谁说大象不会跳舞

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谁说大象不会跳舞范文第1篇

笔者当年服务海尔集团时，对“速度冲击规模”有刻骨铭心的体会。众所周知，海尔诞生的时候，就是一家破败的冰箱工厂，家底几乎是一穷二白。当时，洋家电已经是群雄环伺，海尔一出生面对的就是这些实力强大的、国际级的家电大鳄。海尔之所以能在短短二十年的时间里，在强势洋品牌的夹缝中发展壮大，成为中国家电行业的标杆企业，“速度冲击规模”的竞争法则功不可没。

在2002年举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，海尔首席执行官张瑞敏提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题“你们说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”此时，海尔集团一位副总裁顿悟：“是速度！” 张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头飘起来。何况是大石头，我们经常看到洪水来临时，水面上甚至飘着几顿重的汽车。

海尔对“速度”的执著达到了无以复加的程度。贴满海尔工厂、办公室各个角落的是海尔的行动理念“迅速反应，马上行动”。海尔历年的战略口号里，无论如何变化，总是少不了“速度”二字。海尔是“速度”的最忠实的践行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石头飘起来”的潜台词是“速度可以冲击规模”，速度可以以弱胜强！

一位曾服务海尔的广告公司的老总对海尔的速度感触颇深。据这位老总讲，他下午刚在海尔青岛总部确定的一个营销方案，第二天飞回北京，吃惊地看到所有的北京家电卖场里这套方案的所有POP（活动物料）已经在卖场全部布置完毕。这就是海尔速度从一个侧面的剪影。

大企业是航空母舰，运行平稳，抗风险能力强，这是大企业的优势，但这也是大企业的劣势，就是船大难掉头：对市场反应速度慢，决策流程长、决策慢，执行周期长，执行力度很容易逐层递减。小企业相当于小舢板，天生的基因和优势就是机动灵活，船小好调头。小企业要想用好“速度冲击规模”的竞争策略，应该具备什么样的速度呢？

一是对市场反应的速度。小企业千万不能做温水里的青蛙，要有广泛的触角深入市场、深入终端一线、深入消费者，对市场的变化和风吹草动能马上感知到，能快速地反应和对策。对许多小企业的老板来说，向娃哈哈的老总宗庆后一样，一年三百多天时间，两百多天都在终端行走的风格，不一定都去效仿，但确实值得学习。

二是决策的速度。小企业的优势就是基本是老板一个人说了算，决策链条特别少，决策时间可以特别短。认定了正确的方向和策略之后，就应该迅速组织资源，迅速决策，当断则断。

三是执行的速度。这是所有中小企业都欠缺的，这也是海尔做得特别到位的地方。就拿海尔中国式管理中的最简单、最容易的“OEC日清管理”，笔者在海尔总部的时候，每天都看到若干的企业来海尔参观学习，但真正能做到的，寥寥无几。所以，海尔敞开给你看，知道你看了，也学不会！很简单，让海尔集团上下，五万名员工二十年如一日地坚持日清管理，只有海尔能做到！思想统一、步调一致，执行动作到位的执行力，是随着企业规模扩大而成反比关系的。所以，对小企业来说，更值得珍惜和倡导的，就是执行力。这让笔者又想起了在企业里边关于执行力最霸道的一句话：理解，要执行；不理解，也要执行；在执行中理解！

四是修正的速度。小企业确实是船小好调头，但并不能保证每次调头，方向都是正确的。没关系，只要在运动中调整，运动中修正就行了。当然，每次错误的调头，都要耗费企业的资源，都要有机会成本，所以小企业虽然好调头，相对而言，还是要谋定而后动，匹夫之勇的速度并不是真正的速度，运筹帷幄的速度才是真正的速度。

谁说大象不会跳舞范文第2篇

但是，随着公司的一天天壮大，人员越来越多，部门也是越来越多，公司里面的人事渐渐的开始复杂起来，老板也觉得公司现在有钱了，自己也该休闲一下了，员工觉得奉献这么多年了，也该吃点拿点了。结果，以往互帮共助的场面看不见了，互相推诿责任的时候多了，同事成了敌人，老板成了坏蛋。拿的钱可能是一天天多了，但是士气是一天天没了，公司也是人浮于事，业务上利润率还在不断下降，这样的情况怎样不让老板心忧呢？

其实不光是老板心忧，员工也是觉得在公司度日如年，公司初创阶段的痛并快乐的，变成为痛依旧，快乐再难寻觅。

事实上，很多公司这个时候业务上稍有挫折，马上就表现了出来，于是引起人员流失、技术外泄等等，倒在文化阵痛期的公司不在少数。

我们分析原因，不外乎一下几点。

一． 人在改变。以前创业期，大家都有一种奉献的精神，而这种精神不是来自无私，而是来自对回报的理性期望，如果在创业期不做奉献，不吃苦头，就不能盼到公司上市，自己发财的一日，因此这个时候无论是老板和员工都表现出无私奉献的一面。而当公司发展壮大之后，员工作为在公司的一员，基本位置已定，该拿多少已经没有想象空间的时候，必然是一种消极怠工情绪的产生，反正做多做少一个样，作为老员工公司也不能炒了我，我把自己的一亩三分地负责好就行了。而老板呢，想想多年的奋斗终于有了今天的成就，也该打打高尔夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，于是花在业务上的时间和精力也慢慢的少了。

二． 人与人关系在变。以前小公司大家总是低头不见抬头见，老板和员工吃饭工作都在一起，现在不行，公司大了，新进的员工老板不一定认识，就算是老员工，老板也开始慢慢生疏起来。毕竟公司大了，业务内容多了，而一个人接触的员工范围毕竟有限，根据帕金森定律7个人左右是最适宜的。同时员工和员工之间也不如以前了，从无话不谈到凡事提防，这话那话对方会不会有什么联想，会不会告诉别人，结果在办公室中形成了一个又一个的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔绝掉人情的交往。

三． 人与环境的关系在变。以前创业期，你和老板是在一条小船上，因此，你要经常把你的角色当成老板，这航道是不是宽阔呀，有没有暗礁呀，风向怎样呀？而现在，你虽然还和老板在一条船上，但是这条船已经是大船了，现在你只需要负责一个方向，你操心的环境是你的岗位要求，更多的事情，既不属于你关心，同时关心了没用。所以说船小你关心的是船的问题，船大了你关心的是自己攒钱买救生衣以防万一的事情。而对于公司管理而言，公司逐渐完善规范，也是导致人与公司环境关系的些微变化。

因此，从小公司到大公司不是简简单单公司从小到大的历程，而是要面对一个文化的阵痛期，如果处理不好，即有可能倒在这个阶段，即便很多公司没有倒在这个阶段，也在这样的阶段中饱受摧残。

那么，我们在这样的阶段，应该做点什么，避免因为文化导致公司及业务的挫折呢？

一． 创新文化

文化一定是根据公司发展的不同阶段而改变的。创业期的文化一定会变，我们不能去留恋过去，而应该倡导因时而变，因事而变，因势而变的企业文化。这个时候应该有老板直接推动，人人亲自参与，完善企业的文化，并把这种文化基因优化后固化植入每一个人心中。文化没有优劣之分，只有不停的去创造，才能够解决一切发展中的问题。当初华为的“狼”文化，其实现在也不怎么提了，那就是因为创业期的企业和成熟期的企业面临的文化是不一样的。无论是引进新文化，还是在原有文化上进行升级，都是必须提前采取的策略。

二． 调整结构

IBM有本书叫《谁说大象不会跳舞》，其实所有大公司都会面临层级结构增加，人员冗多的情况，我比较欣赏的就是VIRGIN公司的调整办法，把大公司分拆成一个个的小公司，迄今它已经成立了300多家这样的小公司，当然这样的措施不一定完全适用每一家公司，也许可以考虑有更多的内部项目小组，通过项目管理，来保持创业期的优良文化基因，保证公司的创新力。

三． 保持从底层向上的声音

谁说大象不会跳舞范文第3篇

“象舞计划”

那场“风暴”始于新奥为破除成长“天花板”所开启的“二次创业”之旅。

新奥集团创建于1989年，前身是现任集团董事局主席王玉锁注册并运营的廊坊夏利汽车出租公司。今天的新奥集团已经成为一家以清洁能源开发利用为主要事业领域，并且横跨多个产业的大型综合性民营企业，总部就在河北廊坊经济技术开发区内。

大约在8年前，王玉锁希望将新奥“城市燃气专业运营商”的定位向产业链的上游以及外部拓展。意料之中的阻力随之而来。

有员工给王玉锁写了一封匿名信，标题叫《请停止新奥的慢性自杀》。大意是提醒公司管理层别好高骛远，“进入煤化工之时就是新奥灾难的开始”。新奥总裁柳纪申向记者回忆道：“一些干部也不理解，觉得新奥在燃气分销领域做得很好，为什么要自找麻烦？”

王玉锁很快在收到匿名信之后的一次管理层会议上给出了回应。他给在场的所有人提了三个问题：随时可能受到资源制约的新奥，10年之后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20年之后是什么？经营权合同到期后的新奥，30年之后干什么？

这三个问题，引发了席卷公司上下的一场讨论“风暴”，对扭转全公司的意识形态起到了决定性作用。

在柳纪申总裁看来，新奥的转型不仅必要，而且还很迫切。“过去我们总是在说做大，但现在更应该做强；天然气分销属于公共事业范畴，今后肯定会走向完全市场化，靠垄断和独家经营的商业模式，肯定不会长久；日益严重的能源和环境危机势必会颠覆能源的使用方式，更多地使用清洁能源，降低碳排放将是未来的市场核心。”

自2008年开始，韦有双升任新奥集团首席信息总监，先后兼任新奥太阳能源集团副总裁、新奥智能能源集团副总裁、新奥集团能源研究院副院长。韦有双很快就将迎来他入职新奥集团8周年的纪念日。即便已经过去了8年，但每次他回忆起当时刚刚走进这家民营企业时的感触，总也难掩激动。“这是一家有着极强灵敏度和危机意识的公司。”

从资源驱动，到科技驱动和创新驱动，新奥的转型箭在弦上。行动的第一步，就是寻找合作伙伴。文化、战略、执行、能力，是新奥选择战略合作伙伴的四个维度。“有一种做法是我选一个咨询服务商，拿出一堆报告放在这，然后再找实施商，这样的做法到最后肯定会出问题。咨询说这人做的不行，干活的人说那个报告是在吹牛。”韦有双回忆说，“新奥需要的是一个长期的、一脉相承下来的战略合作伙伴，既要能说，也必须要把它交付出来，而且还要用起来、用得好。”这些正是新奥在综合比较了一圈之后，最后选择了IBM的原因所在。2005年11月28日，新奥和IBM签订了流程优化与IT规划项目，由此启动了整个集团层面的全面信息化部署和升级。

该项目还有一个非常形象的名称：“象舞计划”，据说得名于IBM在上世纪末的那位著名CEO郭士纳的经典畅销书《谁说大象不能跳舞》。有趣的是，新奥集团的企业文化核心也以大象为载体，现在新奥对外界介绍其与IBM的合作历程时，还会在PPT的模板上放一个两只大象面对面抬起前脚、举着长鼻子跳舞的小图标，大象身上分别标着IBM和新奥集团的公司logo。

2009年，新奥集团根据自己业务发展的需求变化，对其信息系统的支撑工作提出了新的需求。据柳纪申总裁介绍，新奥的大方向是要从简单的能源分销商向多品类能源供应商以至到清洁能源整体解决方案服务商进行转型，近几年中在全国范围内陆续做成了许多工业节能改造的项目，并且其业务领域也已经快速拓展至光伏、生物质能、文化健康、泛能网等等全新领域。

2005年新奥集团利用IBM服务器建立了自身第一个数据中心；随着业务的快速增长，新奥集团于2009年开始租用IBM的数据中心。

无论是规模还是速度，转型都让韦有双的部门备感压力。“当我需要增加某种规模的计算资源时，以前唯一的办法就是马上去买机器，这一步骤从采购申请，到选型、购买、安装调试，再到最后上线，最快也要一个多月。”韦有双说，“按信息化的传统做法，你需要考虑如何保证架构的安全性、稳定性、可靠性，如果自己做，这是一个很复杂的事情，而且对人员的能力要求高，先期投入的成本也很高。我们能不能请专业的公司去做这些专业的事情？”

2011年，新奥集团与IBM签署了IT战略外包合作协议。新奥集团将包括设备运维管理在内的全部数据中心工作交由IBM负责，新奥集团将IBM北京亦庄数据中心作为主业务生产中心，以IBM深圳灾备中心为主灾备中心，以新奥廊坊数据中心作为辅助业务生产中心与支持中心。

在那一年，IBM开始为新奥搭建自己的云平台，“象舞计划”随之升级为“新奥云平台项目”。韦有双回忆说：“将IT 系统外包后， 我们只需要关心双方服务水平协议要求的有关安全性、稳定性、可靠性的方面，我们不用再关心后台是什么硬件来实现。最重要的是，现在当我需要增加某种规模的计算资源的时候，最多不超过几个小时，资源马上就能就位。你只需要选择一位绝对值得信赖的专业服务提供商，让专业人员来帮你实现底层基础架构的稳定、安全、可靠，而我们的精力可以更多地关注应用，更多地去支撑业务”。

开放，搞活Power

历史上，开放一直是IBM 的主旋律，但在Power开放的问题上，IBM却很长时间一直裹步不前。人们认为Power与x86相比最大的问题是封闭、开放性不足，这种质疑在很长一段时间普遍存在。Power+AIX（IBM 专为Power设计的操作系统）是企业级关键应用领域市场份额最大的平台，因为在这块市场的强势地位，走开放路线的PowerLinux没有成为IBM市场推广的重点。但从今年8月开始，陆续发生了几件大事，轰动了业界，也颠覆了Power在人们心目中传统的印象。

先说说第一件。8月，OpenPOWER在企业级市场复制ARM的商业模式，宣布与Google、英伟达等合作组建OpenPOWER联盟，将POWER芯片的知识产权（IP）开放给该联盟。从此 OpenPOWER有了Google保驾护航，据IDC估算，以Google为首的全球10个超大规模数据中心拥有者已经拥有全世界服务器部署量的10%以上，Google是行业风向标，具有很大的示范意义。

第二件事发生在9月，IBM宣布再次投资10亿美元对Linux提供支持，专门用于Power Linux的发展。这是继2001年后IBM第二次大手笔投资Linux。在IBM的扶植下，Linux已经成为主流的企业级操作系统，借助Linux平台上丰富的应用，Power也拥有了强大的生态系统支持。

决定一个产品生死的往往不是产品本身，而是它的生态系统，一个生态系统比一个产品更有抵御外界侵蚀的能力。当今规模最大的服务器客户群是云计算供应商和MSP，对IBM来说，其最引以为傲的核心资产Power在过去十几年牢牢占据企业级核心业务服务器的霸主地位，但如何在云计算供应商和MSP这一日益庞大的客户群中占有一席之地，对Power的未来至关重要。

第三件事情发生在今年的“双十一”。正在全民狂欢、电商颠覆传统销售的时候，在与淘宝仅一街之隔的产业园，杭州世导通信集团与IBM举行了一场重要的签约仪式。世导宣布将采用IBM天合应用服务器（PowerLinux）搭建“e掌管”公有云服务基础架构平台，除了硬件采购，双方还将在软件、服务等方面展开全方位的合作。世导集团创始人及首席执行官Justin Mallen表示：“与IBM的合作初衷来自于“希望世导在做云的时候，能够走出差异化的道路，体现不同的价值。”

这次合作，打破了业界的固有认知，原来互联网、公有云数据中心的建设上PowerLinux也是一个选择。世导用了一年时间仔细做了认真的测评调研，其结果另人振奋， PowerLinux在占地空间以及能耗方面和x86平台相比都有优势，例如在最小宕机时间方面：PowerLinux平均年宕机时间大概是15分钟，x86是145分钟；虚拟化性能衰减方面：x86几乎衰减50%，PowerLinux几乎不衰减；占地空间和能耗方面：一个半机柜的PowerLinux和4个x86机柜空间相同，x86的能耗约为Power 的4～5倍，PowerLinux每年可以为其节省70%的耗电量；PowerLinux初始购买成本与x86持平，长期拥有成本比x86更低。此外，PowerVM在安全性上基本实现了零隐患，这也是世导选择IBM的重要因素。

世导集团明确表示它们对大数据、社交、移动等领域市场机遇的关注。世导集团CEO Justin Mallen强调：“IBM在SMAC方面拥有的综合能力是我们选择与IBM合作的重要因素。而且，IBM是Linux行业的老大，与IBM的合作PowerLinux是个基础，世导集团能够基于OpenPOWER和Linux的开放技术，掌握核心的、底层的技术”。

开放后的Power企业级优势以及IBM的综合实力会成倍放大，将成为IBM攻城略地的杀手锏。IBM力图将世导模式复制到全国的100多家云管理服务提供商。这是IBM大中华区销售运营部副总裁何国伟在现场提出的目标，“我们已经准备了几年，现在将迎接PowerLinux的全面起飞。” 10年前，业界在猜测是否“大型主机已死”，然而，基于Linux操作系统的大型主机ELS（Enterprise Linux Server）却在之后业绩连年攀升。如今，Powerlinux也大踏步走在开放的康庄大道上。

走，到客户的身边去！

新奥和世导的故事是如今这个时代里，已经变换了口味的客户的集中缩影。尽管还有如金融、医疗、政务、交通等一些传统领域，因其对于系统可靠性以及数据同步性等技术指标有着苛刻的要求，短时间内其基础架构还难以发生太大的变化，但对于规模庞大得多、覆盖面广泛得多的非关键业务市场上，技术的风向，或者说是使用技术的习惯，早已有了翻天覆地的变化。

作为这个星球上最会转型的企业之一，IBM已经见证了一个世纪的种种变迁。在几乎每一个产业转型的节点，IBM都会因为被新锐企业的崛起而被唱衰，这几乎已经成了IBM遭遇的周期性铁律。那么对于这一次整个产业都在面临的巨大挑战，IBM需要做些什么？怎么做？

2012年1月上任的IBM公司历史上第一位女性董事长、总裁兼CEO罗睿兰在最近给出了明确的答案：“IBM愿意改变‘我们做的一切’。”而她的第一步，就从消除与客户的距离入手。

IBM副总裁、大中华区软件集团总经理胡世忠向记者坦承：“过去几年间，IBM在和客户的距离上一度出了问题。”尽管世界500强企业中的80%都是IBM的客户，尽管IBM的产品和解决方案几乎出现在世界上每一家银行最机要的数据中心里，尽管IBM早就是世界上最能赚钱的SaaS服务提供商，拥有100多套面向各类业务部门的SaaS云解决方案，但IBM的客户经理们在说服客户时比以前更难了。

胡世忠指出，“到客户身边去，是罗睿兰自上任以来就一直在身先士卒的事”。去年，她曾和500位IBM的客户公司的首席执行官有过会面，并且还会开诚布公地直接问他们，你们需要从IBM得到什么。

罗睿兰直言不讳地指出，IBM需要加快向新计算模式的转型步伐，以让公司重新回到正确的发展轨道上来。“在我们转型速度跟不上业内发展水平的产业中，我们总是会陷入困境。我们必须在所有相关的层面都加快步伐，积极应对。”

罗睿兰很快宣布了一条新的规定：“如果客户有要求或疑问，IBM必须在24小时内回应。”并强调销售人员要随时找管理人员、领导团队，解决销售过程中遇到的问题。她专门在公司内部的社交系统Community上开通了一个叫做“Think Together”的账号，允许公司内所有人与她直接交流公司内外的事件。

此外，罗睿兰也鼓励IBM在全球各个区域市场的最高管理者走出办公室，回到销售的第一线。在最近的一年里，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群大大增加了拜访客户的频次。

钱大群说：“我们董事长上任后开始思考，IBM有这么多好技术，为什么业绩却没有成长得更快，是不是在客户体验上，对客户的尊重，以及赢得客户信赖上做得不够好？于是我们研究很多全世界成功的服务型的公司是如何做的，并进行跨越整个企业的再造。”

“当你坐在客户面前的时候，惯性思考是想我今天要卖什么，而不再是客户到底需要什么。而当这个客户的需求跟公司内部的流程管理发生冲突的时候，我到底应该先想什么，是客户需求还是公司流程？”IBM副总裁、大中华区首席市场官周忆说，“这对IBM公司内部整个流程的优化和改造，都带来了一个非常大的挑战：我们到底应该怎么去看待客户。”

而在此之前，IBM刚刚在3月完成了一次全球43万员工参与的、为期72小时的在线大讨论（Jam），分成九个论坛，分别从九个不同的方面探讨在这个变化的时代里，IBM应该进行怎样的应对。此次Jam总结出了把客户放在首位的九大实践，包括“客户的事就是自己的事”；“预见客户的未来”；“持续精进，分享专业”；“不断再造自我”；“勇于提出和实践新构思”；“君子和而不同”、“反复演练”；“一起做，现在做”、“建立长远关系”等等。IBM甚至还将这些准则直接印制在了每位员工的员工卡背面。

“找到你心目中的客户，融合今天大数据、云计算、社交媒体等技术，帮助客户去圆他的梦。”这是10月15日当天的IBM大中华区第四季度的销售誓师大会上，钱大群所做的开场演讲中的一句话。在这次会议上，钱大群特意安排了IBM中国客户中心的一位小姑娘来为台下的销售们上了10分钟的课：SMAC（Social、Mobile、Analytics、Cloud）技术在网球四大满贯赛事以及中国网球公开赛中的运用。现场反馈热烈。

SMAC已经被IBM定位为发展的核心战略，并将着力推动在这四个领域内的创新。IBM甚至在公司内部，已经按照这四个业务领域做了矩阵化的资源配置，四条产品的负责人根据自己产品线的特点，分别担任这四个领域的业务协调人的角色。比如IBM WebSphere总经理Marie Wieck，就是Mobile业务的协调人。如果IBM的客户有任何关于Mobile方面的疑问或需求，将可以直接求助Marie的团队。

IBM正在用一切办法，让自己离客户更近，甚至直接走到客户的身边去。IBM承认，自己应该走得更快些。当你自己无法改变这个世界的节奏，那么为了生存和发展，你必须改变自己的节奏。

“野鸭子”来了

对于有着深厚技术积淀的IBM而言，业务和技术层面的节奏改变相对容易。IBM每年的研发投入超过60亿美元，其专利数多年来始终在美国专利局公布的排行榜上遥遥领先。

难的是文化和基因的改变。高绩效文化，追求卓越的基因，引领进步的品牌主张，种种这些早在很多年以前，就已经被IBM深深地融入到了公司性格中。“应该吸收一些思想跟得上时代的人进来。”一位曾经同时做过IBM的竞争对手、客户和合作伙伴的软件公司CEO这样建议。

除了对客户的重新认识之外，IBM在今年3月的那次Jam中的另外一项重要结论是文化建设。周忆介绍，野鸭子在西方传统的认知体系里，指的是那种有点小另类，不循规蹈矩，但同时有创新思维的人。“IBM的文化建设里有一条，要敢做野鸭子。”

“从校园毕业或是怀着各种梦想进入这家公司的时候，很多新的IBMer（IBM员工）都有想创新、想改变的念头，但是，其中的绝大多数很可能就慢慢地在这个庞大的‘机器’中变得越来越循规蹈矩了，现在，我们要重新恢复这种敢想敢干、敢说敢言的精神。”周忆说。

这种由上而下的调整直接影响到了传统上IBM对于人才的定义和定价体系，甚至影响到了新员工的招聘环节。IBM副总裁、中国开发中心总经理王阳告诉记者：“我们研发部门在招人的时候，以往主要是看他的技术能力，但现在则不仅如此。他是不是愿意倾听和分享，是不是敢于提出独家的原创想法，是不是能够容忍别人的‘另类’，是不是有足够的热情，等等，也都成为我们在招聘时的重要评价指标。”

对于开放和包容的鼓励，正在IBM公司内部吹起一股新风气。IBM在今年提出了一项名为“Think 40”的计划，每个员工每年必须完成至少40个小时的学习。为此，IBM投入了巨大的人力和物力建设在线课堂，在每月的第一个周五举行一次“Think Friday”活动，提供最新的职业培训。同时，还鼓励员工使用IBM内部的社交系统Community进行沟通。

IBM中国首席技术官、IBM金融事业部首席架构师程静对这一点感慨颇多。“80后、90后的新一代的年轻人不像我们以前那样尊重权威，我知道你错我也通常不会当面指出来，让你下不来台。他们的自我意识非常强烈，很讲究平等，带着他们做工程项目的时候，如果还是靠之前很官方的会议沟通方式根本行不通。我们就通过社交媒体的方式沟通。”

程静觉得，社交媒体的方式情感归属特别强，而且也淡化了上下级关系，这种沟通渠道的改变其实也会影响公司的管理、文化以及与客户的距离。

停不下来的舞步

种种迹象表明，IBM正在加快改变的速度，并希望能用更加开放的姿态去拥抱新世界。Daniel说，罗睿兰每次见他，永远不变的一个谈话主题就是，我们要更快一些去认识新环境下的东西。

IBM商业价值研究院在10月了《2013年IBM全球首席高管调研报告》，这份报告的标题就叫做“客户主导企业，合作铺就未来”。罗睿兰在报告开篇的致辞中举了这样一个实例：“2004年，我们了第一份调研报告，受访的CEO们在可能对他们的组织产生最大影响的所有市场因素中，将客户列在第六位。而现在，由数字技术武装起来的客户占据了各职能领域最高层主管工作计划的首要位置。”

毋庸置疑，现在已经是消费者当道的时代。在你的客户变得愈来愈智慧而又缺乏耐心的时候，你的企业只能变得比他们更加智慧，才不至于失去他们。

罗睿兰在10月9日的IBM InterConnect大会上，第一次非常具体地代表IBM给出了智慧企业的三个特征：首先，智慧的企业通过捕捉数据和应用分析进行决策；其次，将洞察融入企业产品生产和运作模式并以此创造价值；最后，智慧的企业旨在向具体的个人客户，而不是细分市场交付价值。

最后也是重要的一点表明，对于信息技术提供商而言，面向细分市场的所谓行业解决方案终将消亡，每个客户都将是独一无二的个体。

其实在5年前IBM推出“智慧地球”概念时，就已经预见和描述过这一变革。5年的时间里，智慧地球通过社交、云、移动、大数据四大技术支柱在各个领域落地，如今智慧城市对中国城市发展战略的影响已经有目共睹，5年来IBM在全球8000多个智慧地球的成功案例。IBM自身在四个领域积极的变革，在近几年间总共投入了超过200亿美元进行了几十次SMAC相关的收购。IBM的云收入在2012年同比增长了80%，2013年上半年的增长率也已超过了70%。

但即便如此，IBM今天遇到挑战绝不可小觑。经过了百年风雨，历经数次惊心动魄的大转身，人们似乎从不怀疑IBM的适应能力。但是这一次，IBM真能挺的过去么？IBM在2013年度内的整体业绩表现低迷――第三季度营收下滑并低于市场预期；在今年第二季度全球裁员8000人，占其员工总数的1.9%；截止11月中旬，IBM的股价今年以来的累计跌幅为1.4%，而同期的标准普尔500指数却收获了31.6%的强劲涨幅。

经过了百年风雨，历经数次惊心动魄的大转身，人们似乎从不怀疑IBM的适应能力。但是这一次，IBM真能挺的过去么？IBM在2013年度内的整体业绩表现低迷――第三季度营收下滑并低于市场预期；在今年第二季度全球裁员8000人，占其员工总数的1.9%；截至11月中旬，IBM的股价今年以来的累计跌幅为1.4%，而同期的标准普尔500指数却收获了31.6%的强劲涨幅。

但惊慌并不意味着失措。舞池里的舞曲变换，蓝色巨人正在加快调整它的舞步。

谁说大象不会跳舞范文第4篇

“华尔街向来买的都是预期，这说明在全球经济低迷的大环境下，整个市场仍然看好IBM后续的盈利能力。”IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉在面对《首席财务官》杂志的独家专访时对此解读道。

EPS路线图的灯塔效应

事实上，自从IBM在2007年首次启动震惊整个华尔街的“五年EPS（每股收益）路线图计划”以来，投资者对于IBM在财务绩效表现上的能见度得到了空前的提升，这也使得其股价在2007年—2012年的这个五年周期内录得77%的净上升幅度。

一手将IBM从价格不断下滑的硬件泥潭里拉出来的传奇职业经理人、IBM前CEO郭士纳曾在退休后写了一本风靡全球的自传——《谁说大象不能跳舞》，在开篇部分有一段被普遍忽视的重要论述，“ 1989年4月1日，我离开运通来到了RJR纳贝斯克公司。对我来说，那是一段艰难的时光，我所学到的一条重要的经验是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——‘自由现金流量’是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。”

郭士纳这条重要的经验也成为其继任者彭明盛的关键理念。

2012年，美国《华尔街日报》的“美国最佳CFO评选”出炉，与上一任CEO彭明盛搭档多年的IBM CFO马克·洛里基（Mark Loughridge）以毫无悬念的高认同率荣膺第一名。“从我们的视角来看，Mark获得这一殊荣的原因可以归结为IBM财务管理通过这些年的持续转型，已经成为公司价值管理的典范。”刘莉莉表示，“事实上，Mark是IBM启动整个财务战略转型的trigger（扳机或触发器）。”

现年58岁的洛里基自2004年出任IBM的CFO以来，不仅参与了许多新收购业务的整合工作，而且深度参与到公司战略的制定。“这些年来，IBM的战略是建立在转型的基础上的，整个企业模型的演变是基于‘创新’和‘全球一体化’这两个维度同时展开的。”深度参与到IBM整个财务体系转型的刘莉莉进一步向《首席财务官》阐释道，“在这个庞大的转型战略中，作为CFO会将财务价值透过EPS路线图的方式详细列出一定时间内公司计划如何增加利润和每股收益，以及如何将手里的现金进行投资。不仅推出了路线图，而是在宏观环境动荡的大背景下，公司通过机制化的绩效计划机制让每一个部门都去关注这份路线图，层层分解进而努力实现路线图规定的目标。这也是IBM体系内的每个CFO需要持之以恒推动的，对我们来说，EPS路线图就是这场财务转型的灯塔。”

在2007年首次制定的EPS路线图中，洛里基创造性地简化了IBM对外传递的信息。这份路线图列出了IBM在2010年底之前这段时间计划如何增加利润和每股收益（EPS），以及如何将手里的现金进行投资。而在2010年制订的第二份EPS路线图将一直实施到2015年年底。

洛里基在一份电子邮件中写道：我们再也没有听到“IBM过于复杂”或“我搞不懂IBM”之类的评论。他说，投资者或许不会认可我们所做的每一件事情，我们可以就这一点展开讨论。投资者有权进行私下研究，但他们再也没有抱怨过无法理解我们公司之类的问题。

有一个对比研究很能说明投资者对IBM的EPS路线图的高度认同。总部位于新加坡的市场研究公司伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的分析师对微软与IBM过去五年的财务和股价表现进行了对比（详见表1），其中微软公司2007年-2012年的营收和自由现金流复合增长率分别为5%、7.1%，自由现金流利润率34%，IBM同期营收和自由现金流增长率分别为1%和6.6%，自由现金流利润率15%。最令人惊讶的是两者股价的表现天壤之别，IBM绝对回报达到77%，而微软同期绝对回报-25%。而股价对比的背后是，IBM在每股收益上的增速超过微软一倍有余。这就不难理解投资者对IBM股票的追捧了，连大名鼎鼎的股神巴菲特也在2011年打破了自己不投资科技股的一贯做法，斥资107亿美元购入近6400万股IBM普通股，占IBM总股本的5.5%，成为其投资组合中仅次于巴菲特最爱的可口可乐股票的第二重仓股。

财务策略转向高价值

据美国最佳实务研究和定量分析顶尖机构CFO 执行委员会（CFO Executive Board）2011 年调查显示，30% 的CFO 表示其公司的绩效可能由于不达标的企业绩效管理而蒙受损失，一些 CFO 表示这种损失比例高达 80%。调查显示，很多公司的财务部门被迫浪费大量的时间在搜集和验证数据（47%）以及管理流程（50%）上，相反，更为核心的增值分析只占据 23%的比例。

“在过去的十年里，IBM的财务转型，从管理职能的定义上看，恰恰就是要将财务体系从低价值活动区域解放出来，腾出更多的精力放在高价值活动区域。”刘莉莉坦言。

作为早在1995年就从安达信新加坡的高级审计经理加盟IBM的资深IBMer，刘莉莉非常清楚IBM整个财务体系在最近20年的变迁史。“上个世纪90年代，IBM的财务体系像个迷宫，处于分散的状态，用非常老旧、用了二十几年的系统来支撑。当时我们在全球有14000个财务人员，这个数字比我们的竞争对手的两倍还要多。更为不合理的是，当时整个财务线主要负责的工作都是行政工作，对业务的附加值是非常低的。当时我们还没有整个企业范围的数据策略，对数据的定义都是不统一、不一致的，对数据的指标也都是不统一的，每个月、每个季度、每年结算周期会花费非常长的时间，在当时数据的一致性和数据的透明是根本没法实现的。当时没有全球流程的负责人，整个流程效率非常低，也没法评估流程效率的高低，因为没有这样的衡量标准让你做这样的评估。”

由此带来的困难在于，当数据报告提交到IBM总部的时候，很多信息已经在层层衰减中损失殆尽，因此可想而知依据这样粗放的数据是很难支持总部层面对每个地区、每个业务条线运营效率的有效评估，进而无法支持相关战略的制订和执行。

通过此次耗时十年的IBM财务转型运动，IBM采取了三管齐下的方式提升整个财务体系在高价值活动区域的能力。

“一是流程上的改进和增强，二是通过数据的策略，三是通过信息技术，主要是通过这三方面进行三管齐下。我们主要采取的行动，一是建立一个统一的总账，二是建立企业级的数据仓库，三是建立参考指标，给每一个职能部门建立生产效率的参考指标来评估，四是减少数据中心的数量，减少关键应用的数量。利用强大的信息技术，建立一个统一财务管理架构。在财务管理中我们选取了八个流程，用外部我们能拿到的参考指标，用这些建立评估体系，同时在整个企业用一个标准的流程，所有这些流程都是由IT系统支持的。我们所有财务管理流程都是基于贯穿整个企业的统一架构，实现了一个共性，这个共性能够保证我们完成全球整个企业整合财务管理的模式。通过这些提升达到了几个目的，一是让整个管理流程简单化，二是大大驱动了生产效率的提升，三是达到了非常高效的管理模式。”全程参与其中的刘莉莉对此十分自豪。

从技术上来看，IBM以往通过财务数据仓库汇总内部账簿，然后通过多个数据立方体获得查询数据以及数据报表。在运用了业务分析工具Cognos之后，Cognos TM1将多个数据立方体整合成一个，在增加效能的同时简化了报表流程，节约了大量第三方软件维护费用，实现了策略的标准化和账户的标准化。

因此，无论从组织结构层面还是财务数据层面来衡量，这场漫长的财务转型运动的成果都是空前丰硕的。一方面，原来IBM全球零散分布的数据中心从67个减少到6个，把关键应用从145个减少到44个，结算周期从18天减少到7天；而从直接收益上看，IBM整个全球财务运营成本大幅削减了43%，从21亿美元减少到12亿美元。“从我们财务体系的效率提升曲线来看，除了能够满足全球整合企业的需求，另外也满足了信息随需应变。”刘莉莉补充道。

从CFO到首席未来官

在2010年底IBM例行的业内著名的C F O SDUDY报告中指出，在以增长利润为目的而进行的收集、解释和传送信息的工作中只有9%的人认为自己是“卓越的”，而超过半数以上的人认为自己是“很差”、“差”或仅仅“满意”。很显然，传统的交易处理已不再是财务高管们关注的核心，如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务则成为了CFO今天的真正着眼点。

在IBM最近一轮投放的广告中，令人意味深长的是，CFO的角色将被解读为——Chief Future Officer（即“首席未来官”）。

在IBM的财务转型过程中，为了有效应对转型需求，IBM在全球报销系统、智能化的资产管理系统和服务应收账款管理系统这三个全球统一的核心财务系统上进行了优化。得益于帮助企业做财务计划预算和财务绩效管理的Cognos、用于不同区域和监管领域的非结构化报表的ClaritySystems、帮助企业进行操作风险管控的OpenPages，以及统计数据和数据挖掘的SPSS等业界领先的IBM业务分析软件的高效协作，IBM成功实现了对财务数据的智能分析逐步向业务分析靠拢的财务转型。

在刘莉莉看来，从CFO到首席未来官的变化中，最关键的转变在于洞察力，“IBM一直推行全球化整合型组织，整合性组织的特点是将一部分适合的工作投放到适当的地点由适当的人来处理。因此财务管理的整合也就顺利成章了，一方面，我们将财务核算、费用报销、佣金计算、资金管理等诸多交易性职能通过共享中心或技术中心方式实现了平台化支持；另一方面，IBM也在努力增强CFO对业务的洞察力，并且增加财务团队中具有分析洞察能力的人员配比，并加强对分析洞察工具的应用。因此很多财务职能会下沉到业务一线，增强对业务一线业务的支持，如定价与收款、内部控制、计划、业绩分析与预测、合同执行成本分析等。简而言之，新一代CFO需要更高效地提供企业正确的财务信息，并且要能发挥业务洞察力，提出前沿性的预测分析结果，以使企业专注于制定基于风险控管下的及时决策。”

“如今的CFO必须要洞悉行业的价值走向。最近大数据这个词汇很热，事实上，IBM早在数年前就开始全力布局大数据的相关业务，如今已经形成了相对完备的业务格局。我相信，在这场大数据革命中，CFO的角色和价值相对于以往又会有全新的变化。”看上去刘莉莉已经将大数据作为扮演好未来CFO角色的一个重要抓手。

事实上，通过长达十几年持续的向软件和服务转型战略，IBM经营分部硬件业务营业税前收入占比由2000年约35% 缩窄至2012年约13%，而经营分部软件收入占比由2000年的27%增长到2012年的45%。并且IBM预计在2015年，分部软件业务带来的收入总和占比将达50%。