细分市场

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细分市场范文第1篇

促使市场营销人员对市场细分重视的原因有以下几点：

1. 寻找业务增长和差异化的机会。经过多年疲软市场的冲击，企业管理层和市场营销者渴望重新启动增长的发动机。运用市场细分帮助他们按客户消费比例重新定义市场份额，发现新的市场机会。还有一部分公司正在利用市场细分重新定位它们原本没有差异化的品牌、产品和服务。

2. 海量数据和先进的数据分析工具。每天，企业产生、获取、存储了数量迅速增加的、有关客户、供应商和业务运营的交易数据。消费者每天的生活（通讯、上网、购物、分享和搜索）也产生海量数据。IBM研究报告显示：“当今世界每天产生了2.5x10 个字节的信息。全球90%的信息是过去两年里创造的。”麦肯锡研究院估计“充分利用海量数据的零售商有可能将其经营利润提高60%以上”。

同时，尖端的分析工具可以大幅改善企业决策过程，将风险最小化，以及揭示本来隐藏着的洞见。这种分析工具使得企业可以利用算法优化决策过程，例如，根据实时店内及在线销售自动微调库存和定价。

细分市场范文第2篇

当然，地产的细分正是为了满足不同的消费群体和不同的消费需求。

国外按风险和收益来划分（见图1），分为core（有稳定现金流的出租型物业）和development（开发型物业），中间还有一种core+plus类型，它的回报大概是在10%左右。现在开发型的物业（由于其不确定性最高而作为高风险的物业）在国际上，包括在中国较普遍的收益率要求都是在（IRR，内部收益率）15%以上，开发型的可以包括商业的、工业的，工业的比如说园区地产，在国外叫工业地产（Industrial property）。

笔者认为，国内房地产投资未来将会逐步以卖物业为主的模式（开发商模式）向服务型、收益型的物业投资方向发展。所以，未来养老、文化旅游地产这些与服务业相关的、能产生稳定现金流的收益型物业会越来越受到重视，从而提供更多的投资机会。出租型的物业国内现在大部分属于零售、写字楼等，但养老、文化旅游地产等物业形态会逐步增加。开发之后除了销售以外沉淀下来的资产，需要慢慢经营和管理，让物业随着未来租金收入的增加而增值。物业增值不光是物业本身价值的增加，还得通过满足客户的服务性需求从而获取租金来实现。资产管理这个行业在国内才刚刚兴起，规模大的、管得好的大部分是外资的。在国内提供物业管理及地产咨询服务的，比如第一太平戴维斯、世邦魏理仕，包括仲量联行，他们在国外有很大一块业务都是和资产管理有关的。在国内还没有形成一些比较专业的、成规模的地产类资产管理公司。国内的房地产基金公司所做的主要是投资开发项目、销售住宅。基金产品主要是以债为主的产品，股权类的产品比较少，而未来大的房地产企业不光是一个生产型的企业，进一步发展成熟后，应该向提供服务的企业转变和发展。未来中国产业的升级和转型是服务业会逐步体现出它的价值，尤其是专业的服务。应该说养老相关产业的专业度要求很高，它涉及的是医疗保健、医药、护理等很多服务，所以要想在养老地产上有所建树，服务一定是很重要的。

在国内市场上，未来金融机构，特别是像保险这样大规模的资金，实际上不会是追求利益最大化的，而是追求一个稳定、持续的回报。所以在经营core资产（出租型的资产）方面，如果基金能够经营得好、管理得好，能够有一个持续、稳定的租金收入，险资很愿意投资，作为其一个重要资产类别来配置保险资金。险资做开发类物业投资的很少，如果我们国内有基金管理公司能够在经营和管理出租型物业方面做的好，会成为为险资做不动产资产管理的重要合作伙伴。国内现在做得比较好的，如高和资本是通过收购物业之后进行重新定位和招租，把物业的租金提升并稳定下来，然后卖给机构投资人。所以房地产商要明白投资人（即金融机构）对风险和回报的要求是什么。目前险资的风险偏好决定其不会贸然去做开发的项目，所以这些机构更偏好有稳定租金收入的资产。房地产开发商需要了解和把握各类金融机构对于不同类型房地产物业投资的风险偏好，才能把握什么样的项目应该对接什么样的金融机构进行融资和投资的合作。

细分市场范文第3篇

关键词：市场细化 目标市场 消费者 问题

当今的市场中，商品可谓是琳琅满目，从而彰显出我国经济市场的繁荣景象。与此同时，很多企业感叹竞争日益激烈，消费者的满意度越来越高，从而经济市场的发展就越来越有难度。针对此现象，这些企业家应该采取相应的措施，来提高自己的竞争力，增加企业的效率，更好的满足消费者的需求。并且在此之中寻找市场商机，制定出相应的营销策略，将短期利益同长远利益有机的结合起来。从上述的现象看，市场细分与目标市场的选择已经成为企业营销决策的核心内容。

一、市场细化的概述

市场细分一般是指相关企业的决策者通过对市场的调研，根据消费者的购买需要以及欲望，还有消费者的购买习惯的差异，从而将市场中的一个商品的整个市场划分成几个消费群的市场相关分类过程。

1.市场细分的相关依据是针对消费者的不同需求，或者是消费者的购买行为以及习惯等相关方面存在的差异，这种消费者的需求差异正是促使市场细分的依据。

2.市场细分以细分消费者为实质，在我国市场上存在着众多消费者的不同需求，这些消费需求的差异，正是市场所要分化的。于此同时，市场再将消费基本相同的划分为一项，这样以来就可以将一个统一的有机的市场划分为若干个相关的细化市场。

3.市场细化以确定和选择目标市场为目的。现在的市场上的消费着有着不同的客观消费需求，甚至是一些很小的市场差异，这也会引起消费者的重视，针对这种情况，对于市场的细分越小越好；同时，有些消费者的需求差异是没有很大意义的，假若这时将市场细分的太很，那么就会影响产品的设计，并且使产品的销售过程非常复杂，这样也变相的增加了产品成本，不利于产品的营销。

二、目标市场

1.目标市场的概述。目标市场一般是指，企业在通过市场细分，依据市场潜伏的竞争对手的一些状况，并且企业根据自身的特点进行选择以及进入特定的市场。所谓的目标市场的选择一般是指，企业根据自身的状况以及要求等各方面的标准，从自己期望的若干个目标市场中进行选择真正适合自身状况的若干个目标市场，从而合理的进行目标决策，促进自己企业的健康顺利发展，并且提高自身的竞争力，并且这一过程也是市场细化的重要目的。通过对于目标市场的选择，企业就应该集中资金物源，并且通过目标市场来发挥它的相对优势，从而获得更好的经济效益。基于这些现象，所以说目标市场的选择是企业制定相关市场营销策略的基础，还是企业进行经营活动的一个根本出发点，它对于企业的生存以及发展占有很大的现实意义。

2.影响目标市场选择的几个因素。（1）资源实力。资源实力一般情况下是指，企业中的人力、财力和物力以及相应的技术状况，若企业的资源条件较好，营销能力与经济实力都较强，那么他们就可以采取差异性或着是无差异性的目标市场的相关策略；若企业的资源有限，并且无力兼顾整体市场，那么他们就应该充分的考虑选择一些密集性的市场策略，以便获得小市场上的一些优势地位。

（2）同质性的产品。如果产品的质性不同，那么就应该分别采取不同的营销市场策略，例如米、油盐以及钢铁等产品，虽然这些产品会因产地或者是厂商不同而有所差异，但是对于这些产品消费者并不会进行严格的区别或者是过多的挑剔，在这种情况下的产品，一般适合选择无差异性的市场策略；而对于服饰、电子产品或者是化妆品等这些产品，由于它们在规格以及型号上的差异，就会有很大的选择性，所以针对这些产品，应该选择差异性的市场策略。

（3）同质性的市场。假如市场消费者的需求大致接近，消费者的偏好以及其特点大约相似时，并且对于市场的营销策略的一些刺激反应结果大致相同时，这些企业可以采取无差异性的市场策略；假若市场上的消费者的同质性需求比较小，对于一样的商品在品种与花色以及价格服务的方式等这些方面有着不同的需求时，企业应该采取差异性的市场策略。

三、市场细分与目标市场的现状

伴随着人们的生活水平不断提高以及爱美意识的不断增强，不管是国有企业，或者是其他企业，都会相应的存在一些市场细分与目标市场的问题。如，有些国有企业在进入竞争性的行业时，他们缺乏相应的竞争力，进而造成了企业的亏损。针对这种局面的出现，现在将引起市场细分与目标市场选择的问题的原因总结为：（1）企业缺乏一定的有关市场营销学的知识，其中重要的是与市场细分与目标市场选择的有关知识；（2）企业没有关注市场细分，更没有进行相应的市场细分；（3）有些企业纵使进行了市场细分，但是他们进行细分市场的方式不正确；（4）纵使企业进行了准确的市场细分，但是他们对于目标市场的选择却不正确等。

四、市场细分与目标市场问题的解决措施

1.市场细分的选择。（1）无差异性的营销策略。（2）差异性的营销策略。（3）集中性的营销策略等等。从而有利于市场细化的进行，促进市场的优化发展。

2.有效地进行细分市场。有一些企业之所以经营失利，这同对市场细分的失误有关。所以应该进行正确的市场细分。（1）可衡量性。它一般是指对购买力以及市场细分规模的估量程度。（2）实质性。根据市场的需求以及真实情况来确定是否需要进行市场细化。（3）可操作性。市场细分的规模以及潜力应该同企业的相关销售能力互相适应。

通过上面的相应措施，合理的、科学的解决市场细分与目标市场之间的问题，并且推进我国经济市场的快速、健康发展。

参考文献：

[1]徐掌元.浅谈企业市场细分与目标市场的选择[J].消费导刊.2008（08）：60-61.

[2]梁娜，刘军.浅析市场细分与目标市场选择[J].商丘职业技术学院学报.2011（04）：51-52.

[3]清华.探讨市场细分与目标市场选择[J].现代营销（学苑版）.2011（01）：36-37.

细分市场范文第4篇

    [关键词]市场细分 新思考 市场泛化

    市场细分的目的是为了正确地选择企业的目标市场。在具体细分的过程中,细分变量的选择十分重要,变量选择失误往往会导致整个市场细分的失败。

    一、市场细分过于单一的表现

    在市场细分时,有的企业由于盲目自信、过于乐观而对市场不加细分,或者为了图方便、省事而选择单一的细分变量。

    1、没有界定细分市场范围。在日常生活中,我们常常会听到这样的高论:“全国各地都是我们企业的市场,所有人都是我们的潜在用户。”咋听起来很有大企业家的气魄,但这恰恰是企业进行市场选择时常犯的错误:将全部市场看成是自己的市场,不进行市场细分。因为消费者需求客观上存在着差异性,不进行市场细分将使我们很难确定明确的营销对象,企业也将面临浪费资源、丧失顾客的风险。

    2、仅以产品作为市场细分的基础。以产品为基础进行市场细分是企业根据产品的不同种类来寻找自认为适合的目标市场,这是明显的以生产为导向的做法。举个简单的例子,以产品为基础进行市场细分会认为所有奶粉的目标市场都是相同的。事实上,由于消费者年龄的差异,他们在购买奶粉时往往具有不同的需求;所以,奶粉一般根据年龄作为主变量来细分市场,如婴儿奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通过这样的细分,每个市场需求的差异就表现得非常明显。

    3、仅以地理因素为标准。处在不同地理环境下的消费者,对于同一类产品往往有不同的需求偏好。如在美国,东部人对咖啡的味道要求清淡,西部人则喜欢浓郁一些的。因此,地理因素一直是一种传统的市场细分标准。实际上,在早期,由于产量有限及交通运输条件的制约,许多企业只需要也只能以其所在地区的消费者作为目标顾客。现在,交通运输网络四通八达,产品同质现象日趋明显,因此仅以地理因素来进行市场细分是远远不够的。

    4、仅以人口统计因素为标准。人口统计变量比较稳定,主要包括年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等多个方面。在实际生活中,取得这些资料比较容易,所以常常它成为企业进行市场细分的重要标准。但是,消费者的欲望和需求并不单纯取决于人口统计因素,而是往往要受到其他因素特别是心理因素的影响。因此,单以人口统计因素细分市场并不十分可靠。

    二、市场细分过于复杂的表现

    和第一种情况刚好相反,有的企业为了更准确地找到自己的目标市场,在市场细分时,一味强调要采用多种细分变量,殊不知,“物极必反”也会给企业带来很多风险。

    1、错失一些有利的市场机会。在市场细分的过程中,市场如果分割得过细,一方面会造成市场支离破碎,会给企业将来的市场管理带来很多意想不到的困难;另一方面,由于细分后的子市场过多,也会给企业目标市场的选择带来很大的困难,一旦选择失误,企业很容易错失一些很好的营销机会。

    2、会造成营销资源的浪费。对于一个同时针对几个相关细分市场的企业,往往会因为市场的过分细分而影响了其资源共享,从而导致营销资源的浪费。曾经出现过一家企业的三支销售队伍在同一天上午拜访了同一个客户的事例。因此企业如果把几个细分市场分别作为服务对象,还必须密切注意细分市场在成本、经营和技术上的联系。

    3、会导致营销成本的增加。在市场细分时,如果细分过细,随着财务、定价、促销、人力资源等方面决策的差异化会引起多项额外的成本。

    (1)会引起生产成本的增加。企业为了满足不同细分市场消费者的需求,而对原有产品进行外观、功能上的一些修改,通常需要额外的研究开发费用,这必然会导致一定的产品修改成本。进行过分市场细分之后,企业必将针对不同的细分市场推出不同类型的产品,于是生产成本比原先就会有所提高。

    (2)会引起存货成本的增加。差异产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本高一些,因为企业必须为之做更多的记录和审核工作。而且为了避免缺货的风险,多种产品的安全库存量之和也将大于单一产品所需的安全库存量。因此过分的市场细分,必然也会使产品的存货成本有所提升。

    (3)会引起分销成本和促销成本的上升。由于销售渠道的多样化,企业将面对着越来越多的分销商,这必然会导致渠道费用的提升;实施过分细分策略后,企业针对不同的细分市场通常会采用不同的促销策略,这会降低个别媒体的使用频率,同时失去媒体费用的数量折扣优惠。此外,对原有产品进行修改或推出新产品等行为也必将引起促销费用的相对提高。

    (4)会引起其他成本的增加。针对不同的细分市场增设管理人员和销售人员,这样也会额外地增加人工成本。企业在制定不同的营销计划时,也需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道管理。此外,还必须依据各细分市场的具体情况制定出相应的财务、定价决策等等,这些决策的多样化和复杂性也会增加行政管理费用。

    由于采用多种变量细分市场会给企业带来较多的风险,所以企业在采用多种变量细分市场时应考虑配合运用市场泛化策略。

    三、市场细分新观念——实行市场泛化策略

    市场细分理论产生之后经过了一个不断完善的过程。最初,人们认为把市场细分得越细越能适应客户的需求。但是,自20世纪70年代以来,营销管理者看到过分细分市场必然导致企业总经营成本上升,因而导致总收益下降。因此,在市场细分理论之后,又出现了一种“市场泛化”的理论。

    1、“市场泛化”的理论。市场泛化是指企业将客户在消费上具有某种相关性的不同需求综合起来,或者说将不同的市场综合起来,形成一个统一的新市场,并通过推出具有多种功能的产品,来满足这个新市场的需要。在当今市场上,市场泛化的例子随处可见。例如,组合音响是CD、VCD、卡拉OK等功能的综合,它针对的是那些有多种娱乐需求的细分市场。

    2、“市场泛化”与市场细分的关系。“市场泛化”的理论不是对市场细分理论的简单否定,而是对过度细分的反思和矫正,它的理论基础仍然是市场细分。市场细分是对客户的细分,是在一个大市场上辨别具有不同需求的消费群体,并加以分类的过程;而市场泛化则是将客户不同的需求综合起来,形成一个特定消费群体。由此可见,市场泛化也需要一个辨别具有不同需求的消费群体、并加以分类的过程,只是它进一步看到了不同客户在消费上具有某种相关性并加以综合而已。因此,没有市场细分就没有市场泛化,不懂市场细分就无法进行市场泛化。

    市场细分是从“分”的角度认识、分析和开发市场,而市场泛化则是从“合”的角度去认识、分析和开发市场。企业的经营者不仅要认识到市场是可分的,而且要认识到市场是可合的。同市场细分一样,市场泛化也是一种发掘机会、开发市场、应对竞争、规避风险的有效手段。

    3、“市场泛化”与市场细分的结合运用。在结束初步市场细分时,所细分出的市场中并不是所有的部分都对企业具有同等的吸引力。虽然那些缺乏吸引力的子市场只在整个市场上占有很小的一部分市场容量,但是,这类市场却往往在一个企业的营销策略中处于非常微妙的位置。如果一个企业轻易将这些市场抛掉,不仅会使其所面对的市场变得支离破碎,而且还会破坏整个企业市场营销策略的连续性。对于这种情况,市场泛化为我们提供了一个很好的解决方案。虽然某个市场的市场容量小、吸引力不足,但是如果我们找出这些市场的相似性,将其进行合并,那么就会出现一个容量可观的市场了。无论我们采取局部泛化——只合并众多细分市场中的某几个,还是采取完全泛化——合并所有的细分市场为一个统一的大市场,关键就是要找出细分市场间的需求相似性。

    此外,还需要注意泛化后所形成的新市场不能与其他保留的市场重复,否则还需要进一步优化、完善各细分市场。

    [参考文献]

    [1]张勇:《非传统营销》,广东省出版集团,2004-6

细分市场范文第5篇

20 02年下半年，浪潮正式进军网络游戏服务器市场的时候，浪潮服务器市场占有率低于5%，到2003年10月，浪潮服务器在网游市场的占有率达到26.5%，远远超过国内外所有服务器品牌，全国已经有超过50%的省会电信在使用浪潮服务器进行不同游戏的运营，截至目前，浪潮服务器在网游市场的占有率已经达到了40%。

在重新定义的细分市场――网络游戏服务器市场里，浪潮以绝对优势压倒国内外竞争对手，是国产IT产品第一次在细分市场超越了国际品牌，同时开创了绝对低成本运作占领主导性市场份额的先例。

一个产品在一个细分市场的胜利

市场现状―― 高端市场国内品牌难有作为

服务器是互联网时代的网络数据存储、转发与处理中心，是互联网的神经中枢。服务器产业在中国有着很好的发展前景，年复合增长率超过20%。2003年，中国PC服务器市场规模约为28万台。

中国服务器市场主要的竞争参与者分为两个阵营，国际品牌有IBM、HP、Dell，国内品牌有浪潮、联想、方正等。

政府、教育、企业、电信和金融是运用服务器主要的五个行业领域。其中，国内品牌在政府、教育、企业（包括各类制造业和中间企业）三个领域里取得了一定的成绩，客户对国内品牌的认可也是在一个上升阶段。

但是，在IT建设比较早的电信和金融领域，主要还是被国际品牌所把持，国内品牌的占有率相对还很低。而以金融、电信为代表的高端商用服务器，虽然在数量上仅为市场总量的10%左右，但在销售额上却接近整个服务器市场的50%。

如何才能在这块高端市场分一杯羹？这成为了已具有一定发展基础的浪潮等国内品牌必须考虑的战略问题。

以点切入―― 新的细分市场突破高端

早在2002年初，浪潮就作了一个进军电信市场的发展规划，但他们发现传统电信应用市场，如话音服务基本被国外厂商所垄断，短期内是无法撼动的。

如何才能吃下这块没有地方下嘴的肥肉呢？

就在这时候，浪潮陆续接到了一些网络游戏运营商的咨询，通过市场研究，浪潮发现，由于互联网的转暖，带动了网络游戏、短信息和视频点播为支撑的电信增值市场的兴起并发展迅猛，年复合增长率约为150%。这些电信增值的新应用可能孕育着巨大的市场机会。

而在整个电信增值市场中，网游市场约占90%，是网络行业赢利优厚的三大领域之一，每年将以近50%甚至更快的速度增长。调查显示，2002年中国的网络游戏服务器需求将达到2万台左右，市场容量大，而且据预测，此后的两年中将分别达到3.4万台和4.8万台，市场需求增长非常快。

但网游运营商对服务器的需求，与其他行业还存在很多细微的差别，比如他们十分关注服务器的体积大小、散热等问题，更注重产品与经营场地的个性化匹配。正因为这个原因，雄霸电信市场的国外服务器厂商对网游市场重视不够，由于其全球的决策体系，决定了它不能在短时间内快速满足迅速膨胀的市场和个性化需求，还在提供通用产品，而且，对于规模参差不齐的国内网游运营商来讲，国际品牌的价格有些偏高。

浪潮敏锐地感觉到：这是一个突破口，可以成为浪潮进军电信市场的跳板。

核心优势――量身定做专用游戏服务器平台

浪潮对网络游戏市场进行了详尽的调研，将调研具体对象锁定在全国主要游戏运营商、开发商和各地相关电信部门，对网络游戏服务器市场的竞争品牌、用户需求、采购决策因素等进行了深入的调查和分析。

在调查分析中，浪潮发现了网游运营商和电信增值服务商对服务器产品的五个需求特征：价位低、散热好、供货及时、个性配置、增值服务。

一个为网游市场“量身定做专用游戏服务器平台”的想法在浪潮内部达成一致。

2002年10月，浪潮了专门针对网游市场的浪潮“英信游侠”服务器，在“游侠”的功能上，浪潮去掉了对客户不适用的部件，加强客户最关心的部件的性能指标，如设计更薄的服务器和无线缆的智能化散热系统等。

在对市场规模及占有率准确预测的情况下，浪潮确定了整体利润指标，通过控制成本和规模经济，提供富有竞争力的市场价格，并通过多种组合配置的方式，给客户更多的选择余地。正确的产品定价策略，进一步提高了浪潮对市场的把握能力，屏蔽了竞争对手的进入。

浪潮“游侠”一经推出，立刻引起良好的市场反响，开始迅速占领网游服务器市场，浪潮在网游细分市场中占据了先入之势。

仅仅依靠单一的产品功能并不能维持这种先发优势，很容易引来竞争对手的技术模仿和价格竞争，对于IT这种高技术产品，周到、个性化的服务也许比产品本身对客户的吸引力更大。

针对网游市场客户对服务器产品需求的五个特征，浪潮深刻挖掘网游运营商需求，提出了一个产品应用理念――4A理念（Anytime/Anything/Anywhere/ An-ybody）：

Anytime：确保网络游戏平台的稳定性，24（小时）×7（天）不间断运行，网游用户不掉线。

Anything：全程的一揽子解决方案，功能齐备，随时高效率解决运营商的各种问题。

Anywhere：中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕和键盘、鼠标转移到本地，进行各种管理操作。

Anybody：具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可轻松应用。

4A理念的实质是，围绕网络游戏运营的全过程提供高效、经济、直观、易用的管理体系，帮助运营商在动态管理过程中提高运营效率。如果说“游侠服务器”的诞生仅是一个产品的的话，4A理念的实施则是一个网游整体应用方案的定制。

4A，使得浪潮从产品供应商转变为方案供应商，更体现了国产服务器厂商熟悉本地市场、紧紧贴近应用的市场功力。

“4A”理念得到了众多网游运营商的好评。浪潮后来还提出高端服务器领域的“弹性部署”理念，直面IBM的“On Demand ――电子商务，随需应变”等国外厂商的服务理念。

在服务体系上，浪潮建立了一支本地化、便捷化、具备方案设计能力、长期稳定的专业队伍，直接为运营商服务。因为运营商都很集中，所以队伍建设和运营的成本并不高，而快速反应的能力却能超出对运营商的承诺范围，赢得客户的信任。这也是浪潮在和国外品牌竞争中的优势之一。

反击价格战――客户需求的深度挖掘

浪潮“A计划”初战告捷，随即就遭到了国外厂商的打压，以降低价格来冲击市场。2003年下半年，某国际品牌率先发动价格战。浪潮遇到了全国性的障碍，浪潮“游侠”一度出现了危机。

浪潮并没有盲目跟进价格战，靠低价格抢占市场分额，他们认为，只要继续深入分析客户需求，为客户提供增值服务，在这个更注重服务的细分市场内，本土IT公司凭借灵活的决策体系、深耕细作的客户服务，一定能打赢这场“价格战”。

一次，浪潮和上海盛大（中国最大的网游运营商）进行交流中，无意中听到了盛大的一句话：“快到假期了，不知道有多少人上线玩”。说者无意听者有心，浪潮发现网游玩家的数量具有突发性，何时增加，增加多少都没有办法预料。如果游戏空间不够就会导致玩家流失，玩家一旦转向别的游戏就很难再回来。这就要求服务器厂商要以最快的速度满足市场的需要。

在对客户需求再次进行深入分析后，浪潮发现，还有三个因素是客户非常在意的：批量交货期的长短、开箱合格率和账期。

为了以最快的交货时间交货，浪潮根据用户采购需求数量大、时间急的特点，不惜积压资金，秘密准备了一批备机，在用户有需求的时候能够及时给用户提供数量足够的产品。此前，浪潮建成的国内规模最大、最专业的服务器生产基地也已经投产，可以更好地满足大规模紧急采购情况下对生产能力和质量的需求。

服务器传统的包装方式是单机包装，但是网游运营商的单次购进量大，单机包装不仅拆装和储存麻烦，而且包装成本大,更致命的是在运输途中容易损坏。为了保证开箱合格率，浪潮创新了独特的工业“组包装方式”，保证了服务器的开箱合格率，并为这一包装方式申请了专利保护。

浪潮又制定了“100+X”的服务计划，“100”是传统服务100分，“X”则要求对售后提供增值服务，比如准备备机备件，建立服务客户经理制和VIP客户服务通道等，把传统服务提升为专家服务。

抓住了国外厂商在快速反应、周到服务方面的“软肋”，浪潮在这场价格战中成功地反击了对手。在网游细分市场领域，浪潮远远超过了国际品牌，成为这一细分市场的第一。

渠道创新――战略联盟建立对手进入屏障

除了对特殊大客户采用直销方式销售，浪潮主要采用的渠道销售模式。但是在浪潮的商中，有普通商和增值商的区别。在全国范围内，浪潮希望塑造出一批既有客户关系又有增值能力的商。浪潮对他们进行培训和支持，共同开发和维护高端客户。增值商和浪潮时是战略合作和产品方案合作的关系。浪潮在全国有26个销售平台、50家大型增值商和1600家普通商。

在市场巩固期，浪潮突破了和用户之间简单供货的关系，而是建立了一种战略合作的关系。浪潮与网络游戏运营商、电信增值服务商、游戏玩家四方结成战略联盟，形成一条游戏产业生态链，混合客户需求推进产品再开发。这个战略联盟的缔结，使浪潮具备了更具针对性的产品开发和服务实力。

战略联盟是浪潮在洞悉了网游市场的需求特点之后，着眼于长期市场效益的重要举措，这也为浪潮在国外品牌发动价格战的时候，具备了良好的抗御能力。

从产品的胜利走向品牌的提升

北大光华管理学院涂平教授认为：“浪潮所表现出来的对新兴市场机会的把握能力非常值得借鉴。”而对于这一市场机会的快速行动和有效把握，不但使浪潮有效地避开了竞争对手，也使浪潮在网游市场成了全新的“游戏规则”的制定者，从而使浪潮网游服务器不仅占据了产品的先发优势，更在消费者心目中与竞争品牌树立了品牌区隔。

对于“游侠”的营销运作，浪潮有一个宗旨：不张扬，不炒作，要做网游服务器“游戏规则”的制定者、网游市场话语权的主导者。

浪潮“游侠”的营销预算只有200万元。由于运营商对浪潮品牌已经有感知，浪潮就针对专门的网游服务器和4A产品应用理念做推广，用新概念打动客户，引导市场。

发挥榜样的作用

2002年，浪潮开始了和网络游戏领军者上海盛大的合作，双方良好的合作使浪潮在盛大服务器采购中逐渐占得绝对份额。2003年，浪潮成为备受关注的《传奇世界》惟一的服务器平台供应商，从而使得与国内最大的网络游戏运营商上海盛大的合作上升到一个新的量级――总量达5000套以上。和盛大的成功合作，使浪潮开始将它作为一个成功案例在网游市场进行宣传。2002年10月，浪潮组织了25个省会城市电信运行商参加了盛大的现场会议。

公关活动树立专业形象

在“游侠”的营销运作中，公共关系营销被发挥得淋漓尽致。比如浪潮组织客户参观产业化基地，积极参加第三方测评，赞助主办了“中国网络游戏高峰论坛”等等。借助这些高效的宣传和公关活动，浪潮树立了在网游市场的专业形象，基本确立了网络游戏服务器第一品牌的地位，得到了越来越多的网游运营商和电信运行商的青睐。

与国际品牌全面抗衡

在和国际厂商的交锋中，浪潮在网游市场打了漂亮的一仗，第一次在细分市场超越了国际品牌。然而中国IT领域的完全市场竞争局面已经开始，位于IT领域高端的服务器市场更是狼烟四起。以浪潮为例，去年在竞标中就多次与IBM、HP直接竞争。

现在的浪潮已经成为了别人赶超的目标，对浪潮来说，要把打下来的“江山”守住就要超越自己。一是把已有的优势转变成核心竞争力，让对手复制起来很困难；二是要在领跑的过程中塑造品牌，让品牌更具影响力和生命力。

2004年4月26日，连续八年获得中国服务器国产品牌第一的浪潮北京，了“融汇梦想，超越期待”为主题的新三年战略：建设自己的高端产品与服务，战胜竞争对手，超越公众期待；细分市场，全方位增值，超越客户的期待；引导产业发展方向，超越业界期待；建立战略合作联盟，实现共赢，超越合作伙伴期待。

十几年前，在浪潮最初进入服务器市场的时候，浪潮把突破重心放在了国外品牌无暇兼顾的二、三级城市，虽然很艰难却迈出了浪潮的第一步。2004年，浪潮利用在网游市场的成功，全面挺进电信增值市场，启动了“电信增值A计划”。提出了在三年的时间里，在商用计算与服务领域，成为国内市场的全面领先者，实现与国际品牌全面抗争的战略目标。

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