合同与项目管理

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合同与项目管理范文第1篇

关键词：工程项目管理，合同管理，索赔管理

Abstract: the construction project contract implementation in the claim process, according to the law, the contract and practices, for not because of my own fault, but because the other party for the contract should be responsible to cause, and actually occurred the economic loss or damage to the right, and put forward to the other party to the requirements of economic compensation or time. Along with the development of construction industry, claim as engineering contract management is an important content of engineering cost management, the important means already more and more get attention.

Keywords: engineering project management, contract management, claims management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工过程中，不可避免的工程索赔就变得尤为突出，通过工程项目管理求得效益最大化更具挑战性，成功的建筑企业利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润。本论文抓住这个关键问题所在，从索赔的概念，原则出发，通过分析索赔在国内外的研究状况，引出施工索赔对工程项目管理的重要性。在全文的阐述过程中对索赔的起因、分类、依据、程序等作了较为详细的涉猎，在关键问题上结合自己的观点论述。

第一章工程索赔概述

索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中，“索赔”是双向的，建设单位和施工单位都有可能提出索赔要求，但一般建设单位提出索赔的情况较少，而且处理方便。可以直接从应付的工程款中扣抵或没收履约保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料设备作为抵押等来实现自己的索赔要求；而施工单位对建设单位的索赔则比较困难一些。通常情况下，索赔是指承包商（施工单位）在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。而业主（建设单位）对于属于施工单位应承担责任造成的，且实际发生了损失，向施工单位要求赔偿，称为反索赔。

第二章索赔证据

索赔事件确立的前提条件是必须有正当的索赔理由，正当的索赔理由的说明须有有效证据。

一、索赔证据的要求（1）事实性 （2）全面性即所提供的证据应能说明事件的全过程，不能零乱和支离破碎。（3）关联性即索赔证据应能互相说明，相互具关联性，不能互相矛盾。（4）及时性索赔证据的取得及提出应当及时。（5）具有法律效力一般要求证据必须是书面文件，有关记录、协议、纪要须是双方签述的：工程中的重大事件、特殊情况的记录、统计必须由监理工程师签证认可。

二、索赔证据的种类（1）本工程合同协议书（2）中标通知书（3）投标书及附件（4）本合同专用条款（5）本合同通用条款（6）标准、规范及有关技术文件（7）图纸（8）工程量清单（9）工程报价单或预算书。

第三章 索赔的程序

索赔主要程序是施工单位向业主提出索赔意向，调查干扰事件，寻找索赔理由和证据，计算索赔值，起草索赔报告，通过谈判、调解或仲裁，最终解决索赔争议。业主未能按合同约定履行自已的各项义务或发生错误以及应由业主承担的其他情况，造成工期延误和（或）施工单位不能及时得到合同价款及施工单位的其他经济损失，施工单位可按下列程序以书面形式向建设单位索赔：

1、索赔事件发生28天内，向业主工程师发出索赔意向通知；

2、发出索赔意向通知后28天内，向业主工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料（事件的名称、发生的时间、情况简介、合同依据、索赔要求）；

3、工程师在收到施工单位送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求施工单位进一步补充索赔理由和证据；

4、工程师在收到施工单位送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对施工单位作进一步要求，视为该项索赔已经认可；

5、当该索赔事件持续进行时，施工单位应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。索赔答复程序与3、4规定相同，建设单位的反索赔的时限与上述规定相同。

施工单位未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误给业主造成损失，业主也可按上述条款确定的时限向承包方提出索赔。

第四章 索赔的管理

索赔在工程项目管理中的作用使索赔问题受到越来越多的关注和重视。索赔是合同管理的重要环节。合同管理和索赔工作密不可分，合同管理可分为合同分析和合同日常管理两部分。合同分析的主要目的是为索赔提供法律依据。合同日常管理则是收集、整理施工中发生事件的一切记录，包括图纸、订货单、会谈纪要、来往信件、变更指令、气象图表、工程照片等，并加以科学归档和管理，形成一个能清晰描述和反映整个工程全过程的数据库，其目的是为索赔及时提供全面、正确、合法、有效的各种证据。整个索赔处理的过程就是执行合同的过程，从项目开工后，合同人员就必须将每日的实施合同的情况与原合同分析，若出现索赔事件，就应当研究是否提出索赔。

索赔是合同双方利益的体现，同时索赔是挽回成本损失的重要手段。工程索赔对提高企业和工程项目管理水平起着重要的促进作用，索赔的开展必须着眼于企业内部管理的完善，制度的健全。工程的索赔不是一个独立的行为，而是实施项目管理的全过程，涉及项目管理的每一个部门。为了使索赔有效进行，每个管理岗位都应做到位，进行有效的管理。随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工建筑业利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润，如何面对索赔进行项目管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。

第五章结论

工程项目建设过程中的索赔管理是一门综合社会科学和自然科学为一体的边缘学科，它广泛地涉及到工程技术和管理、合同管理、造价管理、财务分析、工程设计、施工、监理、工商贸易、法律法规、公共关系等专业学科。

作为建筑业主力军的施工企业，要大力加强合同管理（尤其是合同管理中索赔管理部分），完善企业内部合同管理的体系和制度，在合同签订阶段从主观上加强合同意识，提高法治观念，有效的控制建设工程质量、进度与造价，不断提高企业自身的现代化管理水平。

参考文献

[1] 王雪青.国际工程项目管理.--北京:中国建筑工业出版社，2000.

[2] 中国建设监理协会.建设工程合同管理. --北京:知识产权出版社，2003.1

[3] 中国建设监理协会.建设工程信息管理. --北京:中国建筑工来出版社，2002.

[4] 阮连法.建筑企业管理学.—杭州:浙江大学出版社,2001.8

合同与项目管理范文第2篇

1. FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异

1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：

1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；

1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；

1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。

2. 工程总承包企业的界定

2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：

2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。

2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。

2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。

2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：

2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；

2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。

2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。

2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。

2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。

2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。

3. 工程项目管理企业的界定

3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：

3.1.1 与2.1.1相似的问题；

3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？

3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。

3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。

3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。

3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。

3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。

4. 二企业的比较及市场培育

4.1 对比以上分析，我们可以看出：

4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；

4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；

4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：

4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。

4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。

4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，

4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，

4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。

4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。

4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：

4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。

4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。

4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。

「参考文献

合同与项目管理范文第3篇

关键词:公路工程；合同管理；成本控制

当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。

1合同管理与成本控制的重要性

根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。

2合同管理对于公路项目成本管理的作用

首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。

3合同管理与成本控制的全程性

3．1成本控制的全程性

(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。

3．2合同管理的全程性

(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。

4合同管理与成本控制的管理要点

(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。

5结语

总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。

参考文献

［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．

［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．

［3］李淑连．公路工程目标成本管理中的合同控制［J］．工程建设与设计，2016(06):199－201．

合同与项目管理范文第4篇

一、合同订立

(一)合同分类。根据合同性质不同，建设项目合同主要分为以下三类：1.建设项目施工合同，包括土建、施工、安装和装饰装修合同等。2.技术服务合同，包括建设项目中的勘察、设计、监理、中介、技术咨询和服务合同等。3.物项采购合同，指设备、材料、办公用品等采购合同。(二)将归档要求纳入合同条款。建设项目中，最为重要的档案就是竣工图。竣工图是项目实体最终真实情况的具体反映，是今后项目改扩建、运行维护的重要依据和凭证。因此，在项目建设初期，建设单位首先应以合同形式约定竣工图编制和提交的责任。具体情况有：1.由施工单位编制竣工图的，应在施工合同中明确施工单位提交建设单位项目档案的名称、内容、版本、套数、时间、费用、质量要求及违约责任。另外，也可与施工单位另行签订竣工图编制合同。与此同时，在设计合同中，应明确因修改增加新图的责任，明确留作竣工图用的施工图套数。2.由设计单位编制竣工图的，除纸质竣工图外，应明确是否需提交电子版竣工图以及竣工图纸的审核方式。3.监理合同中，应明确监理单位对竣工图和竣工资料的审核以及向建设单位提交监理档案的责任。4.物项采购合同中，应设立专门条款，明确供方需要提交的文件材料清单及份数等要求。针对非标设备采购加工，还应约定提交质量计划、原材料质量证明、相应人员资质、检验检测报告、竣工图、完工报告等。厂家提交归档的文件材料应约定为原件，确实无法提供原件的，应明确要求由形成单位加盖与原件等效的有效标识或出具有效证明，并说明原件存处。(三)合同审批。为防范风险，根据合同类别、金额大小和重要性不同，签订合同之前应履行一定的审批手续，必要时需召开合同评审会议。合同审批表、合同会签单及合同评审专家意见，作为合同审批记录文件，需与合同一起归档。(四)合同登记编号。为便于合同日常使用和管理，每份合同应及时登记编号，并在建设单位计划合同或法务部门予以备案。合同编号由签订合同的年份、承办部门代号、合同等级、合同类别、流水号等组成。每个合同编号是唯一的，流水号应避免断号。

二、合同履行

合同履行过程中签订的补充协议、往来重要文件和会议纪要等，特别是涉及合同内容变化的，应及时收集，与合同一起归档，并且要求是原件，签字盖章手续完备。传真件或其他形式复印件，需加盖受控章予以确认。对于设备采购合同，重要设备的源地验收或到货开箱时，必须要有档案管理人员参加，依据合同条款，检查验收设备随机文件、完工报告、竣工图纸等是否符合归档要求。对于设备监造过程形成的质保大纲、质量计划、不符合项等质量记录等也应收集归档。对于技术服务合同，合同承办部门应会同档案管理人员一起检查乙方提供的技术报告、检验和测试记录等是否符合相关要求，并及时完成验收记录的整理归档。对于施工合同，重点检查竣工图编制质量和套数是否符合要求以及施工资料的完整性、准确性、系统性。

三、合同归档

(一)归档范围。合同档案一般包括：合同书原件（即：合同文本及其附件）,与订立合同有直接关联的其他材料,合同相对方的资信材料,可行性分析报告,国家行政机关的相关许可文件,技术协议,有关合同往来的文书、信函、传真、电话记录,营业执照复印件,授权委托书以及其他相关凭证的原件。技术服务合同中，与履行合同有关的技术背景资料、可行性论证和技术评估报告、项目任务书和计划书、技术标准、技术规范、原始设计和工艺文件以及其他技术文档是合同的重要组成部分，同样缺一不可。如果确因数量庞大，划归技术档案，应予以详细说明或标注链接。(二)归档要求。合同档案的整理，一般先区分合同类别，按年度（时间顺序），编制文件归档目录，按件或按卷进行装订。合同档案保管期限的划分，一般根据合同本身的重要性、合同金额以及合同标的物和项目原因等综合考虑。保管期限一般分为永久、长期、短期三种，也可直接标识具体年限。建设项目一般投资金额较大，应编制一份完整的合同清单放入合同档案。

四、合同管理的其他环节

谈判记录、招投标文件和评标文件及中标通知书等，作为签订合同的前奏，一般作为项目管理文件，不纳入合同档案范围。合同纠纷形成的书、答辩书、判决书、调解书、裁定书、裁决书等法律文书则按专门档案进行整理归档。合同档案的借阅需由相关负责人进行审批。五、常见问题在以往建设项目合同档案收集、整理和归档过程中，经常发现合同文本的规范性方面还有待进一步提高，比如：第一，签订合同的甲方或乙方，不是法人而是委托人，却没有收集授权委托书。第二，合同章用单位行政公章代替。第三，签字人身份或职级与合同管理要求不符。第四，合同签订日期空白。第五，合同签订份数太少，或因保管不当，合同原件丢失。第六，合同附件，如：技术规格书、图纸等技术资料未同时收集归档，链接标注不清晰。第七，合同档案保管期限划分不妥，过长或过短。第八，合同中未提及文档管理要求，需要相关配套文件时没有依据，局面被动。

综上所述，作为建设项目业主方，在合同管理方面，应设置专门岗位，建立科学合理的工作流程，改变手工粗放的管理模式，提高信息化水平，积极关注合同的动态管理与后评价工作；在归档工作中，坚持“通过合同控制加强工程档案管理”的理念，做好内部自身形成文件材料归档工作的同时，对外部多用合同约束建设项目相关方，加强档案工作监督、检查和指导，注重协调与沟通，为今后建设项目管理全面留存更多的依据凭证，积累更多的宝贵经验，从而促进企业又好又快发展。

作者:王继荣 单位:中国原子能科学研究院

参考文献：

合同与项目管理范文第5篇

[关键词]项目管理合同；石化；招投标；报价；概述

中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0099-01

引言：项目管理模式是目前比较重要的企业管理方式，业主可以聘请公司，代表业主来管理和监督整个项目流程，而其中的核心问题以及需要决策的问题，是需要I主来解决，其他大部分问题都是由承包企业来完成的。为了让读者更好的理解，在项目管理合同下，石化项目的招投标以及报价问题和管理方式，对具体的子项目工程进行分析。这样可以清晰的了解招投标的环节以及过程，和报价的过程以及技术报价和商务报价的特点和区别，这样可以加强对项目的成本控制。

1.石化项目背景

石化项目分为定义阶段以及执行阶段。我国目前正在开发的以及执行的石化项目，为舟山渔山岛石化项目，是在2015年进入执行阶段，采用的就是项目管理合同模式进行的招投标和报价。项目的总投资是2600亿，一共三个工期。由中国新奥以及荣盛集团联合，实现民企投资石油化项目的准备。目前该项目已经正在生产，并且将在2020年投入使用，而在这个项目之中，是以项目管理模式来进行管理的，为其他行业带来了一定的借鉴作用和意义。

2.项目管理合同模式

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。合同管理模式的流程图为图1方式：

3.基于项目管理合同模式下石化项目的招投标

3.1 PM合同以及招投标的重要环节分析

利用项目管理合同模式，实现招投标，首先需要进行资格预审，其次是进行招投标。而资格预审的过程，包括确定长名单，同时发出了资审的问卷，然后进行评阅，同时组织答辩，以及进行评分，并且向决策层打报告，可以确定短名单。而招投标的环节则是发出招标文件，然后开标书澄清会，对投标商提出的有关问题进行回答，最后则是进行标书的阅览、面试、打分以及报告得到授权，这是这个过程。同时还需要确定招标文件的主要内容。因此，在石化项目的招投标环节中该项是重要的审核标准。所以，应该重视企业的PMC具体表现。所以，招投标的环节是项目管理合同模式下，最主要的体现内容。

3.2 招投标的过程

招投标的过程也是确定企业的实际实力的过程。而具体的过程是，第一招标，首先发出招标的文件，第二，开标书澄清会，第三，则是同时需要回答投标商的问题，第四，则是对标书进行评阅，第五，则是进行答辩和面试，第六，对答辩进行打分，第七，则是向上级报告，第八，是对投标商进行授权。在这个过程中，招标文件的主要内容就是项目的总体介绍，以及招标的指南，其次则是具体的投标格式。其中必须要有企业提供的部分核心技术内容，同时还需要包括实报实销部分费用，以及最终报价等内容，最后则是定义阶段的保证以及担保书。招投标的过程是项目管理合同主要管理内容。

4.基于项目管理合同模式下石化项目的报价

4.1 技术报价

项目管理合同模式下，石化项目的报价主要是有两部分内容组成，分别是技术报价和商务报价，技术报价包括了四个方面。第一，健康安全环保管理。第二，IT管理，即石化项目的主要清单内容，以及其组织结构和基本的网络构架。第三，采购管理，同时要编制供出口信贷用的设备表，以及采购工作的内容。第四，施工管理，以及工程财务和项目控制报价的内容。

4.2 商务报价

商务报价的构成和内容与技术报价完全不同的，其特点就体现在了商务两个字上。首先，是对成本进行报价，确定项目的总成本价格，是取得投标成功的主要内容，第二，则是固定酬金的部分，而且在这其中，是分为固定部分以及存在的风险部分的。第三，则是奖励或者是罚款的内容。这样可以在项目定义结束之前，可以确定一个项目预算的控制，如果PMC把石化项目的预算，控制在了预算范围之内，则可以进行奖励，反之则进行处罚。

结束语

我国石化项目采用项目管理合同模式，进行招投标和报价，这是因为利用该方式，可以减少企业的项目管理的压力和工作量，同时，可以有效的保证的项目得到科学的管理，而且可以有效的控制项目成本，提高项目的经济效益。这是一个双赢的局面。因此，通过对石化项目的招投标的环节过程，以及技术报价，和商务报价的特点等内容，可以有效的实现对项目合同管理的深入了解。并且针对目前我国石化项目报价的预算进行简单的分析和阐述，促进项目管理合同的利用。

参考文献

[1] 戚国胜，彭飞.项目管理合同模式下石化项目的招投标及报价[J].化工技术经济，2010（04）：166-168.

[2] 刘翠乔.工程量清单计价模式下的建设工程项目招投标管理研究[J].天津大学，2010（05）：144-148.