项目成本控制
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项目成本控制范文第1篇
中图分类号：F285
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)03-0003-02
在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代管理中引申、深化出来的，是把项目管理中的成本核算与控制全方位地引人到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。现在，笔者围绕施工项目浅论成本控制，望同仁们指正。
一、项目成本控制的基本原则
(一)增收节支
要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约支出的同时增加收入，才能提高施工项目的成本降低率。在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。
(二)全面控制
项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。一是全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到经理部各个部门和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。二是全过程控制。就是对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，每一项经济活动，都应纳入成本控制的轨道。
二、成本控制的有效途径和方法
成本控制就是在工程施工生产过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，查明差异发生的原因，分清情况，分别轻重缓急，针对症结，提出改进措施，加以纠正并贯彻执行。从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限控在既定的指标之内。
(一)制订成本标准
根据项目前期所了解和掌握的相关情况，编制初步的《成本策划书》将成为成本标准，作为工程具体实施过程中成本控制准绳。
(二)编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具体表现在以下几方面：一是可合理地、最低限度地配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；二是可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用；三是可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转；四是可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费；五是可以合理地减少临时设施和现场管理费用；六是可以实现优质高产、安全生产和文明施工。
(三)加强项目成本管理
项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。但最重要的是加强项目成本控制，项目成本控制主要分为间接成本控制和直接成本控制。通过成本的有效控制后，可以定期地对成本执行结果进行分析、评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。从而正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作。
1、间接成本控制。间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，财务部门应分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支。逐月对项目管理费使用情况进行分析，做到发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
2、直接成本控制。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。
(1)按照“量”、“价”分离的原则。一是对项目消耗一天数量的控制。提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。二是对人丁二费单价的控制。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。三是材料费控制。
(2)按照“量”、“价”分离的原则。一是对材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等)；鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。
3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
(四)成本的日常控制
生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，才能使成本的日常控 制有一定效果。主要为以下几方面：一是材料费用的日常控制。严格按图纸、工艺、规范等要求进行操作，减少返工等情况发生；控制设备维修和使用情况，不符合要求不能开工生产；严格按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等；二是工资费用的日常控制。主要是对生产现场作业的合理计划安排，遵循合理投产、合理派工、力戒窝工停工、控制加班加点等；三是间接费用的日常控制。节约办公用品、爱护办公设施，建立领用和审批等制度。
(五)建立有关基础性工作
一是建立归口控制的工作。为了调动全体职工对成本控制的积极性，必须明确各归口部门(如财会、生产技术、物资设备、经营计划等)成本控制方面的权限与责任。因此，要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个部门，实行归口控制。各个归口部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成下达的归口指标。从而形成一个上下左右联锁、纵向到底、横向到边、人人负责的成本控制体系。二是根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制工作的同时，必须赋予责任人和部门以一定的经济权限和利益，以增强职工的责任感，提高职工的积极性。三是建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。四是加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生的数据，数据的收集和记录必须及时、准确、齐全。
三、加强合同管理，做好工程索赔工作
项目成本控制范文第2篇
摘 要 施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用，实施成本控制，有利于降低企业成本，提高企业经济效率；有利于促进企业改善经营管理，提高企业管理水平。
关键词 工程项目 成本控制 控制措施
伴随着国民经济的高速发展，固定资产的投资，特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证，使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出，但是建筑业的总体利润水平不高，甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，有外部因素有内部因素，但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。
所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目取得较好的经济效果。
要做好工程项目成本的控制，需要从以下几个方面进行控制。
一、建设精简、高效的项目部
1．选好项目经理，配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂，因此，项目部的组成，首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理，能起到核心领导的作用；其次配备一些既有专业知识、各负其责，又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工，保证项目成本控制的实现。
2．确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂，项目管理人员的流动性频繁，要想使得工程成本控制得好，必须使项目管理人员安稳。因此，在组建项目部的过程中，公司层应明确项目部的各项权利、责任，及公司层对项目部的奖惩制度，保证项目部管理人员稳定。
3．制定项目部基本的规章、制度，明确项目成员权责。在项目部成立后，公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求，制定项目部各种基本的规章、制度，划分项目各成员的权责，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
二、建立目标成本责任制，确保成本目标的实现
目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目部应积极推行责任成本管理。首先项目部应按照企业的项目工程造价书，编制总的成本控制目标，落实岗位责任。按照目标成本分解上至项目经理，下到施工现场每位工人的责任，并签订目标完成责任书。同时把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。其次，在施工各个阶段，做好监督检查工作。项目部要定期检查工程项目各项成本执行的具体情况，及时纠正偏离成本目标的行为，采取有效的防范措施确保下一阶段成本目标的控制；公司层面定期组织检查小组检查项目部完成总目标成本指标情况，检查资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况，及时处罚违规现象，确保工程项目总体成本目标的实现。
三、围绕成本控制目标，狠抓成本过程控制
过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。
1．人工费的控制。项目部首先根据不同的工种的特点，劳动强度确定工人工资标准，另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。管理人员在对班组进行人工费核算时，必须有一套严明的奖罚制度和详细考核标准，保证人工费的控制。
2．材料费的控制。项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。控制好材料费是过程控制中的重中之重。材料控制需从三个阶段抓住。
（1）材料的采购阶段。采购阶段重点要把住材料的采购价格关，在材料市场上各种各样的建筑材料比比皆是，价格也相差悬殊，因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊时，且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。
（2）材料验收、保管、出库阶段。项目部应设置材料验收、保管岗位，制定详细的材料验收、保管、出库一系列的工作流程和材料的证明传递过程，明确验收人员、保管人员的职责和要求。努力做到及时，快捷验收货物、保证合格材料的及时入库。保管人员及时办理材料入库，登记材料明细账目，向财务部门、采购部门传递入库手续资料，保证账证相符、账账相符、账实相符。
（3）材料消耗阶段。材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。保管人员严格按照领料单发料，杜绝施工人员多领、冒领等现象。同时保管人员加强材料的看管，防止外人偷、拿、抢等事故发生。领到施工现场的材料，班组也应加强看管，防止无形的损耗。
3．机械使用费的控制。首先管理人员以成本控制目标中所确定的机械台班定额为标准，把单车单机核算落实到机型和操作人员，做到事前测算、事中控制、事后考核。其次通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率；切实加强设备的经常维护与保养，提高机械设备的完好率。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高使用率，促使其满负荷运转。
四、严把工程质量关，合理控制质量成本的发生
质量是施工企业的生命，是实现施工企业经济效益的根本保证。项目部应严把质量关，明确质量管理目标，建立一系列完整的质量管理体系程序文件，保证工程项目的质量。但是对施工企业而言，产品质量并非是越高越好，因为随着工程项目质量的提高，其成本水平也不断增加，盈利能力也不断降低。因此，施工企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下，综合考虑工程项目质量成本的内容。用材料的“合理质量”来保证工程项目的“合理质量”；用“合理质量”的施工设备来保证工程项目的“合理质量”；以“合理的施工工艺”来确保工程项目的质量；实施工程项目“合理质量成本”跟踪制度来确保工程项目质量水平，防止工程项目“质量过剩”和“质量不足”，最终控制合理的质量成本，确保总的工程项目成本目标的实现。
五、合理安排工程项目的进度，降低工期成本的形成
工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系，随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加.因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一套完整的项目成本控制方案包含着与建设单位等各个方面的关系。只有加强工程项目的管理，制定切实可行的制度，采取科学有效地的防范措施，才能保证项目成本控制管理的实现，使企业的工程成本管理跨上一个新的台阶。
参考文献：
[1]王冬昱,张鹏,杨勇.浅析项目管理成本控制.天津科技.2008(03).
[2]谷静.建筑工程项目的成本控制方法研究.商业文化(学术版).2008(12).
项目成本控制范文第3篇
在市场经济体制日趋完善的今天，地质勘查企业之间竞争日益激烈，因此地质勘查企业应当充分认识到成本控制的重要性，全面实施成本管理。本文重点分析地质勘查项目成本控制问题，探究解决措施。
关键词：
地质勘查；成本控制；有效措施
一、地质勘查项目管理
地质勘查项目是体力和脑力劳动相结合的一种劳动，其中科技型服务或脑力劳动服务的参与是辅助地质勘查项目实施的主要手段，但因地质勘查具有复杂性、风险性、不确定性等特点，使得地质勘查项目实施过程中需要实施项目管理，负责控制地质勘查项目的方方面面，保证地质勘查质量、降低地质勘查成本、提高地质勘查速度。由此说明，地质勘查项目管理具有以下特点：
（一）以项目为中心。地质勘查企业主要经营地质勘查项目，项目成败与否直接关系到企业的存亡。因此，地质勘查企业在具体落实地质勘查项目管理过程中，应当以项目为中心，结合项目落实情况，对项目落实中需要用到的科技、材料、租金、劳务等进行监督和控制，使地质勘查项目有序、合理的实施。
（二）实行项目经理负责制。因地质勘查项目实施不仅复杂还有风险，为保证地质勘查项目有效落实，需要实行项目经理负责制，将项目管理责任落到人员的头上，如此项目经理将基于责任出发，对人力、物力、财力进行合理的调整和配置，使得项目有序落实。
（三）注重项目安全和精神文明建设。地质勘查项目管理的实施，将会定期或不定期的进行项目安全检查，及时了解项目实际情况，明确风险程度，进而合理的调整项目管理，使其有效控制项目实施，保证项目安全。项目管理的实施还会对项目成员进行法制教育，增强成员素质、品行，规范自己的言行举止，合理落实项目。
（四）公开项目成本。地质勘查项目管理实施的过程中，还会公开项目成本，促使地质勘查项目成本透明、清晰，如此可以有效避免项目经理或成员在工作中做出违规行为，浪费成本。
二、地质勘查项目成本控制存在的问题
基于对地质勘查项目管理的了解，项目成本控制的实施是非常必要的，但一些地质勘查企业在具体落实项目成本控制的过程中，出现了一些问题，导致项目成本控制效果不佳。具体分析，地质勘查项目成本控制存在的问题为：
（一）地质勘查项目成本控制力度不强。这里所说的地质勘查项目成本控制力度不强，主要是成本控制时间不准确、成本控制方法落后。1、成本控制时间不准确。地质勘查项目的成本控制将贯穿于整个项目中，对项目实施中各类物资费用支出、人工费、各种设备购入费等进行有效的、合理的降低成本。当然，地质勘查项目成本控制的实施，需要根据地质项目实施阶段，提出准确的成本控制时间，保证各方面成本运用得到有效控制，但实际情况则不然。诸多地质勘查企业成本控制时间设置过于简单，仅包括开工前、开工中以及完工，从而致使成本控制时间不准确。2、成本控制方法落后。说到成本控制方法落后，主要是诸多地质勘查企业并没有与时俱进的管理理念，导致企业领导或管理者不注重项目成本控制的实施，因此项目成本控制方面依旧采取传统方法，造成了成本控制不到位，实际成本与预算成本相差甚远，不利于降低项目成本，缩减了企业的经济效益。所以，成本控制方法的落后，造成了地质勘查项目成本控制力度不够情况的发生，最终导致项目成本控制不佳。
（二）人力资源成本管理程度不高。地质勘查项目的实施是非常辛苦、艰辛的，需要工作人员长期驻扎在恶劣环境中，分析地理环境、地质情况，规划地质勘查路线、地质勘查内容等，这必然造成沉重的人力资源负担。另外，地质勘查企业并没有认识到地质勘查人员任用的重要性，使得企业专业的地质勘查人员较少，造成了地质勘查项目中人力资源利用不佳的情况，在一定程度上阻碍了地质勘查项目的落实。总的来说，地质勘查企业忽视了人力资源成本的合理控制，给企业地质勘查项目有效落实造成严重影响，间接阻碍企业经济效益的提升。
（三）项目成本控制意识淡薄。在市场经济体制日益完善的情况下，地质勘查企业之间竞争越发激烈，地质勘查企业应当在此种情况下明确企业发展目标，制定科学的战略决策，为企业创造较多的经济效益，使企业能够有实力抗衡各种困难和挑战，在市场环境中立于不败之地。但遗憾的是诸多地质勘查企业缺乏项目成本控制意识，并未意识到成本控制的重要性，因此地质勘查企业在制定战略决策中并未提出项目成本控制方案，相应的地质勘查项目实施中，成本控制并非工作人员的工作重点，这必然将缩小企业利润空间，致使企业经济实力不强。地质勘查企业成本控制意识薄弱，在计划市场环境中，地质勘查企业即便没有控制成本，也能创造较多的经济效益，使得企业逐渐忽略了成本控制的重要性。这种意识的形成，加之企业还未看清市场经济本质，导致地质勘查企业并未认识到项目成本控制的重要性，长此以往，企业将失去优势，被社会所淘汰。
三、地质勘查项目成本控制的有效措施
面对当前我国大多数地质勘查企业地质勘查项目成本控制不佳的情况，应当采取切实有效措施来改变此种局面，提升地质勘查项目成本控制的作用，使其充分发挥价值，降低地质勘查项目成本，提高地质勘查项目经济效益，推动地质勘查企业在竞争激烈的市场环境中持续健康发展。
（一）建立完善的成本控制体系。地质勘查企业实施成本控制需要有完善的成本控制体系做支撑，如此成本控制时间的设置、成本控制方法的运用等都能做到面面俱到，充分发挥成本控制的作用。基于此点，在构建成本控制体系中，首先，要做好地质勘查项目调研工作，即了解市场行业，明确勘查设施和材料的价格、质量、规格等，选择优质且价廉的设施、材料，结合地质勘查项目相关资料，制定成本控制计划；其次，规划地质勘查项目落实的流程及环节，在此基础上，制定每个环节成本控制方案及施工方案，控制项目成本、提高项目质量；最后，对地质勘查项目总体支出进行详细的、准确的分析，尤其是项目具体落实阶段的成本支出，从而编制成本控制结论，为后续地质勘查项目成本控制工作开展提供参考依据。
（二）制订合理的、全面的成本预算方案。地质勘查项目成本预算方案的制订，可以作为地质勘查项目落实中成本控制的依据，使成本控制科学、合理的实施，以便地质勘查项目基于高质量完成的情况下，所消耗的成本最少。当然，对于地质勘查项目成本预算方案的制订，应当注意以下几点：其一，以企业制订各项成本定额和国家统一预算定额为准。地质勘查项目成本预算方案的制订，需要做到合情合理，具有较高的应用价值。而做到这一点，就要求相关工作人员在制订地质勘查项目成本预算方案的过程中，以企业制订的各项成本定额及国家统一预算定额为准，合理规划地质勘查项目各个方面的成本预算，制定适用的项目成本预算方案。其二，要求项目经理签订预算管理责任书。项目经理作为落实地质勘查项目的重要负责人，项目成本预算方案落实效果与项目经理执行情况有很大关系，为了保证项目经理能够有责任的、合理的执行项目成本预算方案，要求项目经理签订预算管理责任书，在落实地质勘查项目的过程中，严格管控成本预算方案执行情况，尽量降低项目成本。其三，跟踪项目成本支出情况，合理调整成本控制。因地质勘查项目具有较强的不确定性，在具体落实地质勘查项目的过程中容易出现突况，加大项目成本的运用。所以，为了保证成本控制合理且有效，需要按照成本预算方案，对项目成本支出情况进行实时跟踪，了解成本支出实际情况，并以此为依据适当调整成本控制工作，使成本控制合理、有效。
（三）强化成本控制意识。成本意识是企业进行成本控制的原动力，地质勘查企业的组织结构设置较为复杂，项目成本涉及到各个部门，为了提高企业的效益，企业应树立正确的成本意识，遵循市场经济发展的基本规律，建立适应市场经济发展需要的生产经营机制。为了提升地质勘查企业成本控制的有效性，地质勘查企业应当高度重视强化企业人员的成本控制意识，如积极宣传项目成本控制的重要性，利用讲座、培训的方式，有意识的培养员工的成本控制意识，使其逐渐形成成本控制意识，在具体落实地质勘查项目中，注意控制项目成本。
四、结语
随着地质勘查行业竞争的日益激烈，地质勘查企业的发展越发困难，对此地质勘查企业应当重视项目成本控制的重要性，在具体落实地质勘查项目中，合理规划项目成本控制方案，加大成本控制力度，避免不必要资金的浪费，降低地质勘查项目成本，为地质勘查企业创造更多经济效益，使其在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。所以，地质勘查企业在落实地质勘查项目中注意加强成本控制非常有意义。
主要参考文献：
［1］田贵平.初探地质勘探成本的控制［J］.商情，2010.19.6.
［2］韦小云.地质勘查项目成本控制探究［J］.财经界，2015.27.
［3］肖喜爱.试论地质勘查项目成本管理［J］.行政事业资产与财务，2015.30.
项目成本控制范文第4篇
关键词：建设项目；成本控制
1 项目成本控制原则
项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，在工程施工过程中进行成本控制时，必须遵循一些基本原则。如目标管理原则，收支对比的原则，施工全过程动态控制原则，责、权、利相结合的原则以及节约和成本最低原则。其中，节约和成本最低原则是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。
2 项目成本控制存在的问题
2.1 成本意识不强，对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。施工人员只管干完活，工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题。虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量，整个项目成本就会加大。
2.2 施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目施工实行项目经理负责制，虽然权力下放了，但责、权、利以及约束机制等，没有形成一套完善的成本控制体系，有的项目经理成本控制积极性不高，把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员，使得项目成本控制存在滞后和难以微观控制的问题。
2.3 对施工过程中的材料缺少管理。如果在材料采购时候，没有搞好市场调查，买来价高质差的材料；材料使用中，没有严格控制材料的使用数量，导致材料的浪费和窝工现象。这都将大大增加了工程项目的成本。
2.4 激励机制不完善。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该完善相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
2.5 忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。
因此，建设项目成本控制应紧紧围绕“质量成本”，在保证建设项目质量的前提下，注意降低成本的可能性和合理的成本节约。一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。另一方面要从不同阶段，不同角度和各个环节入手，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实。
3 抓好不同阶段成本控制的重点工作
3.1 做好成本计划，确定较准确的成本目标。建设项目开始实施前期，在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。再根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求进入良性成本控制状态，为后续成本控制打好基础。
3.2 抓好成本环节控制，保证项目成本目标的实现。成本环节控制就是在满足工程承包合同条件的要求下，根据成本计划对项目施工过程中所发生的各种费用支出的预测，采取一系列措施来进行严格的监督和控制，及时找出偏差，采取组织、技术、经济、合同等一系列措施及时纠正对成本管理造成不利的偏差，稳定和保持对成本管理有利的偏差，保证项目成本目标的实现。
3.3 认真组织成本核算与成本分析，为成本环节控制提供依据。施工项目成本核算是在项目实施过程中所进行的工作。通过成本核算，一方面可以显示前一阶段的具体成本管理效果，更重要的是通过成本核算将实际成本与目标成本对照找出偏差，为下一步的成本监控、成本纠偏提供依据，及时改善管理，提高技术，降低成本。
4 采取适当的成本控制措施
4.1 必须强化施工项目成本观念
就项目成本控制而言，施工企业各级管理和作业人员都需要具有经济观念、效益观念和成本观念，要自觉培养强烈的成本意识和节约意识。因为，建设项目节约消耗和成本最低原则的落实，就意味着人力物力消耗的减少，它不仅是建设项目成本控制的要求，同时，也是我国节约资源，减少排放，坚持可持续发展道路的客观需要。
4.2 采取组织措施控制项目成本
明确项目成本控制分工和责任。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，项目经理要全面组织实施项目成本控制工作，抓好各部门的管理，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行处理。计划、技术、材料各部门要按照各自任务职责，保证进度，革新技术，严格控制支出，降低工程成本。
4.3 采取技术措施控制项目成本
加强技术管理，首先，要做到制定出先进合理的施工方案。先进合理的施工方案既能起到缩短施工工期、提高工程质量的作用，又能达到降低施工成本的目的。其次，在施工过程中，要努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新结构、新设备及其他革新措施以降低施工成本，使工程施工技术保持在同行业的领先水平。再次，针对工程进度和实际施工部位，制定出相应的技术组织措施，列出具体的措施内容，做到切实贯彻执行所制定的技术组织措施。此外，在竣工验收阶段，应注意技术经济的处理，保护好成品工程，缩短验收时间，提高交付使用效率。
4.4 采取经济措施控制项目成本
首先要抓好以施工预算为基础的成本目标的贯彻执行，不断将项目的成本目标与实际成本进行对比分析，做到实际成本支出不超过成本目标所确定的范围。
5 正确处理质量、工期、安全与成本之间的关系
建设项目成本控制不是独立存在的，成本控制要结合施工合同要求的工期、质量等诸多因素，正确处理好成本与质量、工期、安全的关系。
5.1 搞好质量控制工作，降低质量成本。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键。但质量与成本控制又是相互矛盾的，要想取得顾客满意与质量之间的平衡，就要科学地进行质量策划和过程控制。在施工过程中，如果能够高度重视质量，不仅可以减少返工损失，降低工程成本，而且能够延长工程的使用寿命，方便用户和保障安全。但是，施工产品质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩。无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，此时要通过质量成本管理加以调整。
5.2 合理安排工期，降低工期成本。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取相应措施所发生的费用，实现合同工期使成本控制的重要因素。节约工期虽然会减少器材设备等费用支出，但同时赶工要求压缩进度，就要采取措施抢工，就会造成人力物力投入量的增加，引起成本费用的上升。如果工期延长，即使能满足合同工期要求，不需要花费赶工措施费用，但临时设施费用和机械设备的租赁费用也有可能增加。所以，在前期安排施工组织设计时，要结合工程的特点和合同条件，综合各种因素，合理计算工期，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
5.3 搞好安全管理，消除安全事故发生所引起的成本增加。安全是生产的保证，也是降低成本的重要途径。安全生产虽然不能直接创造经济效益，但万一发生安全事故，企业除了要负担事故的直接经济损失之外，还要停工整顿，影响工期，无形增加工程成本。因此，要加强现场安全教育，及时发现和消除安全隐患，杜绝安全事故的发生，消除因安全事故发生而引起的成本增加。
6 结束语
在建筑市场激烈竞争的今天，其竞争的实质就是质量和成本的竞争。施工企业唯有在保证施工质量与工期的同时，按照项目成本控制原则，通过各种有效措施，搞好项目成本控制，不断降低成本支出，提高企业经济效益，才能在市场竞争立于不败之地。
参考文献
项目成本控制范文第5篇
1监理项目的成本预算
由于工程项目具有唯一性的特质，因此提供服务的监理项目部同样不可避免地受到此特质的影响。这就造成因为项目的性质、规模、工期、业主管理模式及要求等的不同，每个监理项目的成本支出并没有完全的可参照性。但是与工程的投资控制最有效阶段在设计阶段一样，对项目直接成本控制最有效阶段也应该在项目开始初期。因此一旦完成了监理项目的承接工作，为了有效地对监理项目直接成本进行控制，就必须做好项目的成本预算。对于一个新项目，如监理服务期需要跨年度，则需要在编制项目总成本预算的基础上，另行编制年度项目直接成本预算以便于年度考核。根据监理项目的规模、工期及复杂程度不同，在监理项目开展工作后的1～3个月内，需要求总监完成该项目的成本预算工作，并逐级对其预算进行审核。需要注意的是，由于监理服务费的收取是监理企业最重要的主营收入，因此预算内还应包括根据监理合同编制的收款计划。监理企业作为服务性企业，人力资源是其最主要的资源，同时也是最大的成本支出项。提供监理服务的最主要资源为人力资源，根据公司目前推行的《翰威特薪酬管理体系》，人工支出应包括工资、奖金及绩效，此三项占项目直接成本的比例也最大，所以对成本预算内人工支出的审核应为重中之重。对于人工支出的审核实际上分为两部分内容。第一部分是对于人员配置的审核，这其实是一个管理问题，即在不影响监理工作质量的前提下，尽量缩短监理人员的工作期限，减少不必要的人员，选择工作能力强的监理工程师。这就需要总监切实做好管理工作，监理公司/事业部也需采取必要的措施，调动包括总监在内的现场监理人员的工作积极性；第二部分是对于人员的薪酬标准的审核，我们目前采用的是翰威特的宽幅薪酬体系，预算中需要求总监对各现场监理人员的定岗定薪均符合其实际工作能力和目前执行的薪酬体系要求。办公费、伙食补贴、交通费、通信费及劳动保护费等也均与人力配置有直接关系，可以根据目前实行的财务政策按项目人数进行分摊，审核时确保分摊至人均的各项费用符合公司所执行的财务指导政策。
关于办公设备及设施的购置，应根据公司固定资产管理办法做好计划，并按计划进行审核。其他的成本支出，如差旅费、会务费、招待费等均具有较大不确定性，但在预算中需要求总监进行预估并单独列明，以便于项目实施过程中的控制。同样的，临建搭设费、水电费及房租等并非监理项目必须的开支则应根据监理合同相关条款及现场要求进行预算编制。另外对于某些集群项目，即由一个大项目班子同时对同一区域内多个项目进行工程监理的，则可以考虑将多个项目统一打包进行预算管理。比如某事业部的张江项目群的辖区内有7个项目，其中既有监理项目也有项目管理。故而事业部在预算控制时对其采用了单体项目编制预算、合并打包进行考核的方法。对项目直接成本预算的审核应逐级进行，使实际情况与制度要求之间的偏差尽量减小。但一般情况下，最终审核原则是项目实际不会发生的费用不得有预算，如临建搭设费和水电费等；所有直接成本合计应在合理框架内，确保项目直接成本不超过项目合同额的一定比例。
2监理项目的预算控制
在总监编制的项目直接成本预算通过审核后，就需要比较其预算对项目进行成本的控制和考核。为了便于更加直观地进行控制，将项目直接成本分为两大部分即人员成本及综合成本。和预算相同，首先需控制的重点就是人员成本。在项目开展阶段，人员支出除加班费、高温费外，其他支出应根据预算时的定岗定薪执行，除了薪酬制度规定的每年两次调薪外，不允许总监随意更改监理人员薪酬。项目奖金的预支也不得超过薪酬制度所规定的比例。综合成本中是指项目直接成本中除人员成本外的所有其他直接成本。其中办公费、交通费、通信费、伙食补贴及劳防用品费等按照财务制度的规定以及项目人员配置控制。而差旅费、会务费、招待费根据预算数额按财务规定进行控制。比如根据税务规定，搭伙费应控制在工资薪金总额的14%以内；招待费应控制在当年营业收入的0.5%以内。还有如临建搭设费、水电费及房租等则应根据监理合同要求及现场实际发生情况按预算进行专款专用控制。在控制成本的同时，还需定期督促按进款计划进行监理服务费的收取及应收账款的催收工作。总监应养成及时跟踪发票和进款信息的习惯。一般来说，控制直接成本的支出，主要抓总监。总监负责制是监理工作的根本制度，也是项目直接成本控制的根本制度。因为作为监理单位派驻在工程现场的全权代表，总监是监理单位中对这个项目进展、特性和要求最了解的人。所以根据项目各阶段的实际进展情况，何时需要增减人员、现场监理人员工作水平及能力情况如何、现场是否需要与业主进行协调、现场是否达到监理合同条款中的付款条件等，只有总监能在第一时间了解和掌握情况并做出及时的部署和调整，所以其在人员配置、定岗定薪、成本支出方面均有很大的自。因此，总监做好工程管理的同时，也需对项目的直接成本支出以及项目的收款负责。
为了做好项目的成本控制，事业部在以下方面要配合好总监。首先是基础信息的收集。通过对监理合同的关键信息的录入、经审核后的项目直接成本预算录入等工作，建立各个项目的预算数据库，及时将上级财务统计报表下发总监，方便总监对信息的动态查询及事业部的成本控制。其次，做好各类规章制度的解释。每件事都可以从不同的角度来理解，公司制定的规章制度同样会遇到此类问题。对于成本控制相关规章制度理解的不统一，会引起各个总监对成本控制操作的误差，并会引起不必要的矛盾。总监的专业特长主要体现在工程管理上，因此需要对总监进行统一口径的规章制度解释，并进行专业培训与指导，帮助总监更好地完成预算的编制、财务报表的理解等工作，以减少因理解偏差而造成的无用功和矛盾。另外，由于公司业务量大，项目繁多，而且还存在同一个业主有多个项目在我公司由不同部门提供监理服务等特殊情况，因此难免会引起财务录入数据与实际情况有偏差的情况，因此，我们需要做好必要的协调工作，并督促总监养成每月对账的习惯，将发现的各种偏差情况及时纠正，减少成本控制的误差。在做好上述配合的同时，公司也应对总监提出要求。首先，及时提供及更新项目关键信息。项目始终处于变化之中，因此对于项目合同额的增减、补充合同的签订、工期的变化等会直接影响项目预算的信息，需要总监及时告知。其次，总监应做好其负责项目的记账工作，特别是综合类成本支出。由于人员成本每月的发生相对固定，而综合类成本的支出每月发生的频率和数额均差异很大，总监做好记账工作可提供有效数据，对在每月的动态对账中及时发现问题能起到关键作用，也有助于我们开展协调工作。另外，根据公司要求，把握好预算调整的时机，尽量使预算准确。项目的直接成本预算并非一成不变，根据公司要求，在预算调整窗口打开时，总监需根据实际工程情况及对于日后的工程预期及时进行预算的调整，特别是人员成本的调整，使预算准确性提高，以利于对项目直接成本的控制及考核。由此可见，监理项目的成本控制是需要管理层与现场总监相互配合协作方能有序有效的进行。
3结语
