绩效薪酬

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绩效薪酬范文第1篇

关键词： 薪酬管控、绩效考核、360度考核、平衡积分卡

中图分类号： D035.2 文献标识码： A

一、岗位评价和以岗定薪的必要性

现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。

以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。

二、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合

如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

三、绩效考核方式

（一）平衡记分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者，即股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

1、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

2、客户层面

在客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3、内部经营流程层面

平衡计分卡评价指不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

4、学习与成长层面

平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

（二）SMART原则

企业通过运用目标管理、关键绩效指标等绩效管理理论来提升部门、员工绩效，最终达到提升企业整体绩效的目的。在制定相关目标或指标时，SMART原则是考量其制定的是否合理、是否具有科学性的重要原则之一，只有相关目标或指标能同时满足SMART原则的5个维度，才能使绩效管理更加科学化、规范化，保证绩效考核的公平与公正。

――S代表具体(Specific)，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统，要有明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

――M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，具有衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。

――A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是要能够被执行人所接受的，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

――R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标相关联的。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。

――T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公；没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

（三）360度评估法

360度考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

① 自己

自我评价，是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意改正和加强。

② 同事

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，下属彼此间在一起工作的时间很长，相互了解较多，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力，进而对自己有一个更好的认识。

③ 下属

由下属来评价上司，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

绩效薪酬范文第2篇

关键词：上市公司；高管人员；薪酬激励；绩效

上市公司需要制定完备的薪酬激励契约，以约束和激励高管人员以最大化全体股东利益为目标而努力工作，避免其为了个人私利而损害股东的利益。本文根据目前上市公司高管人员薪酬激励的特点，实证研究高管人员薪酬激励的设计对上市公司绩效的影响，试图为上市公司设计合理的管理层激励模式提供理论借鉴和实践参考。这对于优化我国上市公司治理结构，提高上市公司股东财富和投资者回报，从而促进资本市场良性发展具有深远的现实意义。

1高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究

1.1实证研究设计

1.1.1实证研究假设

上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。

有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：

H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。

1.1.2实证研究方法

为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。

1.1.3研究变量设定

基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：

(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作为上市公司绩效的变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：

EVA=息前税后净营业利润一资本成本

=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本

息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。

(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。

(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。

(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。转贴中国-1.1.4研究样本的选取

本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。

1.1.5回归模型的构建

根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估计的回归系数；

ε：残差项。

1.2实证研究的结果

表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。

表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。

2结论

绩效薪酬范文第3篇

一、 岗位综述：建设公司绩效管理体系、薪酬管理体系，并负责具体实施;对部门职能说明书、岗位说明书进行日常维护，保持其最新;员工调岗、调薪等相关手续办理。

二、 岗位职责及对应能力要求：

职能项目 工作职责 周期 绩效标准 能力要求(a专精;b理解;c熟悉;d了解)

应知知识 度 应会技能 度

1、绩效管理的相关制度和流程的拟写 1、 1、在企业总部绩效管理制度指导下，拟写公司绩效管理的相关制度和流程。

设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 绩效管理知识

企业绩效管理制度 b

b 书面表达能力 b

2、实施绩效考核 1、 根据绩效管理制度设定绩效考核表单;

2、 绩效考核的跟踪反馈;

3、 3、绩效考核数据的统计汇总;

4、 4、绩效考核相关资料存档。 设定 1、 绩效考核及时性;

2、 资料存档完整性;

3、 数据统计准确性。 绩效管理制度

档案管理知识 b

c 沟通协调能力 b

3、公司薪酬管理相关制度和流程的拟写。 1、在企业总部薪酬管理制度指导下，拟写公司薪酬管理的相关制度和流程。 设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 企业薪酬管理制度

财务基本知识 b

c

4、薪资计算(月度/年度) 1、 根据信泰人力资源部提供的考勤汇总表，计算每月薪资;

2、 计算年终奖金;

3、 员工调薪、晋升、转正等相关手续的办理。 设定 1、薪资核算准确率 财务基本知识

个所税相关政策 c

b 熟练运用办公软件 b

5、部门职能说明书、岗位说明书更新维护 1、 1、及时更新部门职能说明书;

2、 及时更新岗位说明书 随时 及时性 岗位说明书基本知识 b

6、上级领导交办的临时性工作随时 上级领导满意度

三、工作接触：

接触对象 所在单位 接触性质 接触方式 相关联的具体工作活动 频率

各部门主管 各部门 内 面谈、电话、e-mail 绩效考核 b

人力资源部经理 人力资源部 内 面谈、电话、e-mail 工作沟通、汇报、审核 a

出纳 财务部 内 电话、e-mail、面谈 薪资发放 c

人事专员 信泰人力资源部 外 电话、e-mail、面谈 员工考勤数据 c

四、工作环境：自然环境舒适(工作地点宽敞、安静、温度湿度适宜、无震动)，工作时有时受其他同事干扰。

五、工作风险：

1、劳动强度：工作有一些紧张，节奏较快;每周平均工作时间45小时左右，平均每周需加班20—30小时左右。

2、精神压力：本岗位工作脑力劳动的程度较强;培训关系着企业的发展和员工的稳定性，培训需求的调查和培训计划的设置都和企业战略和人力资源战略规划有着重要密切的关系，故岗位工作压力比较大。尤其是培训课程的开发和培训绩效的考核都是该岗位的重点和难点。新大学生的培训工作关系着公司人才梯度的建设，该岗位在工作的广度和深度上都有着较高的要求。

六、学历要求：专业教育( e 大专 )专业：人力资源、管理或相关专业大专以上学历。

七、工作经验：

工 作 经 验 的 类 型 年 限

绩效管理、薪酬管理等相关工作经验 2年以上

八、特定资格或补充能力要求：( 无 )

九、生理素质：

健康程度 正常

相貌、性别、身高、口齿、体型等 正常

力量、耐力、协调性、平衡性等 正常

视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉状况 正常

十、心理素质：

记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力等 正常

兴趣、爱好、性格、气质类型等个性特点 正常

十一、道德品格：尽责、专注、善用资源。

十二、转型时间： 3—6个月

绩效薪酬范文第4篇

一、理论基础研究简述

检索国内外大量学者的研究文献可知，对管理层薪酬与公司绩效的研究基本都是以理论为理论基础，它要求管理者薪酬计划的设计应使管理者的利益与股东的利益相一致。

二、国内外研究现状

（一）国外研究现状

由于国外资本市场的起源和发展比较早，也比较迅速，国外的企业制度和结构也相应的发展的比较成熟，其关于高管薪酬与公司绩效的研究远远早于我国。

1．二者之间不具有相关性或者相关性很弱

最早的研究可以追溯到taussings&baker，1925。他们的研究结论是发现公司的经理报酬与公司业绩之间的相关性很小。对于这种弱相关的结果，taussings&baker也比较吃惊，因为和他们理论预测的想法相差较大。

jensen&murphv（l990）估计了1974一1986年间1295家公司的10400名高级管理人员的薪酬绩效敏感度，结果表明股东财富每变动1000美元，ceo的报酬有3.25美元的同向变动。研究结论可以看出，ceo的报酬与企业业绩之间的关联程度微弱。

andjelkovic，boyle&mcnoe（2001）以新西兰的公司为研究样本，结果发现，新西兰公司ceo薪酬与公司绩效不存在显著相关性。

2.二者之间具有相关性

mcguire，chiu&elbeing（1962）以1953一1959年的45家企业为样本，研究销售额、利润额与管理层现金报酬的相关性，发现销售额和利润额与管理层报酬之间有显著的正相关关系。

murphy（1985）利用1964一1981年美国73家大公司样本，研究分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系，发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是明显的，在统计上是有意义的。他还将工资和资金（现金激励）、期权激励和总的激励加入其模型中，发现现金激励和总的激励对于公司价值的弹性b近似为0.11。

coughlan&schmidt（1985）基于1978一1982年的149个公司的样本资料，研究了ceo现金薪酬的变化与公司业绩之间的关系。他们的研究结论与murphy（1985）的研究结论相一致，即薪酬变化与股价绩效成正相关关系。

hall &liebman 在1998 年利用美国上百家公众持股的最大商业公司最近15 年数据，研究经营者报酬与经营业绩之间的关系，得出经营者报酬与企业业绩具有强相关的特征的结论。

（二）国内研究现状

由于我国1998年才要求上市公司年报披露高管层报酬，因此国内关于管理层报酬的计量研究近十年来才逐渐兴起。

1.二者之间不具有显著性关系

李增泉（2000）、魏刚（2000）分别以沪深两市1998年年报数据为样本，运用线性回归模型，根据对我国上市公司年度报告披露的高级管理人员年度报酬的有关信息进行分析，得出高管报酬与企业绩效不相关的结论。

杨瑞龙和刘江（2002）采用1999年我国家电行业上市公司年报的相关数据，通过线性回归模型，对管理层薪酬与公司业绩之间的关系进行了研究。结果表明，经理报酬和公司业绩不存在显著的正相关关系。

谌新民和刘善敏（2003）通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究，发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系。

2.二者之间具有显著的相关性

陈志广（2002）以我国2000年沪市的575家上市公司为样本，选取净资产收益率roe作为公司绩效指标，考察了高管人员的报酬情况。他的研究发现样本公司高管人员的报酬绝对值低、差距不大，与公司绩

转贴于

效、公司规模及法人股比例等呈显著正相关关系，特别是以净资产收益率roe及主营业务收益率croa为指标的公司绩效与高管人员报酬具有显著的线性关系。

张俊瑞、赵进文、张建（2003）利用127家上市公司2001年的年报数据，对我国上市公司高级管理人员的薪酬、持股等激励手段与公司经营绩效之间的相关性进行了实证分析，结果显示，高管薪酬与公司绩效呈现较显著的且稳定的正相关关系。

高雷、宋顺林（2007）利用我国上市公司高管人员报酬及财务数据，选取a股上市公司2002一2003年的数据作为研究样本，分析上市公司高管人员的报酬现状及其与公司绩效的关系。研究结果表明，上市公司高管报酬与公司绩效显著正相关。

徐向艺（2007）选取深、沪a股上市公司1107家，对高管人员报酬激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析。研究结论表明：高管薪酬、公司治理绩效与成本显著负相关。

绩效薪酬范文第5篇

有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：

1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位

管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。

2.薪酬激励作用不足

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。

3.绩效评定标准混乱

部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。

二、企业绩效薪酬制度调整

薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。

1.调整思路

1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变

“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。

1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用

所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。

1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制

让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。

2.调整实施

2.1确立目标

绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。

2.2标准得当

绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

2.3坚持执行、及时调整

随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。

2.4及时沟通、修正目标

确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。

三、总结