药店辞职信

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药店辞职信范文第1篇

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药店辞职信范文第2篇

哪怕是许多年以后，田延友也一定不会忘记1998年的中秋之夜拎着月饼拜望财会处长的情景。

作为一名毕业不久的大学生，田延友当时在哈飞集团财会处的日子并不好过。“老是对不上账，”现在已是博科赛美市场研究推广公司总经理的田延友坐在装有落地玻璃幕墙的办公室里回忆道。

在夜访处长“华居”时，田延友看到奋斗了数十年的处长家里依旧四壁萧然。他没有油然而生敬意，只仿佛看到了未来20年自己的身影――这并不是他的终极追求。第二天，田延友递交了辞职信。

“这是他的习惯，一旦有了想法，就会马上执行。”田延友的一位客户说。

2002年夏天，田延友已经纵横在一个独特的行业里――为客户制定整套的销售策略和共同推广。从最初的一部电话、四名员工，到年营业额5000万元、年利润近1000万元，田一共花了两年时间。

盯住中间商

1998年，怀揣1000块钱的田延友只身南下广州，自此天天猫在出租屋里看招聘广告。他说，“第一份工作是仓库管理员，底薪400块。”他当时的梦想是有朝一日能够买上一辆摩托车。

田延友终于找到了一家名叫广东省国嘉广告顾问公司的企业。这是一间致力于做市场推广的公司，承接了宝洁、菲利浦莫里斯等诸多外企的公关活动的执行部分。“当时就觉得有了一种归宿感。”他说。尽管从未有过相关知识，但从业务部到客户部，田延友很快熟悉了营销管理的整个流程。

田延友在国嘉也只逗留了一年半的时间。2000年6月的一个晚上，在啤酒和月色的蛊惑下，田延友和同事、客户一行四人决定自立旗号，成立一家属于自己的营销顾问公司，田任法人代表和总经理。“他说，当时一个最质朴的想法是，以后可以拿着营业执照去找工作了。”然而真正促动他“揭竿而起”的，是他自以为找到了一个前景广阔的市场，即为国有企业整合销售链条。

这种灵感来自于1999年春节与健力宝的一次合作。当时健力宝为了进行新品推介，花费两300万元搞了一次“送福到万家”的推广活动：通过各地的经销商，在18个省会城市，同时发动广告攻势，向千家万户赠送各种礼品。他说，“当时设想得很好，有店销、有公关、有媒体广告，总部以为下一个通知，各地经销商就会像装了马达一样转动起来。”然而事实却大相径庭，各地经销商根本不买账，这种推广几乎是泥牛入海。他又进一步解释道：“这是因为健力宝的产品在经销商的业务中比重并不高，对它们的激励和约束都远远不够，即使是帮经销商推销产品，对方也并不热情。在这种情况下，总部的所谓通知只能是一厢情愿。”

田延友第一次深切感受到了国有企业在管理触觉上的迟钝，也同时笃定认为中间商市场也有很大的提升空间。

然而始料未及的是，博科赛美成立后的最初三个月却并未接到一单生意。以前的客户关系忽然间变得若即若离，田延友天天拿着总经理的名片到处扑项目，5000块钱的活儿都接。幸好还有互联网泡沫，靠着各类网站烧掉的钱，田拿到了第一笔收入。

田的理想并未在短期内有所实践，而是像其他广告公司一样，主要在布置会场、印制宣传品等劳动密集型的工作上下苦力。但是当时市场上类似的公司多如牛毛，大家只会做促销活动，养一群促销小姐。他说，“现在我们在做市场推广时，就去雇他们的人。”事实证明，这种工作缺乏技术含量，完全可以外包。田延友认为，只有销售管理这一块软性业务是难以复制的。

今年年中从英美烟草过档而来的市场总监邓健民称，田延友的耐力和运气最终促成了他的成功，“快弹尽粮绝的时候，博科赛美进入了药品销售领域”。

田延友称，由于我国的药品管制性极强，在营销方面很少有人着力经营。田认为，从医院、药店（销售通道）到社区乃至家庭（销售终端）都需要进行细密的琢磨，比如在药店里摆一个“堆头”，销售量就会提高七倍。他说：“这看上去很简单，但细节之中恰恰体现专业水平。大多数药厂的销售人员还停留在拉关系的水平上，这就给我们的服务提供了市场。”

奇特的合作方式

广州天河的物资大厦见证了博科赛美的飞速发展。2000年6月，博科赛美尚蜷缩在第八层一间建筑面积33平方米的办公室里，随后一间变成了两间，两间变成了四间，到2001年底已是大厦的第二大租户，此后更是搬到了东风中路的交易广场，同时在广州、深圳、东莞开设了分部。

博科赛美进军的第二个主攻领域是烟草公司。去年年底白沙集团找到田延友，希望能对其营销提出建议，田提出的策划案最终促成了双方奇特的合作方式：博科赛美与白沙共同组成一个项目小组，由前者派出项目经理进行总负责，对整个销售通道进行培训和管理。合作双方还“合署办公”。

烟草的管制性更强。烟厂的产品只能通过各地的烟草公司进行销售（每种烟品有一定的限额），通过各地的配送中心发送到各零售摊点。田延友将整个销售链条分为两部分，上游为烟草公司，主要工作是搞好客群关系，争取较高的销售额度；而重点是整合下游的配送中心和零售网点。比如组建零售小组对配送中心和销售终端的人员进行培训，从基本的陈列到大型推广活动的安排，进行所谓的“全程销售管理，全效销售支援”。

此外他们还开拓了新的销售渠道，除了传统的专卖店和摊点外，把烟品卖进了大卖场、连锁店和高档中餐厅。田延友说，事后证明，连锁店的销售量最终占到了总销量的80％。

在药品和烟草之后，田延友的主要精力仍集中在国有垄断部门。他说：“比如商业银行，我觉得几乎还没有任何营销概念渗透进去，这个市场需要一个专业化的营销管理公司。”他认为另一个方向在于承接外企的市场推广执行部分，干一些他们想干但没有精力去干的事情。

透明的困境

年仅29岁的田延友出生于东北，经常被同事指责为“过于坦白，缺乏防人之心”。与之刚刚合作三个月的邓健民对田的这种过于个性化的管理就持有保留意见。今年9月，白沙集团决定改变与博科赛美的合作方式，取消项目经理，双方变成了顾问关系。“这说明他们觉得已经建立起了自己的销售队伍，不再需要我们手把手的指导了。”邓健民认为这是一个不小的挫折。

这与博科赛美过于透明的操作方式是密不可分的，由于和客户“合署办公”，几乎没有商业秘密可言，客户成长的结果很容易导致合作终止。

然而田延友坚持他的透明操作模式，他认为，作为一家专业的销售管理公司，一定要不断提供新的服务给客户。他自信客户会找上门来。

田延友并未对博科赛美有过高的估价。他认为公司的核心竞争力在于对整个市场的把握、营销意识与执行能力以及经年积累的人脉关系。在他看来，国内的营销水平总体上都还处于小学水平，博科赛美最多也只是高小。他说，“最重要的是态度问题，事实上只有着眼于客户的利益，最终才能给博科赛美带来长期利益。”