预算管控
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预算管控范文第1篇
【关键词】全面预算管理 突破难点 提升管控效果
一、全面预算管理内涵及实施的意义
（一）全面预算管理内涵
全面预算管理是公司内部控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能于一体，处于公司内部控制的核心地位。在新的经济形势下，众多企业的实践已证明，实施全面预算管理已成为推进企业建立现代企业制度和加强管理的重要手段。但如何才能使其作用在企业管理中得以充分发挥呢？作者认为，除高层领导重视及全员参与、健全的组织体系、完善的基础管理外，预算目标、预算编制、预算执行与监控、预算考核是不可或缺的四个关键步骤。
（二）企业实施全面预算管理的意义
全面预算管理以企业价值为导向，具有先进性、主动性和综合性等特点。实行全面预算管理不仅有利于企业对资源整合优化，同时也有利于企业的管理协调，防范财务风险，提高资金的使用效率。
二、实行全面预算管理存在的难点问题分析
随着我国经济的迅速发展，全面预算管理在企业中的作用越来越完善，但与国际先进企业相比，在实际执行过程中仍然存在着一定的差距，在某些方面仍存在改进空间。
（一）预算目标与战略目标偏离，预算目标难以细化
当前形势下，部分企业的经营管理人员在不清楚企业战略目标及其实现途径的环境下进行预算管理，导致预算目标偏离企业战略目标，最终无法保证企业战略意图得以实现。
（二）缺乏统一的信息化平台
在传统的预算管理方式下，由于缺乏信息化工具和平台，企业组织中横、纵向信息阻隔严重，部门间信息不能充分共享，延长了预算编制周期，降低了预算编报质量和监控效果。
（三）缺乏有效的预算过程监控
从我国当前的发展形势来看，在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的普遍现象，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，降低预算执行率。
（四）缺乏规范的预算调整流程
在传统的预算管理方式下，预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，导致预算未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。
（五）缺乏深层次的预算分析
预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，无法准确剖析企业管理中存在的问题。
（六）绩效考核与预算目标不匹配
工资总额核定、绩效考核指标与预算目标衔接度不够，难以满足预算执行效果。
三、突破全面预算管理难点，提升预算管控效果的途径
从上文的分析中我们可以看到，全面预算管理在企业发展中具有重要意义，但是其发展中仍然存在着一系列问题，为提升企业的管理质量，保证企业的稳定发展，有必要采取措施完善企业的全面预算管理。
（一）建立以综合平衡计分卡为牵引的预算管理模式
实现预算目标与战略目标无缝对接建立以综合平衡计分卡（IBSC）为牵引的全面预算管理模式是以企业战略为导向，以IBSC的四个维度为途径，有效结合企业战略与预算，对企业资金流、业务流、信息流以及人力资源流进行整合，实现资源优化配置的一种预算管理模式。
（二）建立预算管理信息平台，实现资源高效共享
建立统一的全面预算管理信息平台，实现业务活动与财务预算的有效对接与联动。在公司搭建全面预算管理信息平台，建立信息化条件下的覆盖全公司经营、生产、财务及投融资的全面预算体系，促进公司发展战略和财务管理规划全面落实。
（三）借助信息化工具整合，实现预算管控
借助全面预算、费用预算控制、集中核算、ERP系统整合，其超智能的计算处理能力不但方便了预算的汇总和分解，而且通过构建纵向贯通、横向集成的信息平台，全面实现预算与采购、计划、成本、资金系统的集成，将预算控制渗入到产品设计、供应、生产、销售及服务等全价值链环节，分析影响企业价值提升的关键驱动因素，进一步夯实产品工时、材料消耗等定额管理基础，科学策划产品研发投入，优化产品成本，提高企业效益，增强价值创造能力。
（四）规范预算调整流程，发挥预算指导作用
由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大偏差，及时调整优化预算目标，使战略目标更加务实，预算目标和企业战略目标相辅相成，协调一致，充分发挥预算的指导和控制作用。主要控制措施如下：
（1）明确预算调整条件。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
（2）强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
（3）规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，然后下达执行。
（五）加强预算分析，明确纠偏措施
预算分析是全面预算管理信息反馈的重要环节，各预算主体要定期向预算管理委员会提供预算分析报告，全面、系统地报告各责任中心的预算执行情况。预算管理委员会对预算分析报告进行审阅，并将预算目标与预算执行结果进行比对。如果存在预算差异，预算管理委员会责令相应的责任单位找出预算差异产生的原因，采取恰当措施处理预算执行偏差。
预算管控范文第2篇
目前许多企业预算依然不能与企业战略有效衔接，没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份的推行无助于企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
“三分战略，七分执行”，企业的全面预算体系制定的再好，再切合实际，如果没有得到有效实施，都不能将美好蓝图转变为现实，甚至有可能会因此而失败。全面预算管理工作理论和运行模式引进我国已经有十多年了，在不断的学习的实施过程中我国形成了具有中国特色的全面预算管理理论，同时也为我国经济的发展带来了巨大的社会效益，提高了企业的管理水平。然而在实际工作中，有的企业认为只要把预算工作做好就万事大吉，至于在运行过程中是不是严格按预算体系所要求的执行，执行情况如何却漠不关心，没有设立监督机构，或虽是设立了监督机构却没有很好的履行其监督职能，想当然的认为企业会认真执行。另外，有的企业除制定的预算管理体系外，还有企业原有的指标控制制度，监督部门在做好内控制度督促之外，认为没有必要也没精力再去督促做全面预算管理体系的运行，没做好二者的有机融合，导致对全面预算管理体系执行情况的监督力度不够，也使得全面预算管理对企业内部控制的作用难以发挥。
全面预算管理一般是以年度为周期进行预测编制，同时还有细化到季度、月的短期预算，而多数企业在当前月或季度的短期预算任务完成后，只是按照预算对照考核，并按照考核结论进行奖惩，简单进行指标对比分析，奖惩兑现后又匆匆进行下一期任务的完成，年度任务完成后，也来不及认真的对当年全面预算管理执行情况进行分析总结，就又开始了新一期的预算编制，致使老的问题依然存在，没有得到有效的解决，使得全面预算管理形成了简单重复和机械操作。
全面预算以企业经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造力，提高企业的经济效益。由于企业的组织结构、经营规模、行业特点、内外环境等因素的不同，因此企业编制全面预算管理之前，不仅要切实做好企业内外部环境的调研，还要对企业内部组织结构、经营规模、行业特点有完全详尽的了解，在此基础上所确定的远期战略才能更好的贴近企业实际，更利于企业发展。全面预算管理将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标，其预算管理对象是全方位的。企业的经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算管理是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。面对这样一项庞大、复杂的管理体系工程，企业需建立“统一计划、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡、分解下达”的预算编制程序，有利于实现各层预算机构之间的充分沟通和协调，形成企业各个职能部门的横向结合，以及企业各级业务（或生产）部门的纵向结合。
全面预算管理在执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能各行其道。全面预算管理是企业内部控制的一个工具，是为了更好进行内部控制、企业内部管理而产生的。执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能因执行全面预算而忽视了原有内控制度的执行，更不能各行其是。要对各项指标进行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,对于每一项经济业务,各预算执行单位严格执行各自的预算指标,使每项业务在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。各级预算执行单位时刻掌握预算执行情况，对于新情况、新问题和与预算偏差较大的指标，及时查明原因，上报上级部门，并提出改进措施和建议。定期召开例会，对实际发生情况与预算指标进行对比分析，及时调整行动，促进企业全面预算管理目标的实现。
全面预算管的考评包括对企业预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。考评应当公开、公平、公正，考核结果也要及时公开。企业执行考核情况时，应当将预算执行部门单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。在考核中，若因不可控因素导致预算执行结果与预算指标之间产生差异，应当考核中予以确认和考虑。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。企业要注重对考评结果的奖惩。企业在设计奖惩方案时，要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。同时要奖罚并举，不能只奖不罚，还要避免执行过程中的人情因素。另外，还要注意奖罚的及时性，月末按考评结果纳入月度工资,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。
预算管控范文第3篇
关键词：预算管控 费用报销 信息化
众所周知，由欧债危机产生的经济影响在全球不断蔓延，时逢金融危机后期调整阶段，企业在不断寻求新的竞争优势和结构化调整的同时，也在探索着自身的开源节流之道。
在与很多企业的接触中，我们经常听到财务总监苦恼：
“我们的预算只是纸上谈兵，往往只起到了事后分析对比的作用，完全失去了预警以及控制的职能。”
“我们的业务人员很多，各类借款长期占用公司大量的资金，严重影响了我们的资金流。”
“费用的归集是一个比较繁琐的问题，究其原因在于报销的规范程度不够，会计人员整天在做一些最基本的工作。”
可见，企业对于如何通过更有效的手段来实现预算的管理与费用的控制，有着迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展？信息化手段必不可少。
AMT咨询通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案，见图1。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理；2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理；2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖，见图2。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础（如图3）。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务（水/污水自动化系统）、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；
2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况；
3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确；
4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时；
5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况；
6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
2011年该公司与AMT达成合作，启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容：
1. 项目管理。
主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。
2. 预算管理。
废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。
3. 费用控制。
通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。
4. 财务管理。
通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。
在经过一段时间的预算与费用管理的项目建设后，对企业的管理进行了有效提升：
1. 对于各事业部总监最关注的项目预算管理，进行了大幅度的改善，建立了项目经理负责、项目总监协调监督的机制，对于项目预算的管控，落实到每一次的费用发生时进行控制，对于项目管理费用的降低，达到了100%的执行力提升；
2. 完善了部门预算的制定机制，一改以往部门经理随便提，领导随便批的局面，从根源上优化了预算的编制，使得预算更为准确、科学、合理；
3. 推进出台了相应的财务规章制度，对于费用控制的要求更为明晰、更有方向；
预算管控范文第4篇
1预算管理在企业管理和销售利润的作用
企业的建立和发展都是以销售利润、经济利益为目标的，预算作为衡量企业发展的重要标准，为决策者提供了更大的决策空间和视角。每一项工作和项目实施前，都需要对各方面进行预算，包括对社会人群所需的调查、采购、生产、销售等各个环节的变动及影响，正确把握外部经济环境对企业带来的影响，着眼企业全局，科学的进行预算，以减少决策的盲目性，使企业的行为符合市场的客观需求[2]，从而预测经济效益，提高企业综合销售利润盈利能力；预算管理为企业整体沟通和业绩带来整体提升作用。一个好的预算管理不仅仅是企业内部信息沟通交流，而是使各个部门、企业管理人员、劳动人员、财力、物力等形成一个最大关系网，以获取最大的经济价值，促使员工从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作，并根据各部门的实际情况与预算之间的差异进行评估、分析，调整，为实现企业销售利润，促进企业发展提供可靠保证。
2目前体制下我企业存在的预算管理漏洞
2.1全面预算过于依赖财务数据，流于形式我们作为服装企业，从材料、采购、生产、销售等每一步都需要有全面的、准确的预算，否则会为企业带来巨大的利润损失，依据财务数据进行全面预算编制是企业的自然选择，但由于一般报表上的财务数据都是遵循历史数据，以历史指标值和企业过去的活动数据为基础来确定企业未来的预算指标值，无法根据每个月每个部门的详细数据进行加工整理，导致预算数据不够真实、合理，无法反映企业的销售状况。而且多数只是流于形式，降低而预算的权威性。
2.2预算总体目标不明确，与企业具体活动相冲突企业经营者对预算内容过于简单化，没有将预算与经营活动、执行、反馈等结合起来，只将材料、采购、生产、销售等做最保守的预算管理，缺乏整体预算理念，当企业及其各部门的活动变化较大时，使预算指标缺乏客观性，导致各部门之间的协调，从而影响企业管理和销售利润。
3加强预算管理有效机制，促进企业销售利润
3.1加强预算管理机制和系统化，实现企业资本运行管理预算管理的根本出发点是通过预算功能来强化内部管理，使其成为一种管理上的制度安排，保证各项决策权、执行权、监督权相互分立[3]，从而主导企业在是市场上占据有利地位。在市场经济条件下，企业的发展是通过追求利润来实现的，企业进行财务预算的目的是满足企业资本利润最大化，对一定时期内的企业资金进行筹集、使用、分配，使生产经营活动按照预定的计划与范围进行流转，广泛有效地进行资本经营，以实现预算管理与资本经营的内在统一。
预算管控范文第5篇
关键词：电信企业 成本预算 问题及建议
一、成本预算管理概述
成本预算管理是企业成本管控的源头工作，企业根据实际发展需求和成本费用结构编制相应的成本预算计划，将成本计划落实到责任中心并对成本预算的执行情况进行严格监督，从而实现对业务流程的量化管理，达到优化企业成本架构、提高资金使用效率的目的。成本预算管理是企业确立的明确的管理流程和管理制度，它是企业整体发展规划的重要组成部分。一套的成熟的预算管理制度能够在企业的生产经营活动中发挥组织协调、成本控制以及绩效考核等重要作用。因此，加强成本预算管理对于电信运营商来说具有重要意义：一是加强成本管理有利于提高企业核心竞争力。目前电信行业三大运营商之间的竞争日益激烈，电信企业所面临的内部和外部风险增多，同时为了吸引客户，电信运营商加大了成本投入，通信设备的更新速度越来越快，企业面临的成本压力增大。进行成本预算管理工作对于控制电信企业成本、提高企业核心竞争力的重要性日益凸显。二是加强成本预算管理有利于企业形成良好的财务环境。成本预算管理的主要内容是根据企业战略发展的总规划，对各责任中心的成本目标进行严格的预算，合理地分配企业资源。进而实现企业财务管理的事前、事中控制，通过带动各责任中心的成本管控意识，促使企业形成良好的财务环境。
二、电信运营商成本预算管理中存在的问题
（一）对于成本预算管理认识程度不够
电信企业的成本投入规模大，进行成本预算管理对于电信运营商来说是十分必要的。目前，电信企业管理者都逐步意识到了成本预算管理的重要性并开展了相应的工作，但是由于企业内部对于成本预算管理的认识程度不够，造成预算管理工作难以收到预期效果，主要表现为：第一，对于成本预算的认识有所偏差。在某些电信企业当中，由于对成本预算工作的认识不到位，导致预算计划编制缺乏科学性，甚至将其作为争抢资金的途径。同时由于上级单位对于下级单位的发展现状不够了解，造成下放的成本预算难以满足企业的正常发展需求。第二，企业各部门对成本预算管理工作的参与度不够。成本预算管理是需要企业管理者和各部门工作人员共同完成的一项工作，而不仅仅是财务部门单个部门的任务。第三，责任中心对于预算管理的意识不强，没有认识到预算管理对于提高企业管理水平、促进企业发展的重要作用，部门超支现象严重。
（二）预算编制的周期长，容易出错
企业制定的预算计划是否合理，下级单位的执行情况等需要进行及时进行信息反馈，以促使企业管理者和财务人员根据反馈信息对成本预算计划进行合理的评价和调整。然而由于电信企业的规模大，成本内容复杂等原因，各单位特别是基层部门很难对成本预算的执行现状进行及时准确的反馈。再加上反馈过程中对账目的分摊使核算的复杂程度提高，导致预算表的制作周期延长，出现较高的出错率，增加了对电信行业成本预算的管理难度。
（三）预算目标执行和监督的力度不够
企业编制出科学的成本预算计划，还需要保证其执行和监督力度才能实现企业预算管理的效果。目前，电信运营商对于成本预算计划的执行和监督力度不够，特别是对于基层部门的预算执行情况缺乏重视，没有定期考核成本预算绩效，只是简单从财务数字上进行分析，没有实际的调查就很难及时发现成本预算计划应用过程中的问题，给企业带来一定的财务风险。另外，某些部门业务经营过程中可能出现一定的预算冗余，存在年底集中花钱等问题。如果不进行加强成本预算执行的检查和监督，就会造成企业资金的无效率使用，削弱预算管理的最终效果。
（四）成本预算管理的考核机制不健全。
电信企业应当建立一套完善的考核反馈机制，一方面可以检验成本预算管理的成效，另一方面可以有效带动企业参与成本预算管理的积极性。然而，目前许多电信运营商的考核机制不健全，只将重点工作放在了事前和事中控制，忽略了事后评价工作。对于成本预算的执行情况没有建立起相应的奖惩机制以及考核机制不健全、考核标准不完善等问题都在一定程度上打击了员工参与预算管理的积极性，影响了预算目标的实现。
三、加强成本预算管理的措施
（一）加强成本预算管理意识
良好的预算管理意识是提高员工参与度、保证预算计划执行效果的关键因素。首先，企业管理者应当提高成本预算管理意识，充分认识成本预算管理的重要作用。如果企业领导者缺乏对成本预算管理工作的重视，各项成本预算计划缺乏严格的执行和监督，造成企业成本预算管理流于形式，难以发挥其应有的作用。其次，成本预算管理并不仅仅是财务部门的工作，预算目标的制定和执行需要电信企业管理层以及各部门工作人员的共同参与，积极进行信息沟通。在成本预算的执行过程中，不仅需要一定的监督，更重要的是企业工作人员自身加强成本管控意识，切实执行各项成本计划。
