小学教师年度考核表

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小学教师年度考核表范文第1篇

一、成立年度考核工作领导小组：

领导小组下设办公室在学校办公室，张仕贤同志兼任办公室主任，刘阳富同志任副主任负责日常工作。

二、考核原则：

1、坚持客观公正、民主公开和注重实绩的原则。

2、坚持领导考评和群众考评相结合的原则。

3、坚持平时工作与期末考评相结合。

4、坚持定性考核与定量考核相结合的原则。

5、坚持年度考核与目标管理、党员民主评议、年终工作总结、评先选优相结合的原则。

三、考核依据及评优标准

1、根据省组通[200]127号、黔人通[200]132号、仁组通[200]45号、仁人培[200]06号文件和《仁怀市教育局关于200年度考核工作的通知》精神执行。

2、根据仁组通[200]45号和仁人培[200]06号文件精神，优秀人数按参加考核人数的12%以内，我校优秀人数为12人（市招人员单独计算）。

3、凡本年获得省部级劳动模范称号且无其他过错行为的，确定为优秀等次，不占本单位比例。

4、已连续两年获得优秀等次的教师，在同等条件下优先考虑。

四、考核程序及评优办法：

1、教师填写《年度考核登记表》一式三份交考核工作领导小组办公室。

2、根据仁人培[200]06号文件要求，教师考核实行行政领导负责制，采取高层领导、中层领导、群众测评相结合的方法测评，校长办测评占总分50%，中层部门测评占总分30%，群众测评占总分20%，考核工作领导小组依据教师三层考核得分情况予以认定考核等次。

3、测评办法：①教师填写群众测评表，考核领导小组办公室汇总群众测评结果。（每位教师在群众测评表中填写12位优秀等次教师名单，考核领导小组办公室汇总测评结果，提交优秀等次得票前15名教师名单交考核领导小组）②中层部门填写教师测评表，考核领导小组办公室汇总中层测评结果。（每个部门在测评表中填写12名优秀等次教师名单，考核领导小组办公室汇总测评结果，提交优秀等次得票前15名教师名单交考核领导小组）③校长办提交优秀等次12名教师名单交考核领导小组办公室。④考核领导小组办公室将三层考核结果提交考核工作小组，领导小组召开专题会议，根据教师三层考核得分综合评议，确定教师本年度考核等次。

五、工作日程安排：

1、200年12月25——26日：成立学校200年度考核工作领导小组，制定学校年度考核工作方案。

2、200年12月26日：办公室到市人事劳动和社会保障局培训科领取个人年度考核表。

3、200年12月26日—30日：组织全校教师学习上级文件和学校年度考核方案，听取教师意见，修订学校年度考核工作方案。

4、200年12月26日—30日：报送学校考核小组名单及工作方案到教育局人事股，教师填表，交表。

5、200年12月29日：群众测评。

6、200年12月30日：汇总群众测评，中层部门测评。

7、200年12月31日：汇总中层部门测评，校长测评。

8、200年1月4日——5日：考核领导小组汇总评价，确定教师年度考核等次。

9、200年1月8日—12日：公示考核结果

10、20年1月10日：教师签定考核意见意见，收交优秀等次教师《年度考核记实手册》。教务处提交200年度各季度教师出勤情况。

11、200年1月11日——12日：制作《仁怀市实验小学教师200年度考核（高层领导、中层领导、群众）量化测评汇总表》。检查优秀等次教师《考核记实手册》。填报《200年度机关事业单位考核等次对应表》、《仁怀市国家公务员、事业单位工作人员考勤汇总备案表》、《事业单位职员、专业技术人员、工勤人员年度考核备案表》、《事业单位职员、专业技术人员、工勤人员年度考核汇总表表》。撰写单位年度考核工作总结。

12、200年1月12日：复查各种表册，领导签署意见。

13、200年1月12日：送交各种表册到市教育局人事科审核。

14、200年1月14日：送交各种表册到市人事局审核。

六、纪律要求：

1、考核要实事求是，严禁弄虚作假。

小学教师年度考核表范文第2篇

关键词：高中教师绩效管理;问题;对策

高中教师的绩效管理问题日益引起管理者及学者的重视。然而，目前各高级中学的教师绩效管理制度仍不完善，教师绩效考核的标准也比较单一，且大多采用主观评价的方式，绩效管理的整个流程都不是很清晰，绩效考核的结果也没有得到有效的利用，大多数普通高中都没有形成科学有效的教师绩效管理体系。因此，认清当前普通高中教师绩效管理的现状，剖析教师绩效管理中存在的问题并提出切实可行的解决对策，对普通高中的持续发展，提升中学教育的水平都具有至关重要的作用。

一、普通高中教师绩效管理的现状

为了了解目前高中教师绩效管理的现状，笔者对石河子市普通高中的教师做了问卷调查，共发放问卷150份，收回问卷123份，有效回收率82%。其中，男、女教师各为65人、58人，分别占调查人数的52.85%、47.15%。调查对象的年龄主要集中在40岁以下，占总调查人数的83.74%。本科学历教师120人，占调查人数的97.56%。调查的老师从教年限集中在6-10年，人数为91人，占总调查人数的73.98%。具体的调查结果如表1所示。

调查结果显示：

1. 31.71%的教师认为学校的教师绩效管理与学校的战略目标实现相关性不高，8.13%的教师对实施绩效管理的目的不清楚，50.41%的教师对绩效管理流程不是很清楚。可见，教师对绩效管理的认识并不是很清楚。

2. 30.39%的教师认为学校对他们的工作职责与工作任务做了粗略说明或偶尔说明，同时仅有21.14%的教师的工作职责和工作任务有文本说明。由此可以看出，学校并没有对所有教师的工作进行详细说明，这必然会影响教师绩效任务的完成情况。

3. 26.02%的教师认为他们在执行工作任务时，学校管理者很少或偶尔给他们提供帮助。由此可以看出，学校管理者没有对绝大多数教师提供必要的工作支持，教师缺乏必要的协助，着一定程度上影响了教师绩效任务的完成。

4. 32.52%的教师仅仅知道一点或完全不知道绩效考核的指标，73.98%的教师认为绩效考核指标能够反映一部分自己的真实工作效率。结果表明，学校的绩效考核指标设置虽然能够一定程度上反映教师的工作情况，但仍有较大改进的空间，而且考核指标需在再广大教师中传播，让每位老师都知道自己需要怎么做。

5. 46.34%的教师认为管理者经常将绩效考核结果反馈给他们，17.07%的教师通过道听途说来知道自己的绩效考核结果，而17.89%的教师不知道自己的绩效考核结果。由此可以看出，学校没能及时将绩效考核结果反馈给教师。

6. 60.98%的教师认为绩效考核的结果还是比较准确的，大多数教师认为绩效考核结果不公平时会通过诉讼、发脾气或者仲裁的方式来寻求解决，而绝大多数人很少或几乎没有与自己的上级就工作业绩进行过沟通。

7. 44.72%的教师对绩效结果的应用（如：奖励、升职等）感觉不满意，而且绝大多数教师认为他们的上级很少与他们一起商讨绩效改进的建议。

8. 另外，针对当前学校的教师绩效管理体系，部分教师的意见如下：希望管理者多关注一线教师，把一些无聊应付的事情删除掉，感觉有些部门总是弄很多无聊的事情走形式，根本不重视学校的教育教学情况;把绩效考核结果进行公示，让他们知道可以对哪个地方进行改进;希望绩效考核标准更加科学化、透明化。

二、普通高中教师绩效管理存在的问题

（一）绩效考核指标体系方面的问题与分析

从调查结果来看，现有的绩效考核指标中，大部分属于评价性的描述，真正的量化指标很少，考核时大多依赖考核者的主观感觉，考核者凭经验进行评价，缺乏客观性，很容易受到个人各种偏见的影响。

（二）绩效管理过程方面的问题与分析

1.绩效考核目的不明确

绩效考核目的不明确。首先，在考核形式方面，所谓的绩效考核被大多数教师认为是一种形式主义，只需要将相关内容填写在内容方面几乎没有变化的年度考核表中。很明显，考核形式并没有真正有效结合学校的实际情况，与学校的发展战略没有保持一致。其次，在关于考核结果的运用制度方面，制度只是一种摆设，考核与其结果的运用完全不挂钩。最后，在考核的实际操作方面，操作不规范，考核过程流于形式。

2.绩效考核方法不完善

在实际考核工作中，考核方法主要有学生评教、同行评价和领导评价，应用多种考核方法对教师绩效进行考核，其结果可以反映出教师的教学水平和教学效果，但因为人的主观因素的影响，考核缺乏一定的公正性。

3.缺乏有效的绩效沟通与绩效反馈

问卷调查结果显示，26.02%的教师认为他们在执行工作任务时，学校管理者很少或偶尔给他们提供帮助。在教师执行工作任务过程中，管理者不能有效的和教师保持持续沟通，无法及时了解教师遇到的问题，缺少支持和帮助，耽误了问题的解决，还影响了教师的工作绩效。

同时，调查发现，考核结果是不透明的，只是公示考核结果为优秀的教师名单，从来没有相关领导分别与考核结果不同的教师进行沟通。在对教师进行考核前，没有明确指出考核的内容，即使在考核之后，也只是知道一个简单的考核结果，并没有相关人员对考核结果进行认真分析，也没有通过考核结果来帮助教师在绩效、能力、责任等方面得到切实的提高。

（三）相关制度方面的问题与分析

调查显示，当对考核结果有异议时，教师会向诉讼机构诉讼的比例为21.14%，与管理者评理的有13.82%，发脾气的有16.26%，采取激烈行为的有1.63%，仲裁的有22.76%。由此可见，学校并没有建立对考核结果有异议时的申诉机制。当教师的不满总是无法得到适当的发泄，并且管理者不给予一定的关注和解决时，必然会严重影响教师的工作积极性。

三、完善高中教师绩效管理的对策

针对当前普通高中教师绩效管理中存在的问题，结合高中教育的特殊性，本文提出以下几点对策。

一，制定科学有效的绩效目标。绩效管理是一个科学的循环过程，教师绩效管理体系的设定必须与学校发展战略与实践情况结合。学校对自身的定位和发展战略是教师绩效行为产生的前提，也是普通高中获得可持续竞争优势的基础所在。学校对自身的定位、短期发展目标、长远发展目标、发展战略等方面必须清晰的传达给每位教师，使得教师能够明确自身的工作职责，给自己合理定位，只有这样才能形成绩效评价的基础。

二，健全绩效管理制度。教师绩效管理的有效运行必须依托一个科学高效的制度环境。绩效管理制度必须规定学校的各级管理者与一线教师的绩效职责。健全的绩效管理制度还必须包括绩效计划和绩效目标、绩效管理流程、绩效考核的方法、绩效的反馈、绩效结果的应用等方面。只有建立了健全的教师绩效管理制度，才能对学校的教师进行科学有效的绩效管理，使得整个绩效管理流程顺畅，最终有助于促进学校整体绩效的提升。

三，建立和谐共存、有效沟通的绩效管理互动平台。教师绩效管理的有效进行离不开广泛的沟通，管理者与教师之间的沟通与交流，能促进形成和谐共存、融洽的学校文化，增强管理者与教师之间的信任并能够提升学校内部的凝聚力。管理者与教师之间的合作伙伴关系，有助于绩效管理的进行。管理者应该而且有义务与教师就工作任务、绩效目标、考核标准和改进计划等问题进行沟通。这种沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。管理者通过交往和联系，可以了解教师心理动态和工作状况，以及他们之间的和谐与协调情况。人本意识的直接结果是情感管理，注重教师的内心世界，从内心深处来激发每个教师的内在潜力、主动性和创造精神，形成和谐、奋进、具有亲和力的人际环境和家庭式的氛围。

（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：