需要减少，哪些资源需要重新分配，引导管理人员注重成本发生的过程及原因，采取改进工艺设计、技术创新等措施，尽可能降低必要作业的资源耗费，杜绝不必要的作业资源浪费，从而达到成本控制的目的。
2.设立目标成本，科学制定单位消耗定额和标准
供水企业成本管理模式一般采用“先确定目标利润，再确定目标成本”程序。在整个目标成本的制定、分解、考核过程中，对不同的成本项目规定各种单位消耗定额和标准尤其重要，科学制定单位消耗定额和标准是有效控制目标成本的关键。
首先，定额和标准可参照行业标准科学制定。例如，电耗、矾耗、氯耗参照建设部颁布的行业标准和同行业平均先进水平，根据单位电耗和单位制水材料消耗乘以制水量确定电费和制水材料的总成本，成本与单耗定额不能脱节。其次，属于本企业可灵活控制的定额标准可以参照历史数据详细测算后由领导层定夺。例如：办公用品的消耗定额和标准可以按照××元/人/年制定，年办公费=人数×办公用品单耗。再次，建立完善的定额、标准数据库，以定额和标准作为控制分析成本的依据，通过事前制定定额，事中按定额进行控制、事后按定额计算和分析差异的过程，促进企业降低成本。
3.有的放矢，对成本项目实行重点控制和例外管理
按照精细化管理原则，成本项目可以细分为成百上千个，在众多的成本项目中如果每一个项目都投入相同的时间和精力，势必造成有的项目管理不到位、执行不彻底，有的项目又控制过度，浪费资源。因此，分清主次抓重点，关注异常管例外是提高成本控制效率的有力措施。
对于酌量性控制的支出和适度控制的支出项目一旦年度定额和标准确定，其控制程序可以相对简化，适当关注，但总成本占比较大或总支出绝对值较大或对长远发展影响较大的项目要重点关注。例如：修理费和折旧占供水企业总成本的25%左右，是需要高度关注的项目，对这些项目要深度分析，挖掘根本，跟踪控制。
根据例外管理的原则，我们对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，逐项控制。而应着重关注于偏离计划和预期效果的事件以及不正常的成本差异。一般有以下情况：一是成本差异额较大的事项;二是经常出现差异的事项;三是可避免的原因引起的性质严重的事项;四是影响公司决策的事项。对于这些例外事项，我们要分析原因，并及时作出反应，集中力量抓主要矛盾，从而提高成本控制效率。
4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的闭环
供水企业普遍采用全面预算管理作为成本控制的工具，因此全面预算管理的考核理应成为成本考核的主要内容。但全面预算管理考核是企业存在的控制难点。只有正确把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定标准—执行标准—检查考评”的成本控制循环系统，每经过一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。使成本考核变被动为主动，更具有实际意义。
(1)分清责任中心。属于该责任中心的成本一定是其通过一定方式可知晓的;是其能够对发生的的成本准确计量的;是其通过自己的行为调节和控制的。例如制水材料的耗费由价格和耗用量决定，对水厂而言只能控制其用量，而不能控制其价格，所以考核水厂是只能用耗用量作为考核内容，制水材料的价格考核则要划归生产采购部门。
(2)编制和修订预算考核成本。考核工作不是要等到预算执行完毕后才进行，需要在执行前收集行业标准和历史数据根据预定产量、消耗定额等，结合实际生产经营情况编制和修订预算考核成本。这个步骤对以绝对值考核的预算项目尤其重要，是整个管理考核的基础。
(3)把技术指标作为考核体系有益的补充。传统预算考核一般只考核可比产品成本预算完成情况的绝对值，缺乏科学性和公正性。可以在考核体系中补充指标(生产设备利用率、完好率、设备故障停机率、管网抢修率、原材料利用率等)，与单位定额标准互补，成为考核的主要内容。
5.集思广益，挖掘潜力，让员工成为成本控制的生力军
成本控制需要理念、管理和技术的同步提高，这些都需要员工的创造和执行。员工的思想就是企业的剂，它的每次闪光，都推动企业的前进。一个在工作岗位干了十几年的老员工，可以根据积累的经验提出工艺改进和流程优化，一个新进员工也可以用新思想、新理论发现实际工作的缺陷。企业要善于激发员工潜力，鼓励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理建议等创新活动，集思广益，用员工智慧创造企业财富。
成本控制是长期工程，不在朝夕之功。需要从建立、健全基础资料开始，以全面预算管理为核心，以科学的定额、标准为控制标杆，以作业成本理念为控制手段，以有效的考核体系为动力，全体员工上下同心，实现供水企业成本控制的长效机制。
成本控制方法范文第5篇
关键词 采购 物流 战略高度 长期成本
中图分类号：f274 文献标识码：a
材料采购物流包括收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款等多个环节，每个环节中都蕴涵着大量节约采购成本的机会。从企业材料采购成本构成上看，企业采购成本一般包括：购入商品买价、运输费、包装费、装卸费、保险费、相关税费以及后续的原料调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代。
一、从企业内部控制方面加以控制
（一）建立健全材料采购内部会计控制制度。
严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、财务部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商的编号、详细地址和联系方式外，还应有交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。
（二）编制材料采购预算。
材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励采购人员努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
事先制定合理的采购计划事关重要。市场的瞬息万变、采购过程的繁杂，使得采购部门要制定一份合理、完善、有效指导采购管理工作的采购计划变得并不容易。采购计划好比采购管理这盘棋的一颗重要的棋子，采购计划做好了，采购管理就十有八九会成功，但是如果这一颗棋子走错了，可能导致满盘皆输。如果没有贯彻、落实企业的发展战略，可能导致采购管理与企业的发展战略不协调甚至相冲突，造成企业发展的“南辕北辙”，脱离企业发展战略的采购计划，就如同无根的浮萍，既缺乏科学根据，又可能使采购部门丧失方向感。因此，只有充分了解了企业自身的情况，制定出的采购计划才是切实可行的。
二、从外部采购市场上加以控制
（一）广泛收集材料信息。
作为采购人员要由不同的途径收集物料的采购信息，比如说网络。现今的社会正处在一个电子化的时代，在现在来说，采购被人们谈起的时候更多是 b2c，b2b。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。目前大多企业已经普及在线采购方式，当然对未能实现在线采购的公司，可以适当的去了解这些原材料行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹。这样，当供应商报价时，就可以大概算出供应商的报价是否合理；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
（二）在产品设计时多加考虑使用市场普及的工业标准原料或零件。
利用协办厂的标准与技术，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格或使用工业标准零件，可增加原材料取得的便利性，大大减少自制所需的技术支援，降低制造成本，从而降低生产成本，以获得更大的效益。
（三）选择适合自已公司发展的供应商。
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏
接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。一个好的供应商能跟随着企业共同发展，能为企业的发展出谋划策，能为企业节约成本，并和企业充分进行优势互补。具体而言，好的供应商能够能提供差异化的产品、有一定的价格优势、资金保障、品牌推广实力，能够理解市场和消费者得需求。只有这样的供应商，才能让企业没有售后顾虑，让合作愉快并持久。
（四）熟悉所采购材料的价格组成。
了解成本结构的基本要素组成才能为企业的准确核价打下基础，以此为前提的有目的的谈判，才能够做到知已知彼，百战百胜。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所支付的价钱是否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
（五）提高谈判技巧。
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。采购谈判需要派有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解的工作人员，并实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商建立一个明确思想，全力配合合作伙伴的开发过程。
（六）集中采购和联合采购。
任何人都懂的道理，批量愈大，所摊销的费用愈低，议价的空间也会越大。采购计划人员需把好此关，避免企业内部各自采购，造成组织内不同单位以不同的价格向同一个供应商采购相同零件，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
（七）从运输环节上加以控制。
原材料运输成本上涨很容易被忽视。在这一环节中，有非常多不必要的隐性成本可以节约。例如：通过收取过高的运输费用，供应商可能将运输成本作为其业务利润的另一个来源，这些较高的成本被转嫁给毫无防备的客户。如果没有控制流程，这些费用就可能对原材料的运输成本产生巨大影响。由于专注于以合适的价格获得数量适当的产品，采购经理人并不会太考虑运输成本。在某些情况下，采购人员可能并不负责其采购产品的运输费用，而只是对单位产品的成本负责。因此，采购人员可能选择效率低的运输模式或者运输服务商，从而导致不必要的运输成本。一些时候，采购部门可能会选择错误的运输模式。例如，有些没有经验的采购专员在规定的交货期一味强调“尽可能快”的运输方式，这使得供应商在选择运输提供商时并没有综合考虑其它方面的因素，导致成本增加。基于以上问题的考虑，对原材料运输环节中的节约问题提出以下几点意见：
1、确定谁为原材料运输掏钱。有些供应商喜欢将原材料运输成本包括在产品的价格之中。需要特别小心这种做法，因为供应商可能会提出最小订单数量要求，并可能导致成本的增加。
2、利用运输规模获得成本的降低。将进货、出货和退货运输合计在一起，这样能够提高企业谈判力量，从而可以获得更高的总体运输成本折扣。保证运输商能提供原材料运输的折扣，并将在原材料采购端节约的运输成本纳入整个公司的奖励体系。考虑建立一个专门的平台来记录每一家物流服务商的服务数量，以使采购总额折扣最大化。
3、制订全面的供应商管理计划。该计划不仅需要定义供应商期望，还需要提供评估和反馈供应商绩效的方法，这是保证原材料运输流程具备一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，该计划还需包括路线指南，涉及的内容有包装箱标签、装箱单、提单指南、指定运输商和不遵守条例的惩罚制定等。
