公司培训机制建议

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公司培训机制建议范文第1篇

各位代表：

我受大会主席团委托，向大会汇报公司七届六次职代会筹备工作情况。

__年*月*日，公司七届职代会四次联席会议闭会后，工会即将代表提出有关建议和意见以书面形式提交行政领导，督促有关部门落实。半年来，公司各级积极贯彻会议精神，并落实了职工代表提出的有关建议。9月份，领导班子调整后，就着手对七届六次职代会工作进行了为期三个多月的分阶段部署。

首先，为了进一步完善企业各项管理工作，公司组织有关人员专程赴内蒙、山东、河北、台山等地学习兄弟企业先进的管理经验，并组织专题宣讲会对广大干部进行宣传，使大家深受启发，收益非浅。

第二，针对当前焊接现状和管理现状进行了问卷调查，两项调查共收回问卷344份，收到建议110份。通过调查不仅从客观上摸清了公司存在的一些问题，而且从主观上也使广大职工对企业发展提高了认同感和增强了信心。

第三，组织公司中层干部召开管理工作研讨会专题对公司资金管理、承包管理、培训管理、外包管理、班组建制等关系到企业发展的问题进行座谈。参加座谈会的干部不单纯谈问题，而且更注重于提出解决问题的思路和办法。有许多通过群策群力、集思广益的思路已被充实到本次经理的行政工作报告中。

本次会议，即七届六次职代会的主要议题是：全面适应市场经济，提升企业竞争能力。

提交本次大会审议和讨论的文件有：《公司行政工作报告》、《20__年公司劳动保护安全、环保技术措施计划完成情况及20__年度劳动保护安全、环保技术措施计划报告》、《20__年度公司职工福利基金使用情况及20__年度职工福利基金收支预算情况报告》、《20__年度公司业务招待费使用情况汇报》、《20__年度职工统筹费交缴情况汇报》、《20__年七届职代会专门小组工作情况汇报》、《20__年度公司立功竞赛暨创建优秀公司工作规划》等七个文件。

为开好本次职代会，公司工会和各基层工会主要做了四个方面的工作：

一是自去年11月份起召开公司、基层二级民主恳谈会，在各个层次，各个方面广泛听取了近200人次的职工意见和建议。工会召集公司党政主要领导与部分青年知识分子进行民主恳谈。工会将恳谈会中职工的意见和建议以书面形式报告公司领导。

二是去年12月4日，召开年内职代会专门小组第二次例会专题研究职代会闭会期间的民主管理工作。规章制度、工资福利、民主评议、厂务公开、集体协商五个专门小组对20__年工作进行了总结。

三是人力资源、安全保卫等有关部门对20__年《集体合同》履行情况进行了自查。

四是闵行分公司召开了基层职代会，对本部门20__年度工作进行了认真的总结，并对20__年工作做了规划。

同时，以公司工会为主的大会筹备小组和有关部门认真配合，积极工作，按要求完成文件起草工作。工会按照职代会有关规定，对本次职代会的具体工作与基层工会主席和职工代表组长以及有关职能部门进行了多次协商和安排。

本次大会分预备会议和正式会议两个阶段进行。

20__年12月26日预备会议前，工会将本次会议的文件发到每个职工代表（包括列席代表）手中，以便代表们按时参加分组讨论审议。20__年12月27日至20__年1月5日，预备会议期间，职工代表对大会文件进行了专题学习讨论。在民主恳谈会和预备会议讨论审议文件的过程中，职

工代表提出了一些中肯的意见和建议，主要有以下五点：1、成本管理问题。

公司要切实推行资金集中管理和资金使用预算及申报制度，加强成本控制。对内要从车辆的使用、通讯费、办公费等方面要采取预算管理和费用包干管理，控制“出血点”。对外要完善外包单位的结算工作，降低招投标成本。

2、承包管理及经济责任制问题。

公司在施工管理上应采取凭《施工任务单》结算制度。项目承包管理制度要有可操作性，项目施工中要切实落实专人做好承包的各项基础工作，在承包管理的执行过程中要完善相应的监督机制。

3、培训及人才培养问题。

公司要完善职工自我培训的激励机制，无论单一岗位培训，还是多工种技能培训，从企业“要我学”变为职工“我要学”。公司应从机制上和措施上鼓励职工提高技能。

4、外包管理问题。

外包队伍和材料供应商的选择，除了有公司各部门进行会审外。还应采取各种渠道把他们资质等级、工作实绩、物供价格、职业素养等综合能力实行公示制，让职工评定并知晓。

5、班组建制问题。

完善班组机制，要从提高企业战斗力的高度上去认识。作为项目、工地要理顺班组机制，把班组建设工作摆到重要的议事日程上。

公司培训机制建议范文第2篇

让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

使新员工迅速投入工作,降低离职率.

二．公司整体培训：

致新员工的一封信

企业简介

企业标识

企业文化及愿景

企业十年宣传片

企业组织结构图

各部门职能及各分公司简介

关于企业

企业人才观

工资体系

福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通机制)

办事“指南”

智能化办公系统应用

沟通交流机制及方式

各经理邮箱列表

转正及离职办理流程

培训费及工装费

着装规范

卫生制度

值班及脱岗处罚

安保条例

服务二十条

服务二十条处罚条例

考级制度

回答新员工提出的问题

三、培训流程

到职前：

l致新员工欢迎信(附件一)

l让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍)

l准备好新员工办公场所、办公用品

l准备好给新员工培训的部门内训资料

l为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

l准备好布置给新员工的第一项工作任务

到职后:部门岗位培训（部门经理负责）

1.到职后第一天：

到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

介绍新员工认识本部门员工

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

新员工工作描述、职责要求本部门faq

讨论新员工的第一项工作任务

派老员工陪新员工吃第一顿午餐.

2.到职第五天:

到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二)

3.到职后第六天：

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间

4.到职后第十五天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落

5.到职后第三十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

6.见习官制度:

转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝退.

四、新员工培训反馈与考核

岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内）

公司整体培训考核试题(培训后)

新员工试用期内表现评估表(附件四)（到职后30天部门经理填写）

观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写)

五、新员工培训教材

入职培训课件，员工手册．本部门faq．服务二十条．

六、新员工培训项目实施方案

首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度

每个部门推荐本部门的培训讲师

对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

培训四步骤:

第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下)

迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟

通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化

建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化.

第三步：使员工把归属感“养”起来，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。

创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决.

2.用企业先进事例鼓舞新员工.

3.让他感受到团队的温暖,力量.

公司培训机制建议范文第3篇

【关键词】存货；内部控制；改进建议

0.导论

内部控制制度是随着世界经济的发展而产生的，是企业内部管理制度的一个重要组成部分。内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

1.金杯电工公司存货内部控制现状分析

金杯电工股份有限公司（简称金杯电工），是湖南省最大的电线电缆生产企业，其前身成立于1999年9月，2004年5月改制为股份有限公司，于2010年12月成功上市。

1.1金杯电工存货的内部控制流程

金杯电工公司总部、各事业部目前使用用友ERP―U8软件对公司的供应链和财务进行管理。

1.2金杯电工存货内部控制环节

一是存货采购环节。公司总部的采购方式包括邀请招标采购、竞争性询价谈判采购、合约采购、定点采购和自行采购。二是存货验收入库环节，利用用友ERP-U8软件进行控制。三是存货仓储管理环节。要求仓管员不定期巡查，做好防火、防霉、防爆、防潮等工作。四是存货出库退库环节。各部门根据生产经营计划领用材料，办理领用手续，相关主管领导签字批准。五是存货盘点环节。仓库存货由仓库人员和财务部门一起盘点，在产品和废料由生产部门和财务一起盘点。六是存货报废处置环节。废品仓库保管员登记废品库存明细账。

2.金杯电工存货内部控制的问题

存货采购环节。金杯电工公司总部的集中采购量大，有严格采购程序，对采购方式有比较严格的规定。其余物资由各事业部自行采购，各事业部采购程序较总部要薄弱。

存货验收入库环节。一是入库的复核工作不到位。在原材料采购入库环节中可能出现订单存货单价与结算发票存货单价悖离。二是产成品及废线入库不及时。

仓库保管实施不规范。仓库保管人员定期巡查的控制活动，由于没有明确的操作规范，落实不到位。

存货出库退库环节。先材料出库违背先进先出原则。其次，存货出库复核程序不到位。第三，存货调拨审批手续不严谨。公司对销售出库单与调拨单的开具存在混淆不清的现象。

存货盘点环节。存货盘点小组结构构成存在缺陷，一般只清查存货数量和重量是否账实相符，即只重视财务方面的盘点、缺乏专业技术人员对对存货的质量作出正确评估。

存货报废处置环节。报废存货价值认定较主观，公司对报废存货的价值认定也存在漏洞。

3.金杯电工公存货内部控制问题的原因

制度流于形式。执行不到位是内部控制效果不乐观的直接原因。公司管理层把精力注重在制度的制订上，却不太重视内部控制制度的执行，公司内，不按流程办事、越权审批的案例时有发生。

信息沟通渠道过窄。各事业部之间缺少沟通渠道。虽然公司利用用友ERP-U8软件对供应链和财务进行管理，但是ERP系统是相对独立的，金杯电工公司各事业部及子公司之间缺乏有效沟通。此外，总部管理层与事业部之间的沟通渠道有限。

内部控制监控不力。金杯电工公司总部对存货内部控制进行的监督、检查机制存在缺陷。第一，总部对各事业部存货内控流程的抽查工作不到位。第二，总部对事业部的考核指标，缺少对存货周转相关考核指标，不能很好地提高各事业部强化存货内控的积极性。

4.改进建议

4.1存货内部控制各环节的改进建议

一是存货采购环节。加快供应商信息共享建设，能够提高总部管控效率。还要规范供应商选择控制。供应商选择应该集中，同时供应商的选择程序应该规范。

二是存货验收入库环节。要加强存货入库复核工作。针对订单存货单价与结算发票存货单价悖离，产生由人为原因造成的暂估价与结算价的出入问题，以及仓库管理员只关注入库数量而忽视单价的问题，建议要加强针对仓库保管员的培训力度，同时采取有效的监督手段。

三是存货仓储管理环节。采用 ABC分类法定期检查存货。原材料中主材的管理可以参考最佳库容量的办法，实施严格的检查制度，降低安全库容量。低值易耗品、包装物的管理，由于其价值相对较低，可以扩大安全库容量，减少对其的订购次数。

四是存货出库退库环节。一是对存货出库的审批和审核制度进行改进。二是建立自用原材料发出追究机制。

五是存货盘点环节。应改进盘点小组结构。建议在盘点过程中，增加一名质检部门工作人员负责对盘存存货的质量等进行监盘。

六是存货报废处置环节。公司应当完善存货报废处置环节的控制流程，明确存货处置的责任、审批权限和程序。首先，应当明确存货处置的责任，审批权限和处置方案。

4.2存货内部控制执行方面的建议

提高内部控制制度的执行力。提高执行力，最重要的是要全面提高内控人员素质。针对内控人员素质提高，首先，要提高管理层和全体员工对内部控制的重视程度。其次，可以定期举办一系列专项技能培训班，注重提高培训的系统性和实效性。最后，要关注员工的切身利益，促进薪酬分配制度改革。

优化信息沟通机制。加快 ERP 系统在总部与事业部之间的信息共享建设，让总部管理层能够即时地了解存货相关动态，反映存货当前问题。

5.结论

加强对存货的管理，建立行之有效的内部控制制度是企业资产管理的重点之一。本文从存货流转环节分析金杯电工存货内部控制，结合电线电缆制造行业的生产特征，分析每个环节存在的问题，整体分析问题产生的原因。通过流程分析，参照企业内部控制制度规范，提出了金杯电工企业存货内部控制各环节的优化建议。从公司整体层面分析，提出了完善存货内部控制执行方面的保障机制。

【参考文献】

[1]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建.会计研究，2001，（2）：10-14.

[2]张立萍.内部控制缺陷认定中存在的问题及对策.中国内部审计，2011，（2）：48-49.

[3]张川，沈红波，高新梓.内部控制的有效性、审计师评价与企业绩效.审计研究，2009，（6）：79-86.

公司培训机制建议范文第4篇

1.1会计行业规范欠缺，业务种类单一

尽管中小企业对会计服务的需求旺盛，但当前会计服务行业规范的欠缺以及业务种类的单一，已成为制约会计服务体系发展的主要因素。当前，我国会计服务体系主要存在如下问题：会计服务行业规范不健全、法律法规不到位、会计准则不完备、业务种类单一、规模化集约化服务未达成等。针对这些问题，会计行业必须立足经济全球化趋势，本着“扬弃”的思想，正视自身问题，有的放矢地寻求改革之路。

1.2会计从业人员整体素质良莠不齐

我国会计从业人员约1500万，其规模之庞大令人叹为观止。然而，人员规模方面的优势并不能掩盖制约会计服务体系发展的根本性问题——从业人员素质良莠不齐，整体上亟待提高。这个问题的症结在于会计从业人员不注重自身业务水平的持续性提高，对不断出台的财税法律法规熟视无睹、置若罔闻，会计依法依规的执业意识淡薄，对会计电算化等新生会计管理手段一知半解，会计信息归集分析处理能力低下等。

1.3中小企业内控机制严重缺失

中小企业多半脱胎于家族型手工作坊或者私营企业，其内部监控机制局限于家族型人际关系的制约和内控方式。对现代化的企业内控机制，很多中小企业或者是不屑一顾，或者是望而却步。总之，当前中小企业内控机制的通病就是公司治理结构不规范，内部业务流程不健全，部门职责分工不明晰，内控监督机制不顺畅、上层决策执行效率低下。对此，很多中小企业采取回避态度，认为只要不触碰制约企业发展的底线，还能一如既往地寻求“墙角数枝梅，凌寒独自开”的生存空间。事实上，企业这种孤芳自赏的认识局限性往往会使其陷入恶性循环，使原本生机盎然的企业丧失规模化、集约化发展的大好时机。

1.4中小企业成本控制、所有制性质和信任度欠缺阻碍会计服务体系的市场化进程

通过外部规范化管理模式改变自身模式不合理之处的想法，在中小企业成本费用控制现实面前显得捉襟见肘，不堪一击。中小企业所有制性质也是会计服务体系市场化进程发展的绊脚石。我国中小企业是以民营和私营性质为主，企业性质局限了企业的思维方式“。大多数私营中小企业都属于家族企业，有些中小企业家长式管理问题严重，企业老板至高无上，这可能使得领导者变得自负，自认为什么都懂，完全有能力管理企业，从而不愿意接受会计咨询服务。这对中小企业利用会计咨询服务产生了不利影响。”[1]此外，对会计服务信任度的欠缺也桎梏了我国会计服务体系的发展“。一些会计师事务所的违规行为损害了会计中介机构的形象，社会公众对注册会计师的素质、能力、发挥的作用仍持怀疑态度，而且不少企业主害怕咨询服务人员泄漏了企业的商业和技术秘密。这些都加剧了中小企业对会计咨询服务需求的迟疑态度。”[2]

1.5市场定位不准确和服务意识欠缺，制约会计服务体系的规模化进程

很多长期隶属于政府部门的会计师事务所不能及时转换经营理念，在市场经济面前仍然患有“等、靠、要”的“软骨病”，一厢情愿地依赖于政府行政手段的帮扶，自身市场定位模糊，服务意识欠缺。面对当前形势，会计师事务所应当深刻认识到，其生存发展最终取决于其自身为社会提供的服务质量。只有认清形势，正确定位，良性发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、中小企业会计服务体系的展望与合理化建议

2.1中小企业会计服务体系的内涵展望

我国未来中小企业会计服务体系应当立足于中小企业发展现状和现实需求，在体系内涵方面应包含如下内容：

第一，为中小企业内部财会机制的完善提供咨询服务。会计师事务所应当利用自身优势帮扶中小企业完善内部机制，使其在工商税务、内部控制、股权变动、内部审计、风险管理、融资策划、增资验资等多方面合法合规。

第二，为中小企业提供完善成熟的财税信息服务。会计师事务所应当扶持中小企业建立起自身的财税网络平台，推进中小企业财会工作流程的信息化进程。

第三，为中小企业提供人才培养服务。会计师事务所应当定期推出适合企业实际经营状况的特色培训服务，帮助中小企业建立起多元化的财会教育培训机制，使中小企业的经营者和财务负责人接受现代企业管理理念，深谙市场经济环境下的财会经营策略。第四，为中小企业提供特色筹资融资服务。会计师事务所应当为中小企业提供制定筹资计划、编写融资策划书、提供融资审计等方面的特色服务。第五，为中小企业日常生产经营环节遇到的各类问题提供纠偏和改善服务。

2.2合理化建议

2.2.1建立企业会计实务培训平台

政府有关部门应当联合会计行业，建立中小企业会计实务培训平台。具体而言，建议由财政局、劳动局等部门联合牵头，组织规模较大的会计师事务建立起会计实务培训平台，通过系统化、定期化地推出会计实务培训服务，优化财务从业人员知识结构，为中小企业财务人员素质的提升提供助力。

2.2.2成立企业内控机制专家研究团队

建议相关部门联合会计、审计、税务、金融、法律等行业，组织相关领域专家研究企业内部控制机制的完善策略，为中小企业提供财税常见问题解答和咨询服务。此外，专家团队还可以致力于中小企业发展问题研究，为中小企业的日常生产经营和决策管理提供专业化建议，促进中小企业规模化、集约化改革的顺利过渡。

2.2.3设立企业财税服务网络平台

针对当前中小企业财税信息匮乏现状，建议有关部门联合会计师事务所建立企业财税服务网络，为中小企业提供优质的在线服务，拓展其信息获取渠道，为企业搭建财税服务网络平台，使中小企业在现代化的网络资源中获取发展动力和机遇。

2.2.4拓展会计服务业务种类

当前，中小企业除了需要传统的财务会计报表审计服务外，还增添了内控审核、资产评估、纳税、投融资咨询、政策咨询、信息技术咨询、法律事务咨询等新型专业化服务需求。针对这一趋势，会计师事务所应当充分利用机会增加业务量，提升其市场竞争实力。

2.2.5鼓励会计服务组织的跨地区执业

公司培训机制建议范文第5篇

X公司经过了几十年的风雨历程，在历届班子的带领下，从县公司到分公司、从粗放式到精细化，一步一步始终向着好的方向在科学发展。如果把公司比作一个人的身体的话，总体来说是正常的、是健康的，但这种健康属于一种亚健康。

虽然能够完成既定的工作、虽然沿着正确的方向在前行，但总感觉缺少那么一点精、气、神、缺少那么一点蓬勃向上的朝气与活力、缺少那么一点乐于奉献、众志成城的向心力。究其原因，既有环境、硬件的外伤，又有机制、管理的内伤。

一、环境、硬件外伤。

中国石油虽说是央企，但很多方面都归口于地方职能部门管辖，特别是我们X公司，面临着市场窄、竞争大、规模小的严峻形势，公司以及片区因为管理体制的原因，与本地财大气粗的其他行业的央企相比，在当地政府职能部门的印象不佳，时常遭遇一些职能部门的刁难，甚至是一些不怎么相关部门的摊派。这些环境的外伤，不仅耗费管理人员的精力，也不利于具体事项的办理。

建议措施：一是充分利用公司干部员工的人脉，加强与相关职能部门关键人物的沟通协调；二是安排一定的预算，形成定期联系制度，加强与安监、消防、质监、经信、工商等重点部门的协调，努力营造一个宽松、良好的企业外部环境。

（一）硬件外伤。

有句俗话说得好要想马儿跑、得给马喂草。这个草不只是指金钱，还包涵了诸多方面。在开会之前，我问过许多加油站员工，问他们觉得公司在硬件方面还有哪些地方需要改善，归纳起来，主要有以下几项：

X、系统多、电脑慢、处理数据等半天。目前加油站每天要使用加管系统、HSE信息系统、子系统、前台操作系统、充值卡系统等诸多系统，而加油站普遍反映电脑反应慢，有时候录入

X、城区加油站员工多、被子少、冬天难洗热水澡；部分加油站屋顶漏、墙面掉、灰渣要往身上跑。

建议措施：增加城区站被子的配置数量，维修或者更换现有的太阳能热水器，对屋顶渗漏的加油站进行防漏、内墙进行粉刷。

（二）环境外伤。

数据处理等好几分钟，严重影响了工作效率。建议措施：一是深入开展加油站员工电脑知识培训，让员工懂得如何维护保养、如何更好地使用电脑；二是对加油站现有电脑进行清理，根据实际更新电脑；三是定期对网速、系统进行检查，确保最优的使用效果，不断提高工作效率；四是可否借鉴兄弟公司，暂停使用加油站子系统。

X、充值多、网点少、区乡要往城里跑。

建议措施：根据口岸与需求，尽快增加充值网点。

二、机制、管理内伤。

（一）机制内伤。反映较为突出的主要是员工薪酬分配问题。表现为除承包站外，大站小站差不多，存在一定的大锅饭观念，员工积极性不高；还存在部分加油站超销售任务奖励未兑现的情况，影响了员工的工作热情。

建议措施：一是打破大锅饭现状，尽快研究出台较为科学的加油站薪酬考核办法，消除员工X态；二是推行加油站二次薪酬分配制度，采取员工每月考评分办法，由加油站经理对员工的工作表现、服务质量、内务整理、责任区域、责任设备、劳动纪律等方面进行考评，考评结果挂靠一定权重，与加油站当月考核结果计算，决定每位加油站员工的实际薪酬，切实调动员工的工作主动性与积极性。

（二）管理内伤。