企业文化

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业文化范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业文化范文第1篇

他得此“美誉”缘于2005年底，52岁的梵尔临危受命，就任印度发展信贷银行(Developmentcredit Bank Ltd.，简称DcB)董事总经理兼CEO。那时DcB已共亏损了16.3亿卢比(合3，810万美元)，并在之前的四年里，有三年都出现了亏损。

但很快，奇迹出现了。在梵尔掌门后的第二个季度末，该银行实现盈利4300万卢比。一年后，梵尔使DCB在印度孟买股票交易所(Bombay StockExchange)成功上市，并筹得19亿卢比。截至今年3月31日，DcB获得3.83亿卢比的净利润，这是上一年度盈利额的五倍多，存款也同比增长了38％，从441.5亿卢比上升到607.4亿卢比。这样的业绩几乎让所有人惊诧不已。

就如何促使企业“起死回生”，梵尔谈了他的看法。其中有两点，也许可供我国类似联想这样企业的柳传志们借鉴。他谈到自己早年在花旗银行的工作经验时说：“这家银行教会了我怎样创新，怎样冒险，教会了我怎样快速地审时度势，制定计划、策略并不断推进。”梵尔认为这是他在花旗获得的一种企业文化，“我在花旗学到的很重要的另一点是，没有人能教你任何东西。你只能学习，学习，再学习。学无止境，提高也无止境。”

究竟什么样的企业文化能够让员工保持持续不断的学习激情和创新动力?很多时候，我们看到的情况是，尤其是那些工作了多年的老员工，已经渐渐丧失了学习的激情。

自从20多年前，美国学者提出“企业文化”一词，这一理论很快长出翅膀，迅速飞遍世界的每一个角落。文化有多重要?没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业则是一台失控的狂乱飞转的机器。如果企业是有生命的，那么，企业的生命就来源于企业文化。“企业文化”强调企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位，并且强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力。因此企业文化也被称为“人本管理”。

但“人本管理”和创新究竟有什么关系?按照世界著名管理大师彼得・德鲁克的观点，创新就是“赋予资源一种新的能力，使其能够创造财富”。在企业行为中，人自然也是资源的一种。但人与其他资源的不同，在于人是一切资源的中心，并且，作为个体的人有着很强的可塑性。

再者，“人本管理”理念本身就意味着对创新的激发。员工的能力得到信任，个性得到尊重，价值得到重视，必然激发员工内心深处的激情，迸发出前所未有的生命力，激发其不断创造的激情。创新行为的产生便水到渠成。这时，再回过头重提“企业文化与创新”，就不难发现创新在企业文化中的作用，也不难找到人本管理中人与创新的结合点。

企业文化范文第2篇

1.1企业文化具有洗牌作用

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。举个例子来说，比如一个企业家在企业初创阶段，是通过异于常人的勤奋努力才成功的，那么，我们可以为该企业提炼出这样一种企业文化——勤奋刻苦。勤奋一定是该企业选择员工的最重要的标准。就像在《西游记》中的三徒弟，该企业老板一定更钟情于选择勤恳的沙和尚，而不是孙悟空。于是，经过这样的筛选，留在该企业的员工都是和老板一样的人——勤奋刻苦、废寝忘食。

1.2企业文化具有培养未来竞争力作用

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就应进行企业文化规划和建设，并努力创造适宜的文化氛围，这将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。比如，有的企业认为，目前企业没有富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，熟不知，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略发展企业。名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了以后才能收获的成果。企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。

1.3企业文化具有培养企业凝聚力作用

企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。它像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起。使每名职工产生归属感和荣誉感。它是企业行为的内在驱动力，在企业运作中发挥着“无形”的作用。这种作用可以渗透到企业行为的各个方面，更快更好地实现企业的各项经营指标。我们可以看到，松下成功了，宝洁成功了，海尔成功了等等，而这些企业成功的背后都有着一个共同的原因，那就是强大和深入人心的企业文化这一助推器!

1.4企业文化具有抵抗风险，帮助企业度过难关作用

通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾有过论断；健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!企业在成长过程中。将面对各种各样、大大小小的危机，但无论遇到何种危机，面对危机采取的姿态、最终发展结果却完全与这个企业的文化息息相关。只有从小培养优秀的企业文化，才能更好地帮助企业抵抗风险，激励员工同企业休戚与共，克服困难，奋勇前进!

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企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑，但是对于许多中小企业来说，普遍有这样的误解，认为企业还小，当务之急还是生存，谈不上企业文化建设问题。其实，企业文化在本质上是企业通过价值观念和精神要素来统一员工思想，指导员工行为，增强企业凝聚力，抗击风险，推动企业发展。企业文化是提高企业竞争力的重要保障，是一个沉淀积累的过程，并非企业大了才有企业文化。

本文通过浅析构建企业文化对中小企业的意义，以及对中小企业如何构建企业文化的几点建议，希望对中小企业起到启发借鉴作用。

3中小企业如何构建企业文化

3.1企业领导者的价值观是形成中小企业文化雏形的元素

对于企业来讲，其领导者对企业文化的形成有极大的影响作用，特别是中小企业的领导者的工作作风、工作习惯、思维方式等，对企业文化的雏形乃至以后企业文化体系的形成有很深远的影响。甚至可以这么说，中小企业领导者的核心价值观就是企业思想，是企业文化的核心元素。

3.2提炼企业共有价值观

企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。特别是中小企业在建设企业文化初期，更应注意吸收和提炼企业员工的优秀品质、创新精神，注重核心领导层的理念，从中提炼企业全体员工认同的准则，使之指导企业员工实践企业发展。只有这样才能培养一批有共同理想的员工，也才能引导企业员工将实践个人价值到实’现企业价值的轨道上来。俗话说，道不同不相为谋。很多中小企业往往就是不重视企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，往往难以吸引与留住人才。

3.3增强员工对企业的归属感

普遍看来，中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范，总认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不好找啊!”其实，很多中小企业最头疼的问题就是人才留不住。如果你能让员工认可你的企业，认可你的制度，认可你的文化，让员工以企业为家，有一种和谐大家庭的感觉，那么很多问题就迎刃而解了!

中小企业可以通过建立公平的规章制度，提供合理的薪酬福利，奖罚分明；提供员工学习和锻炼的机会，让员工不断进取；建立良好的工作氛围；更应细心地给子员工关爱与激励。企业文化归根到底是做人的思想工作，它就像一只无形的手在人的精神层面推动。

3.4企业文化的形成要注重沟通

中小企业的文化如何进行沟通与传递呢?关键要让文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。还可以利用公司的刊物、公司的歌曲、开展企业欢庆仪式、纪念活动等，明确告诉员工公司提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

企业文化范文第3篇

论文内容摘要：经济改革以来，家族式企业在国民经济中发挥着重要作用，但面对日益激烈的竞争，家族式企业的竞争力显得比较脆弱，本文从企业文化的角度剖析了家族式企业竞争力脆弱的深层原因，并指出了在新形式下，家族式企业提高核心竞争力的途径。

改革开放以来，我国经济在从计划经济走向市场经济的实践过程中，中小企业一直发挥着重要作用，特别是家族式企业的发展，为国民经济增添了新的活力，也为改善我国经济结构作出了重要贡献。但家族式企业的发展并非一帆风顺，他们在经历了一段高速发展之后，在日益激烈的竞争面前，举步维艰、风雨飘摇，有的甚至迅速走向衰败。人们一般将家族式企业的脆弱归咎于无序的市场竞争、企业的战略失误或无战略，而更深层的原因是企业劣势文化（特指精神层文化和制度层文化）扼杀了其竞争力。因此，家族式企业要想从无限风光走向更加辉煌，必须进行企业文化再造，提高企业的核心竞争力。

家族文化的积极作用

我国是一个家族文化比较悠久和深厚的国家，家族观念和家族网络形式对生产和生活产生着重大影响。改革开放后，随着家族式企业的再生与发展，家族企业文化也得以复兴。因此，在创业之初，家族式企业普遍利用传统家族制度和伦理道德资源发展企业，特别是在整合资源和强化内部管理方面，家族文化发挥了重要的作用，成为企业竞争力之源。

利益至上占得先机

在经济转轨过程中，当国有大中型企业仍习惯于指令生产，市场观念、效益观念淡薄的时候，家族式企业已经喊出了“利益至上、效益优先”的口号，他们把群体利益放在首位，市场上什么赚钱就生产什么，手中有什么资源就经营什么，唯利是图是他们的原动力。在利益驱动下，他们敢为天下先，敢于第一个吃螃蟹，这种开拓精神和冒险精神使他们在短缺经济条件下取得了巨大成功，也使他们在市场竞争中领先一步。

利益关联的组织形式增强活力

家族式企业的产权结构单一，投资主体主要由家族成员构成，产权和经营权是密切结合的，企业的经营管理权主要由家族成员控制，这种利益高度关联的组织形式使企业产生强大的凝聚力和竞争力。

一方面，由于企业成员家族化，使管理者与员工的界限淡化，企业内部洋溢着一种大家庭的温馨，大家忘我地工作，把企业当作自己的家，他们目标一致，彼此忠诚，以整体利益为重，凝聚力极强。

另一方面，由于投资主体和经营管理家族化，使管理者与员工荣辱与共，上下同心，自觉自愿地把体力、智慧、潜力奉献出来，他们或走上层路线，通过特权部门获取厚利资源；或通过家族网络打通销售渠道；或通过自己的特殊技能与专有技术赢得垄断利润。他们人尽其才、物尽其用、勤劳节俭、艰苦创业，打拼出自己的一片天地。

高度集权提高决策效率

家族式企业的所有者和经营管理者是统一的，企业的决策权和管理权高度集中在企业主手里，企业主可以按照自己的意志决定一切，一般不会受到其他成员的约束。家长制的管理方式使企业的的组织结构简单、管理层次简化，各种信息能通过口头和非口头的方式在企业内迅速传递，企业的决策可以很快地得到贯彻执行，这种高效的决策既可使企业节省大量时间，提高管理效率，又能让企业适应市场变化，实行灵活多变的策略。

家族文化的消极作用

在企业发展的不同阶段，企业文化也要进行不断的创新和调整，甚至是完全彻底的变革，否则，企业文化的老化与滞后会严重削弱企业的竞争力，最终会成为企业发展的巨大障碍。家族文化在企业创业之初发挥了重要作用，其存在是合理的，但随着企业规模的扩大、外部环境的变化，家族文化的排他性和制约性缺陷逐渐显现。不仅束缚了企业的竞争力，而且对企业的持续发展产生了严重影响。

急功近利缺乏战略眼光

家族式企业从创业开始，就只重视物质层面的运营与发展，而不重视精神文化的培育与创建。

单一的利益追求，使企业急功近利。一方面，大搞短期行为，实行粗放经营，生产成本上升，资源浪费严重。另一方面，市场假冒伪劣盛行，欺诈大行其道，以至市场呼唤诚信，企业缺乏品牌。急功近利的后果：一是企业不注重产品开发和产品质量的提高，不注重技术开发和技术创新，企业因缺乏“内功”修养而无力竞争。二是企业信誉丧失，市场竞争无序，企业因环境恶化而困难重重。

不注重精神文化的培育与创建，企业缺乏战略眼光。一旦创业期的危机渡过，较低的收益预期得到满足，创业元老们就会居功自傲，要求“分金银、论荣辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在个人利益与企业利益的冲突面前不堪一击，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。

利益关联的组织形式使企业难以做大

家族式企业的产权制度是封闭式的，外部人员很难享有股权，对于资本市场，家族式企业既爱又怕，一方面，他们希望通过资本市场获取紧缺的资金，另一方面又担心股份外流，肥水流了他人田。为了确保家族对企业的控制，他们宁愿选择负债，也不愿出让股权，在负债受到利息及资产负债比率的双重约束下，仅靠企业的自身积累，企业难以迅速发展。

另外家族式企业的管理组织结构是排他性的，管理组织内部人与人之间的关系是由情感构筑的，而不是由体现规章制度的科层关系决定的。权力的分配取决于个人关系的亲疏，外人很少能参与管理班子，管理组织的情感架构，追求的是成员的忠诚和组织的安全，但他会导致管理者素质偏低，管理活动低效运行，企业陷于人才危机和管理危机。

信息不畅指挥失灵

家族式企业的管理主要表现为个人管理，专制意识使企业掌管者容易盲目自信，独断专行，企业经营决策往往出自老板的一言堂。随着企业规模的扩大，市场竞争的日益激烈，个人的工作经历和专业知识难免有限和过时。没有观念更新，没有广开言路，决策很容易出现失误。再者，家族式企业的控制欲望使企业管理高度集权。随着管理链条的拉长，集权对市场的变化越来越不适应，而能干的下层管理人员又无权解决自己的问题，计划与实际不断发生冲突，指挥系统出现失灵，管理效率逐渐下降，企业陷入经营危机。

家族式企业文化再造

随着知识经济的到来和经济全球化，21世纪的企业竞争将产生以文化为标志的变化，培育、创新企业文化将成为企业提高核心竞争力的关键。面对新的竞争态势，家族式企业必须更新观念，变革组织形式和管理方式，全面整合和提升企业文化，着力打造自己的核心竞争力。

更新经营理念提高企业家自身素质

企业家是企业文化的缔造者和组织者，企业家的文化素质类型决定着企业文化的类型，优秀的企业必有优秀的文化，优秀的文化需要优秀的企业家。家族式企业要培育出自己的优势文化，其掌管者必须更新经营理念，摆脱传统文化的束缚，全面提升自身的素质。

用社会价值取向取代经济价值取向。经济价值取向是一种追求个人利益和群体利益的狭隘的思想境界。在此种经营理念指导下，企业的经营目标通常是短视的，没有宏图大略；企业的经营行为通常是短期的，甚至是破坏性的，企业的竞争力也只是低层次的。社会价值取向是一种追求社会利益和个人利益相结合，把社会利益放在首位的高尚的思想境界。在此种经营理念的指导下，企业的经营目标是远大的、具有弹性的，企业的经营行为是长远的、有益的，企业的竞争力也是持久的。

用整体的“战略思维”，取代单纯的“盈利思维”。家族式企业在创业初期，常常为了应付生存危机，而没有清晰的经营战略，当企业发展到一定阶段，又不愿舍弃暂时较高的资产收益率而追求企业的发展。这样，家族式企业往往因为战略上不能及时调整而陷入困境。因此，随着战略在企业经营中的地位凸显，家族式企业的掌管者必须要有战略思维。战略思维能产生创新观念，战略思维能创造“双赢模式”，战略思维能导致“结盟取胜”。战略思维是企业持续发展的保障。

用高附加值的“知”本主义取代低成本的“资”本主义。家族式企业的创立和发展主要靠的是两种资源优势：一是以亲缘、血缘、地缘为基础的“内源式融资”的资金资源优势，二是在供过于求，无序竞争条件下的劳动力资源优势，随着经济全球化和知识经济的到来，企业竞争的核心优势将由原先的低成本竞争转变为知识的竞争，知识资本将成为决定企业竞争力的关键。因此，家族式企业的掌管者必须重视知识的获取、融合、流动和创新。

变革企业组织形式促进企业产权社会化

发达市场经济中企业形态的发展历史证明，家族式企业的最终走向是社会化，而产权社会化是企业社会化的前提。因此，我国家族式企业应冲破家族藩篱，放弃家族情结，促进企业产权社会化。

通过“文化沟通”，大胆引进战略投资者。美国著名的麦肯锡咨询公司认为，协作竞争，结盟取胜，双赢模式是21世纪企业的新战略，适应这种战略发展的需要，家族式企业应主动引进战略投资者，寻求结盟与协作，加强企业的竞争能力。引进战略投资者，虽然可能降低企业的控制力，但蛋糕作大了，企业的绝对值增加了，对企业的持久发展有利。

挖掘人力资本，推行员工持股计划。人力资本的最大发挥是企业保持强劲竞争力的源泉。为了充分调动企业内部员工的积极性，最大限度地发挥人力资本的效用，家族式企业应大力推行员工持股计划。员工持股计划体现了“资本民主化”的思想，它能增强员工对企业的认同感，使员工将个人利益与企业利益结合起来，共同为企业的目标奋斗。

吸纳优秀人才，实施股票期权制度。知识经济条件下，人才的竞争将成为企业竞争的重要方面，因此，家族式企业应通过实施股票期权制度来吸纳优秀人才，加强自己的竞争力。股票期权制度，能让企业的核心成员成为企业的股东，使他们将个人价值的实现与企业长远发展结合起来，追求企业长期价值最大化。

追求管理创新推进企业管理现代化

新世纪的企业管理，无论是管理观念上，还是管理机制及模式上，都将发生深刻的变化与更新，追求管理创新将是企业文化建设的核心内容。因此，家族式企业必须变革管理方式，推进企业管理现代化。

管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。

企业文化范文第4篇

1、 个人健康：

世界卫生组织有关于健康的定义：“健康是指生理、精神和社会上的完全良好的状态而不仅仅是不生病。”这里说的健康包括身体健康和生理健康两个方面。我国古人也对健康的人做了一个定义，健康的人是“睡如弓、坐如钟、站如松、行如风”。还有健康的定义也很特别，身体健康可用“五快”来衡量：“吃得快、走得快、说得快、睡得快、便得快”；心理健康可用“三良好”来衡量：“良好的个性、良好的处世能力、良好的人际关系”。不同的文化，不同的个人对健康有不同的定义和理解。

2、 组织健康：

管理学理论已经有专门的专著探讨组织，管理大师孔茨的“管理学的丛林”描绘了管理学的困境，毕竟管理的理论和实践是有差距的，尤其是在中国，说难听点，没人知道哪个管理理论是正确的，只有适合与不适合。毕竟企业是讲实效的，只要是有用的就是正确的。组织健康是每个老板和管理人员的追求，但谈论组织健康时，首先要确定，用谁的眼光来看组织健康。用老板的、用管理人员的、还是用普通员工的来看，不同的视角，对组织健康的理解不一样。

用老板眼光来看企业，暂时损失点没关系，我投资时就有预算；人力资源管理不好，普通员工离职率很高，但是核心骨干，还在我控制内；销售业绩不好，但企业是有利润的。站在老板的角度上看，企业是健康的。

用员工眼光来看企业，这个企业表面上效益很好，但是我的贡献没有得到良好回报，我认为企业是不公平的，有很多问题，企业不健康。

用第三者的眼光怎样看组织是不是健康呢？让企业老板最烦恼的是人事问题，如果企业的人事问题是健康的，企业就是健康的。因此下面是组织健康的“四能”标准：干部能上能下、工资能高能低、机构能设能撤、人员能进能出。

所谓的干部就是企业的管理层，干部能上能下就是企业进行人事调整时，必然有人上，有人下。在上下的时候，干部能对企业忠诚，服从企业的安排，有良好的心态，认识到自己的不足，在新岗位上努力工作，使得公司的震荡减低到最低。同时在岗位变化的时候，干部的待遇也随着岗位的变动而变动。

企业文化范文第5篇

最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。

企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。

企业道德具备了企业文化的基本特征

一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。

二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。

三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。

四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。

五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。

企业道德是企业文化的高层次意识

企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。

作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：

一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。

二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。

三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。

由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。

企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能

一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。

第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、道德观。必须引导企业成员互相关心、互相爱护、互相帮助，不断增强他们的职业责任感，充分发挥他们的主观能动性，维护与巩固企业道德这种自觉的精神力量。