稻盛和夫的经营哲学

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稻盛和夫的经营哲学范文第1篇

【关键词】稻盛和夫理论 企业管理 启示

目前，欧债危机前景不明朗使得低迷的全球经济更加不景气。受全球经济萎缩的影响，加之内部结构失衡的原因，我国经济下滑趋势也较为明显。国家统计局公布一季度GDP同比增速降至8.1%之后，已经连续多个季度下滑的经济增长趋势引起世人关注。提供有关工业活动状况的汇丰（HSBC）的采购经理指数预览值（flash PMI）预示我国经济疲软的迹象。5月24日汇丰公布的5月份中国制造业采购经理人预览指数为48.7，低于4月份的49.3。已经连续第7个月位于警戒线以下，显示工业活动一直在趋弱。5月份时，已有铁矿石及电煤合约的中国客户寻求推迟交货甚至违约。这似乎表明，中国的钢厂、建筑工地和工厂有一些不妙的情况。从发电量、铁路货运到银行贷款，其他经济风向标也似乎表明了经济“急刹车”。中国企业家调查系统4月14日的《2012一季度千户企业经营状况快速调查报告》显示，一季度企业经营状况比2011年有所下滑，企业盈利空间缩小。调查显示，一季度企业经营状况比2011年有所下滑。订货减少，产销量走弱，产品销售价格回落。与此同时，企业成本继续上升，社保税费负担依然较重，导致企业盈利空间缩小。

在全球经济低迷的背景下，我国企业怎样才能在危机时代度过难关得以持续经营呢？稻盛和夫经营之道或许能为我国企业经营提供一些经验和启示。

一 稻盛和夫的企业经营策略

被誉为“当代松下幸之助”的稻盛和夫是日本的“经营四圣”之一，他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”）、52岁创办第二电电企画株式会社（现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司），一手打造了两家世界500强企业。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。2010年又临危受命，接掌日航CEO帅印，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。并成立“盛和塾”，以培育新时代经营者，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。

1．“敬天爱人”与“利他”的经营哲学

“敬天爱人”和“利他”是稻盛哲学的圭臬。“敬天爱人”是京瓷的社训，是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。而“爱人”，就是按人的本性做人，人都是自己的同胞，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。

对于企业来说，就是要“利他经营”。这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。做人应该做正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。稻盛和夫相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。因此，只要具备做人的正确的判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥他的作用。企业的利他行为可以协调、缓解利益各方矛盾，而且可以给企业赢得更好的荣誉，建立良好的形象，增加更多的获利机会。

2．阿米巴经营法则

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，“阿米巴经营”将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”虫——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。阿米巴经营提示我们只有以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。将员工的发展放在首位，是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。

3．十二条经营原则

稻盛和夫坚持以“将正确的事情用正确的方式贯彻到底”为准则，提出了十二条经营原则。也即：明确事业的目的与意义；设立具体的目标；胸怀强烈的愿望；付出不亚于任何人的努力；追求销售额最大化和经费最小化；定价决定经营；经营取决于坚强的意志；燃起斗志；拿出勇气做事；不断从事创造性的工作；以关爱和诚实之心待人；保持乐观向上的态度。

十二条经营原则是稻盛和夫对自己的经营实践进行深入思考的产物，也是稻盛先生创建两家世界500强企业的行动纲领。稻盛先生认为，经营成败取决于经营者的行动。有人说经营是一门技巧，有人讲经营是一项艺术，这类说法当然都有它一面之理。从经营十二条看，经营与经营者的人格、意志、精神力之间的关系更大。与其说经营是技巧，是艺术，不如说经营更是一种哲学。

4．六项精进

“六项精进”指的是：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行、思利他；忘却感性的烦恼。

稻盛和夫的经营哲学范文第2篇

在《活法》一书中，稻盛和夫开宗明义地指出“利他本来就是经商的原点”，他表示：“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。因此，大家都想赚钱，这种‘欲望’无可厚非。但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内，也要考虑别人，要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己，扩大自己的利益。”

在回答《管理学家》的提问时，稻盛和夫表示，在商业世界里，利己者虽然能取得一时的成功，但由于利己者凡事只用自己的得失去判断，因此，很容易掉入陷阱或陷入迷雾，看不清前方的路。有很多人遇到听上去很好的商业机会，就去做，但往往会失败。但如果经营者是利他的，则眼前会一片清晰。因此，会走得很远，取得长远的成功。

在演讲时，稻盛和夫认为，领导者需要五项资质：拥有使命感、明确目标并实现目标、挑战新事物、获得信任和尊敬、拥有关爱之心。这五项资质中，“拥有使命感”、“ 获得信任和尊敬”和“拥有关爱之心”，都和“利他”息息相关。

成功需要“大义名分”

2010年1月，以78岁的高龄，接手负债达2万亿日元的日航，有没有想过会失败？在回答媒体提问时，稻盛和夫表示，他主要考虑到两个问题：如果日航破产，会对整个日本经济造成非常大的冲击和破坏；另外，也意味着会有3万多名日航员工失去饭碗。因此，他最终答应接手日航。但因为对航空业和服务业完全不了解，因此也没有任何信心。因为拥有大义名分（考虑到上述两个问题），才决定放手一搏，从没想过会成功或者失败，而是必须要努力做好。

稻盛和夫认为，虽然很多日本媒体都在猜测他是否会“晚节不保”，但他并没有把这些言论放在心上。依靠自己的良心和信念，去做一件事情，最终会有一个结果。只要拥有大义名分和利他的心，就一定能成功。

在谈及日航改革时，稻盛和夫表示，统一思维方式非常重要。因此，他和日航的员工一起制定了日航哲学手册。一个人的力量是有限的，公司全体必须同心同力，来解决问题。在日航，稻盛和夫重新确定了公司的经营理念——要让员工获得物质和精神上的幸福。要让员工意识到，自己不是为了股东或高管的利益而工作，而是为了全体的利益。稻盛和夫认为，不能有利己的思想，要为公司的发展努力，这才是京瓷哲学的精髓。

稻盛和夫认为，哲学的引入比阿米巴的引入更重要。因为阿米巴是把企业划分成一个个独立核算的单元。如果没有利他思想作为指导，各个阿米巴就会一味追求经营上的数字，只顾自己，从而破坏整体。

只要导入哲学，公司就会慢慢变好，之后才能导入阿米巴。因此，稻盛和夫表示，在自己退出后，日航是否会走老路，是自己的一块心病。他最担心的是，京瓷哲学只是蜻蜓点水，渗透到日航的皮毛，而没有渗透到日航的内部和骨髓。在公司陷入困境时，大家愿意接受变革，共同打破困境。但现在日航已经转好，很多人都在谈日航的利润率是世界第一，在今年日航可能会在日本重新上市，等等。他也非常担心，在日航形成的新哲学是否会稀薄化。因此，虽然他现在只担任日航的名誉会长，但还是会去现场，看看员工的工作情况和哲学的普及程度。

用努力弥补利他的“不足”

在竞争激烈的商业社会，稻盛和夫提出，经营者需要利他而非利己，可谓独树一帜，给世人带来了不一样的启示。

稻盛和夫表示，虽然利己是资本主义发展的根本和动力，美国经济学家也表示，社会就是由强烈的欲望推动的。但他仍然认为，经营者应该追求利他，面对他人（员工和客户），要有一颗善良的心。只有这样，公司才能获得长远的发展。

面对利己的竞争者，利他者应该如何面对？在回答《管理学家》的提问时，稻盛和夫给出的答案是“付出不亚于任何人的努力”，“别人做到一，你就做到五，甚至是十，这样就会弥补利他的‘不足’，从而取得成功”。

利他不代表软弱

稻盛和夫的经营哲学范文第3篇

人物标签

稻盛和夫，日本著名实业家，京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人，成就了京瓷和KDDI两家名列全球500强的大企业。创设“京都赏”，为每年表扬鼓励对人类社会发展具有卓越贡献的人士。

往年六月的重庆已正式迈入夏季，可是今年接连几日的阴雨天似乎还没停歇的意思，昼夜肆无忌惮地下雨浞湿了房屋、路面，江水骤然涨起，厚重的潮湿味笼罩着整座城，这一天的重庆将迎来一位大人物。缠绵的天气原本让人多少有些隐隐不安，没想到旷日持久的绵雨在这一天竟没有征兆地放晴，似乎冥冥中有谁在缱绻这位远道而来的老人，难得的阳光便是这座城市赠予他最好的见面礼。

这天的重庆大剧院内座无虚席，比平日里热闹许多，来自四面八方近1800企业人聚集一堂，就为与他见上一面，聆听他的金玉良言。

从成田出发，坐了6个多小时的飞机，抵达重庆后就马不停蹄地浏览了洪崖洞，品尝了重庆的名小吃，还感受了爬坡上坎的重庆。如此头脑清晰、精力充沛，这位80岁老人凭此就让我们看到了他的与众不同。

当这位频频出现在国内外荧幕上的老人步入会场，场下所有的人不约而同地起立鼓掌，被久久不息的掌声簇拥的这位就是——大名鼎鼎的稻盛和夫，依旧是那身标志性的行头，银丝白发、金边眼镜、西装革履及温润和煦的笑容，看上去比荧屏上的他更和善、更亲切。

对于稻盛和夫先生最初的了解，大多人都源于他是日本企业界“经营四圣”之一这一响亮的名号。被公认的日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家，分别是松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎和京瓷创始人稻盛和夫，他是四位中目前惟一健在的老人。

这次访问重庆是他的第一次，或许这也将是这位80岁高龄的老人唯一一次来重庆。

宝刀未老再出山 接手“烂摊子”

日本企业界“经营四圣”中唯有稻盛和夫创办了两家世界500 强企业，制造业京瓷集团和通讯公司KDDI。他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了京瓷50 年从未亏损的奇迹。

两年前的二月，稻盛和夫正式出任日本航空公司新任董事长兼首席执行官，宣布接手日航的当天正是他的78 岁生辰。稻盛和夫曾创办了两家世界500 强企业。27 岁时，大学毕业没几年的稻盛和夫创办了京都陶瓷株式会社（京瓷）；52 岁时，稻盛和夫成立KDDI，向垄断日本通信市场100 多年的国营企业NTT挑战。13 年前，65 岁的稻盛和夫退居二线，皈依佛门，潜心修炼心智，仅担任京瓷和KDDI 的名誉会长。

关于稻盛和夫他如何创业成功，如何将两家企业做到全球500强，如何皈依佛门……这些陈年往事已被世人所熟谙，而近来倍受关注的是关于年事已高的他仍旧出山拯救日航一事，此壮举让多少人叹为观止。当被问及以78岁的高龄接手负债达2万亿日元的日航，是否想过失败后怎么办时，这位老人的回答让人肃然起敬。

“日航如果破产，对整个日本经济的冲击和破坏影响会非常大，同时也意味着有3万多名日航员工失去饭碗，因此我最后才答应接手日航。我对于航空方面的经营一无所知，就决定放手一搏，也没想过最终是否成功。”13年前，稻盛因胃癌胃部被切去2/3，投入佛门13 年后归来的“经营之圣”宝刀未老，为了日航员工的幸福决定再度出山。

接手日航这个被称为“烫手山芋”之初，日媒上反对的声音如潮水般袭来。鉴于日航内外复杂的各种关系，不仅没有哪位企业家敢来趟这潭浑水，他们更不看好稻盛的大胆作为，外界纷纷猜测他或许会因此而“晚节不保”，对于满天纷飞的流言蜚语，他置之不理，坚持依照自己的良心和信念做事，时刻保持着“利他之心”。

在急功近利、自我中心、浮躁喧嚣的现实社会中，曾有人认为稻盛的利他哲学，似乎过于高尚，正所谓“阳春白雪，和者盖寡。”而作为“门外汉”的稻盛就想借此机会用自己的实际行动来证明是他的经营哲学拯救了日航这个“烂摊子”。

用哲学思想缔造经济帝国

“如果你自己能够描绘成功的过程和情景，那么你的成功概率就极高。闭上眼睛想象成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么你就一定能成功。”这是稻盛哲学的其中一条。接任后的稻盛先生仿佛看到了日航重建的过程以及日航涅重生后的美好前景，身为领军人他带领着全体日航员工重获新生，气势如大刀阔斧般宏大。

年轻时的稻盛和别人没有什么不同，这位传奇人物出身贫寒，在家里七个孩子中排行老二，全家靠卖盐、卖肥皂、替人加工纸袋度日。他的前半生挫折连连，幼时患肺结核，险些丧命，青少年时期，中学、大学、就职考试一路落第，好不容易在县立大学学了“应用化学”，立志从医，进公司时又不得不改行从事“无机化学”。一切仿佛是瞑瞑之中的命运的某种安排，最后成就稻盛和夫事业的就是“无机化学”中的工业陶瓷。

他所在的工厂濒临倒闭，员工常常罢工。当时跟稻盛和夫一起去的4 个大学生全都辞职走人，只有稻盛留了下来。他吃住在实验室，一次又一次地在头脑中模拟推演，才做出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。

稻盛和夫的经营哲学范文第4篇

《稻盛和夫的最后一战》读后感

本书记载了稻盛和夫先生在2010年临危受命，执掌濒临破产的日航，在短短的1155天内，让日航扭亏为盈，而且重新上市的事迹。本书由日本着名产经记者大西康之撰写，其对稻盛和夫拯救日航的历程进行了深度的调查，并在本书中详尽地披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。

日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。但是身为国策企业，从创立伊始便受到国家扶持，也因此沦落为政客和官僚的政治玩物，最终因为官僚主义侵蚀使其日常运营陷入了恶性循环，导致宣布破产。面对这样一家企业，很多人都对它失去了信心，正如稻盛和夫自己所说的：“全日本都闻到了JAL腐烂的臭气，所以当时很多人都认为重建是不可能的”。其实当时的稻盛和夫对JAL也是极其厌恶的，曾以一句“隔行如隔山，我对航空业一无所知”拒绝国土交通相请他出山帮助JAL重建。过后，稻盛这样想过：“如果我能成功让‘腐烂的JAL’重新站起来，那么很多因为不景气而受苦的企业看到这一幕就会想：‘既然JAL能够做到，我也应该能做到。’他们自然会加倍努力，冲破困境。”正是这种“利他之心”的理念，想通过这种方式改变日本的想法让稻盛和夫最终临危受命，出山帮助JAL重建。

在帮助JAL重建的过程中，稻盛和夫引进了他的稻盛哲学还有阿米巴经营模式，其实稻盛和夫所用的方法并不是宗教性的抽象信条，更多的是细节性的经验，如票据的写法、改变会议流程等。稻盛说：“不要撒谎，成为一个正直的人；不要贪得无厌，不要给别人添麻烦，要亲切待人。这些都是小时候父母和老师教过我们的那些身为一个人必须遵守的规则。只要遵守这些‘理所当然的准则’管理企业就可以。”稻盛在JAL也是如是的重复着这些“理所当然的事情”。他以身作则，身体力行感染和教导员工们从细节处开始改变工作方式，改变自己。很快，JAL员工的工作面貌焕然一新，在这样的气氛下，JAL变得也以前大相径庭，完成重建也慢慢提上日程。

诚然，稻盛和夫是一位具有传奇色彩的企业家、传道者。但我还是觉得这本书把稻盛神话了，见仁见智吧，稻盛这位管理大师独特的经营哲学和管理法则，确实有很多值得我们好好学习的地方，我个人最喜欢的是“作为人，何为正确？”。

稻盛和夫的经营哲学范文第5篇

两个风格迥异的知名实业家，一个敬天爱人的经营之圣，一个直率敢为的汽车疯子，均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业，在如何改造新企业上，两人的想法与做法有着天壤之别，谁的做法更适合变革之道，谁最终能够拯救陷入困境的企业？

两人对于新接手的企业，用什么方法去改造？如何建立领导者权威？又如何推进新运作模式？这里分别给出了管理改善与市场牵引、故事引领与蓝图规划、原型改造与体外循环的方案。

管理PK市场稻盛和夫是日本的经营之圣，曾创立了两家世界500强企业，在多年经营过程中，创立了阿米巴经营模式与敬天爱人的经营哲学。稻盛和夫认为“希望将这些传授给日航的每一位员工，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”

而李书福对沃尔沃的收购，则是典型的以市场换技术案例。吉利依托中国汽车市场——全球最大新车市场的主场优势。李书福说：“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”

稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企与之前在白纸上初创民营企业，是完全不同的，其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案，对中国市场的判断是正确的，但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争，这才是决胜的关键。

故事PK蓝图领导力大师约翰·科特认为变革能否成功，70%-90%归因于领导力，领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。

稻盛和夫在65岁退出经营第一线，投入佛门，13年后的今天，以78岁的高龄再出江湖，拯救日航于水深火热之中，本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。

李书福面对业界蛇吞象的质疑，更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝图?——继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利，只要将销量从2009年的30万辆提到到37万辆，沃尔沃就能够实现目标。

稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随，并愿意做出牺牲，李书福则是通过建立相对容易现实的目标，来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力，应该都是两位在各自社会下成功的本钱，相信也是相应背景的最优选择。

原型改造PK体外循环日航与沃尔沃长久以来，都建立了自己完整的一套运作体系，并且形成了一种稳态，虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子，是所有变革者的核心命题。

企业再生支援机构的变革计划中，明确要求日航裁减1/3员工与1/2子公司，对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突，这为变革带来了一些不确定性。

李书福在收购合同条款中，明确吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，不对原有体系进行改造，利用买到的核心技术、专利等知识产权在中国新建设生产线，以国产品牌身份获得政府采购支持而发展，这对技术实力、品牌价值、管理技能，都不占任何优势的吉利可能更有可行性。