薪酬绩效管理工作内容

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薪酬绩效管理工作内容范文第1篇

摘要：人力资源管理关系到每一位员工的切身利益更关系到公司的发展，具有现代管理理念的企业中，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的职责，更是直线经理的主要工作内容之一，直线经理通过管理部属来间接的促进着每位员工的工作效率，进而促进着公司的发展。

关键词：非人力资源经理；员工；人力资源管理

在具有现代管理理念的企业里， 人力是与财力和物力一样重要的生产要素。旧的人事管理更多的是要求员工服从组织的管理、遵守规章制度。这种模式没有遵循以为为本的理念，忽略人性，忽略人的发展，缺乏差异化的人力资源管理。随着人力资源管理理论界和实践界的共同努力，现代人力资源管理理念越来越被更多的管理者认识和运用，传统的人事管理正逐步被取代。现代人力资源管理不仅强调人的管理，更多的是注重人的发展。因为它把人力看成和财力、物力一样重要的资源。注重人性化管理和人的开发，前瞻性的预测人力资源的需求以及对围绕组织目标进行人力资源管理。使得人力资源管理成为组织上策略性规划和战略性规划的重要的成分。

由于企业的经理人员的工作都涉及一些选拔、面试、培训和评估等人力资源管理活动，因此人事管理工作是企业里所有经理人员的重要的工作内容。其中，人力资源部和人力资源经理的主要工作是：制订相关的规章制度为维护企业的管理，控制人员编制在一个合理的范围内，做好人力资源的需求规划，根据公司的发展调整组织结构；寻求招聘的途径，进行人员招聘；制订培训制度，策划培训体系，制定和实施培训计划；规划薪酬体系；规划、实施人员调控；推动工作分析的完善、绩效管理的实施；协助非人力资源经理充分发挥其人力资源管理功能

一般来讲，非人力资源经理人应该具有如下的人力资源管理功能：

（一）人员的招聘

员工招聘的基本程序是：招募―选拔―录用―评估，选拔这一关键环节应该有非人力资源经理来把关，招募和录用工作则由人力资源部门来完成，招聘的评估工作则应该由非人力经理和人力资源部门共同来做。一般来说，在招聘过程中，招聘人员对应聘者进行初步的选择，然后是非人力资源在此对应聘者进行面谈以及专业测试工作，最后应聘人员的任用与否由非人力资源经理来确定，因此，非人力资源经理需要掌握面试技巧和任用决策的技巧和能力。

（二）员工的培训

员工培训工作的基本程序是：培训需求的评估――培训计划的制订――培训计划的实施――培训结果的评估，各个岗位的员工培训需求的评估是其中最关键的环节，这一环节应该由直线经理来把关。培训计划和培训结果的评估环节也需要直线经理和人力资源部门中主管培训工作的同事共同商定来确定。实施培训计划则主要由人力资源部门中负责培训的人员来做组织协调工作。

（三）绩效管理

员工绩效管理的基本流程是：绩效管理方法和标准的制定――绩效辅导――绩效实施（绩效面谈、评分等）――绩效结果的反馈。绩效管理的各个环节都需要员工的直线经理的直接参与。非人力资源经理需要和人力资源部门一起进行绩效管理方法和标准的制订以及绩效管理工作的评估。

绩效评估在整个人力资源管理中有着重要的地位，绩效评估的结果决定着员工的晋升、奖金、调薪、解除工作关系等，是主管对部属做的一个整体的评价。 同时，部属在工作一段时间以后也期望上级对自己的工作成果的看法，但有着传统的绩效管理观念的上级并没有重视起来这一点，很多上级认为绩效评估就是要走填表的形式，或是认为这种方式很繁琐，导致的结果及时没有很好的运用绩效评估结果。因此直线经理需要对绩效管理有一个正确的认知。

1、绩效标准的设定与量化

用什么样的模式去管理员工绩效，这是绩效管理中最重要的工作之一。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作任务和职责做了清楚的说明，但这并不够。需要直线经理在绩效管理初期与员工做双向沟通。

2、 绩效提升和员工能力的提升

人力资源管理的目的是“双赢”，企业要实现战略目标，员工也要提升自己的效率，最终提高自己的工作能力。因此在现代科学的人力资源观念里，我们讲绩效管理，而不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理中比较重要的一个环节。晋升、奖金、调薪等只是绩效考核的目的之一，更是上级与员工沟通的工具。从绩效计划中通过沟通确定员工的绩效目标，在绩效辅导中通过和员工沟通，帮助他们发现问题，并提供解决方案，提供信息资源和物质资源等，以及适时的调整目标并确保没有偏离目标。在绩效考核过程中要通过与员工讨论以及参考绩效资料来确定员工的绩效结果。并把结果反馈给员工，适当的评价绩效水平，通过绩效沟通找到员工的优势和不足之处，以期改进绩效并确定下一个绩效循环的目标，开启新一轮的绩效管理。

（四） 薪酬管理

非人力资源经理也直接参与薪酬管理工作，比如薪酬制度与体系的制订、薪酬结构的规划以及支付方式的确定等。在薪酬管理工作中，具体的为每一位员工定薪是最为关键的环节，最主要的决策权在非人力资源经理手中，此外，非人力资源经理也需要关注外界同行业的薪酬，把外界的薪酬体系带给人力资源经理，以供人力资源部作参考进行本公司的薪酬体系的调整。

（五）激励部属

所有的人都需要激励，员工更是需要激励的群体，并且激励不是一次性工作，因为每个人都需要持续不断的激励。根据马斯洛的需求层次论，激励方式有两种，物质层面和精神层面。从物质层面上来讲，有增加薪酬、晋升职位、发放奖金，给予更具挑战性的工作、轮岗等等；精神层面的激励更多表现为言语上的称赞、肯定、表扬等。这两种激励方式都很重要。不过，物质方面的激励要受很多限制，需要考虑公司的成本、组织结构以及工作本身；而精神上的激励就可以随时随地进行，具有成本低、效果佳的特点。

薪酬绩效管理工作内容范文第2篇

关键词：路桥施工企业 绩效管理 对策

简而言之，路桥施工企业就是指从事公路、桥梁生产建设的经济组织。路桥施工的质量、造价、安全等成为路桥施工企业管理的重要内容。因此，要想促进路桥施工企业的可持续发展，强化对路桥施工企业的绩效管理显得尤为重要。笔者就对该问题进行了简单的分析和阐述。

一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题

（一）绩效管理的定位方向不明确

这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。

（二）未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合

在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。

（三）缺乏有效地沟通和反馈管理体系

这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。

二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策

（一）紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系

众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。

（二）加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展

要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。

（三）创建激励体制，改善薪酬水平

在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。

总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。

参考文献：

[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）

[2]刘振奎.建筑施工企业绩效评价研究[J].价值工程，2008（03）

薪酬绩效管理工作内容范文第3篇

一、国有企业绩效管理工作概述

学者彭剑锋（2011）认为：“绩效目标管理是推动企业与个人努力创造业绩的一种管理手段，该工作是以企业战略目标为导向，通过在组织内部将公司战略目标进行层层细化分解、使得管理者与员工、企业内部不同专业职能部门之间在工作目标、任务要求以及努力方向上最大限度的达成共识，并形成利益与责任的统一。”中国的国有企业作为一种特殊的组织形式参与社会分工：一方面以独立经济主体的身份参与市场竞争，自担风险，自负盈亏。另一方面以服从国家宏观调控政策的需要为其经营目标，自身选择的余地较小，而承担的社会责任较大。因此，从一定意义上讲，国有企业的绩效管理工作，更侧重于通过对组织各层级绩效目标完成情况的考核，客观评价岗位工作的胜任程度。

本研究认为当前国有企业绩效管理工作的关键在于通过构建一套行之有效的绩效考核评价和薪酬激励体系，引导企业内部的各个部门及其成员，按照组织分解的绩效目标，最大限度地形成合力，共同完成组织的既定任务。因此，确保国有企业绩效评价管理工作的顺利开展，必须落实四项基本措施：一是领导应该充分重视绩效管理的重要性，层层分解业绩目标，做好指标分解与考核工作，做到严格考核，奖惩分明。二是制定科学合理的绩效指标考核办法，通过量化指标，坚持目标评价与综合评价相结合，坚持考核工作能力和工作态度相结合。三是各项考核工作要执行到位，避免平均主义，吃大锅饭。四是加强绩效评价结果的应用，根据企业管理的需要，将绩效评价的结果应用在员工评优评先、职业生涯规划和收入分配等各个领域，充分发挥绩效管理的作用，努力为绩效评价体系营造和谐的文化氛围。

二、当前我国企业绩效管理工作的现状和存在的问题

随着我国改革开放的不断深入，国有企业的领导者已经深刻地认识到人力资源管理的重要性，认识到绩效管理是人力资源的一个重要组成部分。然而，目前我国部分国有企业在绩效管理上还存在着许多问题。具体突出表现在两个方面：

一是企业的绩效管理观念有待进一步提升。2012年，中央国资委14号令对中央企业深入开展综合绩效评价管理工作的评价内容、评价方法、组织体系以及工作成果应用等方面做出了明确的要求，在全国广泛推行中取得了较好的成效。各级国有企业也将绩效管理工具应用于企业日常的经营管理工作，但是普遍反映预期绩效目标的实现效果不太理想，指标管理与业务现状互相脱节，把指标考核作为分配奖金以及薪酬制度的参考。其最主要的原因是企业管理层对于影响组织和个人绩效的因素缺乏系统性的认识。在绩效目标的分解和考核评价过程中，对绩效考核制度的重视不够，缺乏员工的集体参与和有效的监督机制，弱化了绩效目标管理的导向作用。

二是企业的绩效评价工作中“轮流坐庄”现象明显。企业的绩效考核主体对绩效评价体系了解不深，未能把绩效评价提升到企业的战略层面的高度来看待，导致绩效考核岗位职责不明确，分工不到位。而且评价方式单一，流于形式，“轮流坐庄”现象明显。在年终绩效考核工作中，把评价指标简单地划分为优秀、良好、及格和不及格四个等级。再让管理者和员工进行不记名投票。最后对管理层和员工一年的考核成绩进行统计汇总。导致了企业所有成员的评定等级基本上相同。考核结果难以准确反映管理层和员工对企业发展的实际贡献，进一步弱化了绩效管理工作的激励、引导作用。

三、运用科学的绩效管理工具，提高绩效管理工作成效

一是要扎实做好绩效考核的基础管理工作。首先，实行定员定编，这是开展绩效考核最基础的工作内容之一。在一个超员缺编和岗位混乱的企业里，绩效管理是很难有效开展的。只有实施科学的定员定编，使每位员工都有饱满的工作任务，才能进一步给员工设定出明确的工作目标，让他们站在同一个起跑线上“赛跑”，从而考量出员工的优劣以及是否胜任其本职工作。二是要有明晰的岗位职责。从公司整体战略目标出发，依据公司内部各层级、各专业节点的管理界面和工作职责，对绩效评价指标进行层层分解，使绩效指标、具体岗位职责和激励措施充分对应，有效关联。此外，以企业内部业务流程的有效协同为基点，全面开展绩效考核评价工作，不断明确部门及其员工的岗位职责的模糊区域，不断完善具体岗位的绩效目标和评价的依据，努力提升绩效评价工作的科学性。

二是要有完善的绩效考核制度体系。首先，企业应当从定性评价和定量评价两个维度对绩效指标体系进行科学的分类，并根据企业管理的需要，针对性地设计合理有效的定性与定量评价标准。通过运用合理的指标体系，科学地评价员工的业绩水平。其次，制定考核标准要有明确的政策指向，对影响企业战略全局的重点工作加大评价的指标权重，评价的措施应该基于公司现有的信息资源，提升评价工作的科学性和可衡量性。另外，具体评价标准应该尽量做到概念清晰，权责分明。评价的过程也应该具有可追溯性。由此，企业才能按照系统的评价标准，客观公正地开展绩效评价工作。

薪酬绩效管理工作内容范文第4篇

关键词：电力施工 绩效管理 问题及改进

电力施工企业的重要战略管理手段就是绩效管理。它将对电力工程项目的施工管理产生影响。如何对人力资源进行有效开发和利用，充分调动工作人员的积极性和热情，是摆在电力施工企业面前的至关重要的发展问题。对于企业的领导者来说，研究和探索这样的新课题势在必行。

一、绩效管理的内涵和作用阐述

（一）计划、领导、组织、控制以及协调共同组成了绩效管理的内容。绩效管理是电力施工企业管理方面的重要内容。电力施工企业的绩效管理在新时代的背景之下，着重强调其连续性，也就是说：在注重企业管理结果的同时，关注目标的达成过程。

（二）在电力施工企业中实施绩效管理的作用有以下几点：

（1）制定科学合理的目标，激励员工；

（2）为保证项目施工的全面实现，必须对全体员工进行约束与督促；

（3）通过对人力资源管理工作提供的信息和数据进行分析，在员工的知识技能培训、加薪或者职位晋升的过程中实现公开、公平和公正，以提高全体员工的士气。

二、电力施工企业绩效管理存在的问题

（一）因为绩效管理的压力不够，致使员工以消极情绪对待绩效管理。

由于电力施工企业的垄断经营的特性，企业领导者和员工并未认识到绩效管理的重要性，从而导致绩效管理的压力无法满足管理需求。

由于大多数员工对绩效工作的管理者存在或多或少的抵触情绪，认为绩效管理没有多大的作用，或者认为绩效管理不公平，难以使员工的绩效现状得到真实的反映。

（二）绩效管理的目标不清楚。

我国国内现阶段的绩效管理还不够成熟，没有将企业的发展战略与绩效管理目标有机地结合起来，致使管理工作出现混乱。导致目标不明确的原因有：

（1）对于电力企业员工而言，相对稳定的工资和福利待遇，使得大多数人都认为绩效工作没有存在的必要，而合理确定目标就无异于天方夜谭；

（2）对企业整体目标的具体分析在绩效管理中起着一定的作用，如果对绩效管理工作不重视的话，就无法将企业发展目标成功转化为绩效管理的项目优势。

（三）绩效管理办法缺乏科学性。相应的管理目标和标准无法在电力企业的绩效管理中得到很好的体现，从而在实施绩效管理的过程中，缺乏科学依据。提别是对于企业绩效和员工绩效没有合理的区分，各层级之间的制衡关系也相对缺乏，通常只采用一层不变的管理模式。这将影响绩效管理的实效和质量。与此同时，对于不同层次的组织和不同类型的员工应该区分管理。

（四）参差不齐的绩效管理人员素质

由于在电力施工企业中，人力资源部门并不是企业最重视的部门，绩效管理人员的专业化程度也不高，让未经历过专业培训的员工在绩效工作中处于主体地位，其后果就可想而知了。

由于绩效管理人员的专业化水平不高，使得企业无法有序开展各项工作，不能将施工项目管理和绩效管理相结合，最后导致绩效管理工作流于表面。从电力施工的角度来看，管理效果必然受绩效管理人员的综合素质所影响，从而影响到施工作业的开展。

三、对电力施工企业绩效管理的改进对策

（一）对管理者的绩效意识进行提高，建立健全绩效管理体系

提高管理效果的首要任务就是转变和提高电力企业管理者的绩效意识；只有企业管理者意识到绩效管理的重要性，才能在绩效管理工作中，使领导者发生思想意识的转变；达成电力企业、领导者和职工的共同目标。

在电力施工企业中，应对领导者进行绩效管理相关方面的培训，使他们真正意识到绩效管理在促进企业发展过程中的作用，转变观念意识，扮演好企业管理者在绩效管理方面的角色。

与此同时，依据电力施工企业的相应性质和特点，与工程项目紧密结合， 绩效管理工作由人力资源部和项目部通力合作来实现；完善绩效管理监督机构，明确企业相关人员的职责，是绩效管理工作的权威性和专业性得到提升。

（二）为使绩效管理达到理想效果，必须明确电力施工企业的绩效管理目标。并对管理的标准和制度进行预先制定。电力施工企业应从自身的经营和发展目标出发，使绩效管理目标合理化。具体措施分为以下几点：

绩效管理的考核目标分为：电力企业、各个工作部门以及职工三个方面。对不同层次的绩效考核，制定不同的考核办法，完成绩效管理工作的总体目标。

（三）对绩效管理人员的综合素质进行提升。

电力施工企业的绩效管理工作应注重：

严格地考核绩效管理人员的综合素质，绩效管理人员具体岗位的确定应该依据考核的内容而定。与此同时，人力资源管理部门应与项目部、财务财会部门、安全技术部门进行通力合作，注重绩效管理人员的培训和提升，让他们积累相关的理论和知识，从而提升自我的综合素质，合理有效地开展绩效工作。

（四）改革绩效管理办法，针对企业的绩效管理工作，有如下方法可供选用：360度全方位考核法、关键事件技术办法、领导行为效力和功能考核法、绩效分布考核办法、目标管理法、科莱斯平衡记分卡法等等。电力企业应根据自己工程建设的实际情况，选用与实际需要相符合的方法进行优化组合，主要和辅助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混乱。

与此同时，在改革绩效管理办法的过程中，还应根据企业自身的战略和理念以及绩效系统的完善程度来决定具体方法。

对于企业管理者的绩效管理方法，有如下几项可供参考：目标管理法、对业绩的经营状况进行评价的方法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等；而针对企业员工关于绩效方面的考核办法有：目标管理法、素质能力测评法、全方位考核法、关键技术考核法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等。合理组合与运用上述绩效管理方法，可以保证绩效管理的全面性和立体层次感。在保证绩效管理结果的公平性的基础上，将各个不同层次的考核归入大的绩效管理范围之内。

（五）加强企业文化建设，使绩效管理模式从注重制度管理向注重文化管理方面过渡

企业的灵魂就是企业文化。是不断推动企业向前发展的动力。企业文化在无形中影响和指导着企业的绩效管理体系。反之，通过企业的价值评价和分配体系，企业文化才能发挥出它的功能。绩效导向的构建与强调沟通的企业氛围，是保障绩效管理体系顺利运行的关键两个方面；要将这个目标实现，必须做到以下几个方面：

（1）高层管理者必须认可和给予支持，作为企业文化的建设者和传播者，电力企业高层领导的言行举止直接关系到下级的行为和社会对企业文化的认同度。

（2）相关绩效管理的制度必须与员工业绩相吻合，包括设定绩效指标体系、绩效考核办法、薪酬分配制度、干部选拔制度等等。这是企业实现既定目标的有效控制手段和措施。企业中的每一位员工都应该明白：领导层的实际需要、其重视的是员工哪方面的品质并在什么情况下给予员工奖励（实物和现金或者工资上的提升），从而明确自己的职责。

（3）在绩效管理的过程之中，进行持续的沟通，并定期进行培训或者辅导，建立定期沟通辅导制度。使管理人员对沟通引起重视，并创造一个轻松和谐的沟通环境。

（4）公平透明的企业氛围的建立，在尊重员工的前提下，让员工参与绩效管理工作，让员工从心里承认绩效管理工作，对员工的思想和价值观进行潜移默化的影响， 打造对员工进行指导的文化指南。

激励机制和薪酬分配制度的创新，将极大地调动员工工作的积极性。

因为我国目前的供电企业在激励员工这方面手段滞后，所以员工的积极性也受到了影响，解决这种状况的途径有：

首先，对现有的工资制度进行改革，用岗位薪点工资制度取代传统的岗位技能工资制度；

其次，将按生产要素分配和按劳分配有机结合，允许分配技术和管理等生产要素。

再者，将与绩效挂钩的薪酬分配比重逐步提高。

第四，对职业发展通道进行多元化建设，完善梯队建设。

第五，非物质激励的作用应引起重视。依照双因素理论，分为内部激励和外部激励。内部激励是指在工作过程中感到满足，如自我成就感的实现等；外部激励是指薪酬和额外的奖金激励等等。激励员工应以工作的本身为出发点，这样对员工的激励才是持久而高效的。

薪酬绩效管理工作内容范文第5篇

关键词：绩效考核； 医院； 人力资源管理； 应用研究；

在社会发展的过程中，人力资源管理工作受到了很多人关注。在企业的发展道路上，人力资源管理也成了企业未来发展的重要基础。对于医院来讲，人力资源的存在可以保障医院稳定发展，并且在人力资源管理中实现有效的绩效考核，最终也会得到事半功倍的效果。文章就绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究进行简要分析[1].

一、人力资源管理和绩效考核的主要内容

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。在社会的发展过程中，经济的发展也显得尤为迅速，因此对于资源的使用在社会发展过程中也发挥着很重要的作用。对于生产作用的体现淋漓尽致，在现代社会中，人力资源的存在，主要就是对社会资源以及其他创造性资源的一种具体表现，但两种表现还是存在很大的差异，因为人力资源不仅仅是一种需要被管理与被开发的生产对象，同时也是自我管理的主体，在社会上，以及社会上所存在的各种组织，人力资源所带来的影响与作用是非常大的。人力资源管理不仅仅需要人力方面作出配合帮助，同时在物力方面也需要作出配合，通过两者之间的相互感应与配合，并借助外界因素的指导与训练，使人力与物力的配合能达到最高效的一种状态，找到彼此间最舒服的配合方式，而且，在人力资源管理过程中，对人力的管理、思想的引导以及行为举动都需要进行有效引导与督促，这样才能使每个人的潜力发展到最高，将其进行深入挖掘，进而在工作中表现得更加优秀[2].

二、绩效考核内容

（一）绩效考核在医院中存在的主要意义

能够准确合理的找到医院未来的发展前景与方向。我们站在医院的工作角度上来看，从实质上说，医院的建设在现代社会发展过程中，本身就具有企业发展的特征，因此，医院想要得到更好的发展，就需要结合现代社会状态以及实际情况来明确未来的发展目标，无论想要建设什么样的医院，还是怎样可以更好地促进医院未来的发展，都需要进行一个目标与理念的确定才能开展工作。而现如今，很多医院的发展理念一般都建立在人力资源管理的理念当中。人力资源管理中所存在的绩效考核，便可以让医院的未来发展目标与理念更加明确，这样才能实现理念对医院发展的思想指导，进而找到并明确企业未来发展的实际方向与目标。而且，绩效考核从本质上来看，其实是一个具有过程的管理方式，我们不仅需要对考核结果进行分析，同时我们还需要为医院的终极目标做努力，将医院终极目标分散成一个个单级目标，这样才能在医院的发展过程中，通过逐步实现目标的方式，一步一个脚印，来完成医院发展的改变[3].

（二）绩效考核有助于医院及时发现发展过程中存在的问题

从整体人力资源管理角度上来看，医院的组织结构比较复杂，因此在组织与管理上，医院所实行的都是较为复杂且统一的管理模式。在这种管理模式的前提条件之下，医院在人力管理当中很明显还是存在一些问题，但是这些问题都是微小的，且容易隐藏的。通过人力资源中的绩效管理，便能将各个环节、各个责任用绩效管理的方式进行细化，进而找到并发现每个人乃至每个团队身上的细小问题，通过修正与维护等过程，不断的完成人力资源管理工作的优化[4].

（三）能够帮助医院工作人员迅速成长

在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的出现与执行，可以将员工的招聘、员工未来的培训与发展前景以及员工职务以及工资的变动等多方面情况进行汇总并包含在其中，进而使人力资源管理工作开展得更加稳定与和谐。通过对医院内部工作员工的绩效考核，医院可以准确的了解到每一名员工的工作状态、工作内容以及实际工作情况等，针对最终汇总得出的数据给予员工鼓励与肯定，针对有问题的员工，在一定程度上进行引导与批评，激发员工的工作积极性，鼓励并引导每名工作人员都可以在日常工作中时刻审查自己，发现自己的问题，并保留自己的长处，发现不足时及时进行处理改正，将员工的工作能力进行深入提升[5].

三、医院在人力资源方面存在的问题

（一）绩效考核较为笼统，没有一个标准化的管理模式

从当前实际情况来看，很多医院对于人力资源管理工作的开展尤为重视，但是还是有部分医院在人力资源管理方面存在问题，其规则模式不够系统，对于标准的设立较为笼统，对于不同职务、不同部门以及不同工作人员所开展的工作不同，其技术性知识也不同。但是在人力资源管理中，却用的都是统一的绩效考核标准，无法将考核的特点展现出来，这样也使得工作人员的工作态度以及工作效率无法得到有效的评价[6].

（二）对人力资源管理中的绩效考核管理态度不够认真，认知不准确

从实际来看去，绩效管理是人力资源管理工作的一个方面，而绩效考核的主要侧重点，就是对绩效考核的结果以及数据进行分析与研究，并根据实际情况做出相应的研究对策，进而达到绩效管理的目的。但是，从实际情况来看，很多医院对于绩效管理的必要性还不能深刻的认知，也不能理解绩效管理的重要意义，导致目前很多医院的绩效管理工作开展不能有效进行，水平较为低下，使医院的发展受到困扰。

（三）重视考核工作的开展以及考核结果数据的分析，但忽略了沟通

在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的存在，不仅是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核的工作方式来提升员工的整体素质水平以及职业道德修养。因此，为了能够使绩效考核的作用发挥到最佳，那么就需要医院正确认识绩效考核的意义与内容，在制定绩效考核的规章制度时，需要积极的与医院工作人员进行沟通，使医院人员认识并理解考核的指标。目前实际情况就是医院在制定绩效考核指标时，并没有与员工实现沟通与交流，导致医院员工对于绩效考核制度存在很大的情绪[7].

四、医院有效应用绩效考核的建议

（一）将绩效考核标准与细则进行规划

从医院人力资源本质来讲，医院所制定的绩效考核制度与社会市场上的其他企业所建立的绩效考核制度还是存在一定差异的。因此，为了使医院绩效考核能够将作用发挥到最大化，那么就需要医院以及医院高层领导建立起比较完善且健全的医院绩效考核机制。一方面，具有合理的绩效考核机制可以将内部工作人员的实际工作情况以及工作效率进行汇报体现。另一方面，针对绩效考核标准进行更深入的精细规划，不仅可以督促员工更努力的工作，同时还能降低绩效的复杂性。例如，对于医院内部的行政部门人员来讲，他们的考核需要强调计算机管理水平以及学历考核作为标准，而对于临床医护人员的绩效考核，则可以考核他们每天的收治病人数以及门诊人数等。总之就是，针对不同的工作人员，应采用不同的考核标准，这样才能一一对应，更好地进行分析。

（二）完善绩效考核体系

在实际情况中，想要做好医院人力资源管理中的绩效考核工作，首先就需要将医院内部的绩效管理机制进行完善，在医院的开展过程中，还是存在很多管理工作，但是绩效管理是最为复杂的一个环节。先要做好绩效管理，同时也离不开医院内部工作人员对绩效管理工作的认知和态度重视。而且，在开展绩效管理工作过程中，也需要一些专业的人员以及高素质人员进行最终的考核与评估，针对最终得出的结果，形成考核委员会小组，建立领导小组，根据实际情况对人力资源管理进行合理的帮助与工作调配。

（三）建立合理科学的薪酬制度

在现代社会经济飞速发展的状态下，薪酬的高低是每一位医院工作人员都非常关注的事情，对于医院内部的工作人员来讲，薪酬的多少也代表着工作人员的核心利益。在实际情况下，医院人力资源绩效考核管理工作的设定，在一定程度上可以为工作人员提供公平公正的薪酬，使每一名工作人员都不会出现不公的心理与心态。根据绩效考核的成绩进行薪酬分配，还可以使每名工作人员都将自己的热情与积极性投入到工作当中，使每一个人的努力都会得到应有的收获。因此，在医院现实情况下，为了将工作人员的积极性做到最大力度的调动，就应该将薪酬与绩效的管理进行明确，建立正确合理的考核标准与制度，建立薪酬奖励制度，并根据实际绩效结果，对表现好、绩效高的员工给予表扬与奖励，进而完成对人力资源管理的有效整合与优化。

五、结语

总之，随着社会的不断进步，人力资源在此背景条件下，必须作出更高标准的改变。将绩效考核工作进行细化，是实现人力资源管理优化的重要途径之一，因此对于医院来讲，绩效考核在医院人力资源管理中，所占据的地位也是相当重要的。

参考文献

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