银行行长培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇银行行长培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

银行行长培训范文第1篇

17年来北京银行第一次“换帅”。8月3日，北京银行公告称，将聘任党委副书记、副行长张东宁接替严晓燕出任行长一职。

公开资料显示，张东宁1996年加入北京银行，历任培训部总经理、人力资源部总经理、人力资源总监、上海分行行长、党委副书记、副行长等职务。

对于严晓燕的继任者张东宁，北京银行董事会亦一致评价认为其具有丰富的经营管理经验，经历北京银行内部多个岗位的锻炼，展现了出色的能力，且熟悉北京银行发展战略和企业文化，是北京银行行长的合适人选。

张东宁亦表态，将在董事会的正确领导下，秉承“为客户创造价值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富”的企业使命，坚持稳健经营，加快战略转型，努力在新的起点上把北京银行打造成为一家服务领先的国际一流商业银行。

但考虑到张东宁接任行长一职仍需要履行任职考试、监管部门审核批准等程序，为保证各项工作的平稳过渡和有序交接，该行董事会议决定设立过渡期。过渡期内，严晓燕仍需履行行长职责，并与张东宁做好交接工作，确保该行各项具体事务及发展战略的顺利延续，但公告未明确过渡期有多长。

裴长江 离任华宝兴业总经理

根据华宝兴业基金最新披露的公告，其总经理裴长江因个人原因已于2013年7月31日离任，Huang Xiaoyi Helen（黄小薏）女士将担任公司总经理，待中国证监会核准后生效。

裴长江为华宝兴业创始元老，曾任上海万国证券公司闸北营业部经理助理、经理，申银万国证券股份有限公司浙江管理总部副总经理，申银万国证券股份有限公司经纪总部副总经理，华宝信托投资有限责任公司投资总监。

华宝兴业基金表示，上述变更事项，已经公司第四届董事会第二十六次会议审议通过，并已按规定向中国证监会和中国证监会上海监管局报告。

翟墨 驶入海域

从8月3日晚开始，中国帆船环球航海第一人翟墨驾驶帆船驶入海域，成为最受关注的热点。他在微博上，“是世界上最美丽也是最难上的岛。”据悉，在翟墨驾帆船驶往过程中，中日双方出动船只近距离行驶，一度有交锋。“我试过几次，想登上，也想下船游过去，但是方方面面的事情，没法做了，船整个都被控制了。”8月6日，他驾驶着“姜太公号”返航，并表示：“是中国不可分割的领土，看时机，我肯定还会再去的。其实不仅，包括南海，都可以去。”

阿迪力 “高空王”横跨珠江

8月10日下午，有“中国高空王”之称的新疆“达瓦孜”传人阿迪力·吾休尔，携手徒弟两度沿着空中的钢索上，从广州塔和海心沙之间跨越珠江。期间还表演了蒙眼走钢索、交叉换位等惊险动作。

银行行长培训范文第2篇

【关键词】商业银行；薪酬结构；薪酬激励

一、引言

随着世界经济全球化进程的发展，金融业也必将一体化。我国已于2001年加入世贸组织，目前我国国内的金融市场已完全对外开放，这对我国金融市场的发展是非常有利的，但同时也给我国银行业的经营环境带来了巨大的冲击和挑战。近年来金融危机的影响也使得银行的经营环境恶化，在这样的情况下，我国的商业银行不仅面临着国内同行业之间的激烈竞争，还面对着各大外资银行的竞争和压力。当今社会已进入知识的时代，人才的竞争已成为各国综合国力竞争的关键，而在金融业，人力资源同样也是最重要的资源。我国商业银行要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源的管理，而薪酬激励机制正是其中非常重要的一部分。因此，我国的商业银行想要在当前的经济形势下谋求长期、稳健的发展，就必须实行科学有效的薪酬激励机制。

二、薪酬激励的基本概念

薪酬激励机制是指企业运用薪酬的刺激，使得员工个体采取某种积极行为，努力实现某个目标，从而提高工作效率的做法。它能够对企业竞争力产生巨大的影响，它已成为现代市场经济中各国企业人力资源管理的重要内容。如何更好的激励员工是企业人才管理策略中最困难和复杂的问题，而要解决这个问题就必须实行有效的薪酬激励机制。

三、我国商业银行的薪酬结构及薪酬水平的整体特点

（一）我国商业银行的薪酬结构

目前我国商业银行员工的薪酬由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。

基本薪酬是指员工得到的能够满足其基本生活所需要的报酬，包括基本工资、各种补贴以及岗位津贴。

绩效工资是指员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要是根据工作完成量和业务开展的状况即绩效来决定的，其中年终奖大概是最广为大众所知的绩效工资了。不同的银行的绩效考核指标是有一定的差异的，但是基本上都是由三类指标构成的，即风险控制指标、经济效益指标和社会责任指标。绩效考核结果也不再只是商业银行发放薪酬的依据，现在还成为了员工个人奖惩、培训和晋升的重要参考。

除了基本工资和绩效工资，福利性收入也是我国商业银行员工薪酬的一部分，主要包括银行帮职工交的医疗保险、基本养老保险、生育保险、工伤保险、失业保险以及住房公积金，还有法定带薪休假等其他福利。

（二）我国商业银行薪酬水平的整体特点

1.股份制商业银行与国有商业银行的薪酬收入水平总体相差较大

我国五大国有银行，虽然营业网点的数量远远低于其他商业银行，但国有银行的资产规模和员工人数都远远高于股份制银行，但是员工平均薪酬却远远低于股份制银行。

2.不同银行的高管收入差距较大

我国国有银行高管的薪酬明显低于非国有的大型股份制商业银行高管的薪酬，深圳发展银行的行长2011年的年薪为869万，而交通银行行长的年薪只有96万，大约只是深圳发展银行行长年薪的九分之一。中国银行行长的年薪为97万，建设银行为100万，工商银行为103万，农业银行为106万，均远远低于其他股份制商业银行行长的年薪。股份制商业银行之间也同样存在较大差距，2011年浦发银行高管薪酬在股份制商业银行中排名最末，董事长和行长的年薪都是150万（数据来源：新浪财经），比排名第一的深圳发展银行分别低了595万和719万。而排名第二的招商银行行长的年薪比第一名低了334万，可见差距之大。

3.普通员工薪酬与高管薪酬差距较大

随着我国分配制度的改革，银行业的分配也发生了很大的变化，等级工资制的实行以及收入与绩效挂钩的薪酬制度使收入差距也逐步拉大，并呈扩大趋势，这在上市股份制银行中表现的尤为明显。2011年深圳发展银行行长的年薪是869万，是员工人均年薪的23倍。这种差距，是商业银行高管人员与普通员工所承担的风险与付出的贡献不同的体现。虽然行长与董事长的薪酬远远高于普通员工，但他们承担的责任和风险也会比普通员工大很多。但这种差距过大也有可能会给银行带来负面影响。

四、我国商业银行薪酬激励机制中存在的问题

自银监会2010年颁布《商业银行稳健薪酬监管指引》后，我国各商业银行都对薪酬管理制度进行了规范，积极贯彻落实《商业银行稳健薪酬监管指引》中的规定，推动了绩效考核等激励模式在促进商业银行各项业务稳健发展等方面发挥积极作用。各商业银行在如何建立有效的薪酬激励机制方面也进行了积极的探索，但由于各种因素的影响，目前我国商业银行的薪酬激励机制仍存在一些问题。

（一）薪酬水平的确定方式不够科学

高管人员的薪酬水平与银行经营绩效联系不够密切，激励效果不明显。我国商业银行的治理机制基本相同，高管人员的流动性较小，不同银行的高管薪酬激励方式也大致相同。高管人员的年度奖金是与银行的经营业绩直接挂钩的，这就激励了高管人员把提升银行的经营绩效作为自己工作的主要目标。高管人员的股权收入完全取决于银行当年实现的利润，这就鼓励了高管人员继续努力工作，为银行创造更多的收益，从而为自己争取更多的收入。

由此我们可以看出，银行高管的薪酬水平由银行的经营绩效决定，银行经营业绩的提升、收益的增加，同时也会导致高管人员收入的增多。另一方面，银行高管人员的薪酬激励机制又可以促进银行经营绩效的提升，创造出更多的利润。所以，高管人员的薪酬激励与银行经营绩效是呈双向的正相关关系的。但事实上这种关系并不是非常显著，以浦发银行为例，浦发银行从2010年到2012年，其资产总额、净利润、每股收益和不良贷款率都有较大的变动，而董事长和行长的年薪在这三年里却没有任何变动。这说明我国现行的商业银行高管薪酬激励与银行经营绩效的联系不是十分紧密。

（二）激励方式较为单一，缺少长期激励机制

目前我国商业银行的薪酬激励机制较为单一，采取的激励方式基本都是发放奖金以及一些福利政策等，虽然有一定的激励作用，但只是在短期内比较有效，股票、期权、员工持股计划等中长期激励形式相对欠缺。国外的许多银行都十分重视长期激励的作用，他们的员工薪酬不仅包括具有短期激励效果的奖金，还有股票、期权等多种具有长期激励作用的奖励，这在他们的收入中占有很大的比重。如花旗集团的高管人员，他们每年的薪酬中有40%是以延期股份的形式支付的。而我国的商业银行目前一般只有企业年金等长期激励手段，员工的薪酬普遍都不包括股票期权等股权激励。

（三）绩效考核体系不健全

绩效考核是各商业银行发放员工绩效工资的直接依据，但是目前大多数银行在绩效考核中过于重视经济效益指标，不太关注风险控制指标和社会效益指标。有些银行在对员工的绩效考核上过于强调吸收存款的业务完成量，把吸收存款量作为考核的主要标准，而缺少对高管人员以及信贷人员的风险管理能力的考察，对一些问题贷款的关注程度也不够，这样的考核方式只着眼于银行当期的经营业绩，却忽略了长期的利益，是不合理的。

（四）薪酬管理缺乏社会监督

银行业在我国是一个高收入的行业，也是很多人向往的一个行业，但是目前非银行从业人员对银行内部的薪酬管理制度非常缺乏了解。大部分银行的年度报告中只有高管人员的薪酬总额，以及对员工支出的费用总额，但对于薪酬的构成、薪酬水平的确定标准、业绩考核体系、重要岗位的岗位职责与具体薪酬等都没有进行披露，薪酬制度缺乏透明度，缺少社会舆论监督。

五、如何构建完善的商业银行薪酬激励机制

（一）重视长期激励，多种激励方式相结合

我国的商业银行应丰富薪酬激励的形式，尤其是国有控股银行，应广泛引入合理的股权激励机制，制定员工持股计划。在这种激励形式下，员工得到了银行的股份，可以在一定程度上参与到银行的经营管理中，员工的身份不仅仅是被雇佣者，也是所有者。这有利于提高员工的工作积极性，把员工的利益与银行的利益紧密地联系起来。这种长期激励机制使得员工不再只关注于眼前的利益，而是更重视长期的效应，能够激励员工为银行的长期发展做出贡献。

而对于银行的高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，除了股权激励，还应在其绩效薪酬中的引入长期激励机制，以加强高管人员薪酬激励与银行经营绩效的联系。《商业银行稳健薪酬监管指引》已对这方面做了相关规定，要求高管人员绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，各银行应按照规定严格执行。

（二）设立科学的绩效考核体系

银行应合理确定各项考核指标，既要突出经济效益指标，也要提高风险控制指标和社会效益指标的比重，并层层落实到具体岗位。风险控制指标至少应包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、案件风险率、杠杆率等。针对与风险相关的岗位，要设立专门的风险考核体系。进一步丰富考核指标，还要增加一些有关客户满意度、服务质量、创新能力、员工素质等的社会责任指标，建立起一套合理、完整的绩效考核体系，充分发挥绩效考核在商业银行薪酬激励中的作用。

在对员工的业绩考核中，不再只注重吸收存款量，应严格杜绝员工“买存款”以提高绩效的行为。在发放绩效工资时应以绩效考核结果为依据，同时结合本银行的员工构成及经营绩效等各方面因素来确定绩效工资的水平。绩效考核体系中还应加入反馈系统，将考核的结果反馈给员工，让员工能够清楚的知道自己的业务完成量和收入扣减情况。这样可以使员工及时发现自己的不足，激励员工改进自己的工作，从而更好的完成各项业务指标。

（三）建立有效的监督机制

有效的监督机制是薪酬制度公正、合理的保障，也是薪酬激励机制发挥作用的保障。商业银行应完善内部监督机制，并积极接受社会监督。

1.银行应主动披露其薪酬信息

商业银行的年度报告中应客观、全面、详细地披露薪酬管理的各项信息，包括年度薪酬总量、薪酬结构、薪酬延期支付情况、业绩衡量以及风险调整的标准、高管及对风险有重要影响岗位上的员工的具体薪酬信息、各项指标的考核状况等。

2.加强银行的内部监督

各银行内部设立的薪酬管理委员会应加强内部监管，对整个薪酬管理过程实施监督，定期审核各项业绩考核指标是否合理，以及薪酬水平是否与岗位职责相匹配。

3.加强监管部门的监督

建立健全社会监督网络，通过公众监督、社会团体监督、法律监督和舆论监督等途径，完善社会监督机制。

参考文献：

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银行行长培训范文第3篇

今年48岁的常振明此前的全部职业生涯都在中信公司渡过，任职包括中信证券董事长、中信控股有限责任公司总裁、中信嘉华银行有限公司行政总裁等等，直到不到一年前有些令人意外地调至建设银行。

面对记者的提问，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他谈到此番战略投资者美洲银行能为建行带来什么益处，谈到他最担心的为什么不是分支行发生大案要案而是制度与工作流程存在缺陷，也谈到他自己角色转换的心得所在。

《财经》：此次引入美洲银行作为建设银行战略投资者的经过是怎样的？

常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔。谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建设银行接触是在今年3月间；双方于5月 2日签订备忘录，在“五一”长假结束之后，美洲银行派出的人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查；6月1日以后，双方及中介机构开始准备有关的协议，到6月17日正式签署。

做尽职调查时，美洲银行三架公务专机，送运来了零售业务、公司业务、风险控制、IT等各部门的人员共40余人。美洲银行对建行所作尽职调查的范围很广，除了详尽了解建行贷款流程，他们还去了北京分行、上海分行以及浙江分行，参观了建行北方运行中心（北京）和南方运行中心（上海）。建行还组织了一次高层电视电话会议，建行总行领导们与四位分行长讨论今年业绩完成情况。美洲银行的高级经理们对于风险控制、零售业务以及中小企业贷款的情况问了好些问题，分行长们一一作了回答。

他们问得很细，比如说对建行人事管理制度等全部作了访谈，比如说他们会细到问ATM机监控和运行的细节，还参观了北京的ATM监控中心。建行每个部门的相关负责行长基本上参加并配合了他们的尽职调查。到最后结束时双方交换意见，他们说，对建设银行管理层团队及公司治理结构感到“特别满意”（comfortable）。

《财经》：美洲银行在哪些领域对建行能有所帮助？

常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拨备后的利润是502亿元人民币。

美洲银行至2004年底的总资产是1.1万亿美元左右，净利润是141亿美元，从盈利上讲是世界第二大银行。另外，在美国有全国第一的分支网络。

我们告诉美洲银行，建设银行面临着一系列挑战：

首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是“哪里有建设哪里有建行”，现在的口号是“建设银行建设现代生活”。建行正在经历一个从公司业务为主到个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强。他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变。

其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度与流程。当然，美洲银行只是在流程上提出建议。比如说一笔个人贷款，我们过去的做法是对支行进行授权，美洲银行则是对客户经理进行授权。对哪级授权授到什么地步，他们有丰富的经验。

再次，建行正面临如何建立有效的绩效评价体系的挑战。建行刚在大连完成岗位描述试点，总行正在进行中，将对大约1000个岗位作出描述，将来会根据这些描述来确定激励机制。

此外，在零售产品、工作流程、制度建设上以及人员培训、风险管理、后台建设、IT系统上，我相信美洲银行作为战略投资者都将对建行作出很大贡献。他们告诉我们，美洲银行在IT上也“走过很多弯路”，可以与我们分享经验。还有，建行正面临客户经理严重不足的挑战。建行个人客户经理只有8000人左右，未来要增加到两三万人，这就将带来庞大的培训任务。我相信，美洲银行在这方面可以提供帮助。

《财经》：6月17日协议签署以后，是不是意味着交易已经完成？

常振明：接下来要做的是建行对美洲银行进行尽职调查。双方签署的战略协作协议有七个附属协议。建行将分批派出人员赴美，进一步细化美洲银行将与建行合作的领域。现在建行内部各部门正在汇总，将要提出详尽的需求列表。

此外，你们说交易完成了，其实要我说是刚刚开始。现在仅仅是签署了协议，交易还没有完成。要在毕马威审计完建行截至今年6月30日的财务数据，以及满足另外一些条件后，美洲银行的钱才能进账。更往远说，尚得建行与美洲银行的战略合作取得成功，这笔交易才算得上真正完成。

《财经》：引入战略投资者要避免竞争关系，是近来的重要引资原则，此次协议有什么样的安排保证这一点？

常振明：美洲银行在中国国内业务很少，而且基本上跟建行不重复。这些业务在将来会主要通过建行的平台来完成。至于建行在美国的业务是否与美洲银行合作，协议中没有提及。

《财经》：有外界评论说，美洲银行此番入资更像一项财务投资。

常振明：建行有1.36亿个活跃的个人账户，银行卡则发行了1.5亿张，美洲银行所服务的客户近4000万人，双方加起来的规模是非常可观的。美洲银行来华的高管们对于这一合作的前景都感到非常兴奋，他们真诚地希望通过与建行的合作，提高服务其全球客户的能力，确实不是单纯的财务投资者。

由于在华业务规模较小，美洲银行此次战略决策包袱比较轻。此外，美洲银行管理层对中国经济将来的发展有积极的判断。在6月13日召开的董事会上，美洲银行董事们一致通过了这项投资案。

《财经》：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？

常振明：这个问题我现在还不能谈，可以谈的是，除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。接受公众检验，完善公司治理结构，是建行上市的主要目的。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行的模式等。

《财经》：你从中信到建行工作将近一年，比较今昔的工作经历，体会是什么？

常振明：我原来在中信公司工作，到建行以后发现没有什么优势。第一，此前我没有领导建行这么大机构的经验，小银行与大银行很多事是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身。投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一宗两宗交易是没有用的；工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。

建行这么大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在过了一年，我现在角色是转换过来了。

《财经》：作为建设银行行长，你最担心的事情是什么？是分支行出现案件吗？

银行行长培训范文第4篇

清新又舒适的分区业务受理柜台，热情而细致的微笑服务，这是记者走进锦州市商业银行营业厅的第一印象。随后的交谈，又让记者感受到商行员工的活力，尤其他们脱口而出的“我们家银行如何如何”，体现出员工对商行的家一般的情感。

把商行当成家，几乎把工作当成生活的全部，锦州市商业银行董事长、行长张伟比他的员工“更上一层楼”，甚至有些不近人情。一位员工在谈到自己的精力分配时说，90%的精力用在了工作上，10%的心思用在了照顾家人，即使如此，张伟知道后竟然还颇有微词。

这样一位行长，这样一群员工，锦州商行的业绩可想而知：截至2007年9月末，存款余额250.1亿元，同比增长22.7%，在当地市场份额占有率达到38%；贷款余额166.9亿元，同比增长31.3%；利润总额1.6亿元，同比增长2.18倍。存款增幅、贷款质量、经济效益连续10年在全市金融系统排名第一。

如此快的发展速度，如此骄人的业绩，凝聚着商行人的汗水和心血，也验证着张伟的治行方略。

十年磨一剑

1996年，锦州的城市信用社改制成立锦州城市合作银行，张伟时任副行长。1998年，锦州城市合作银行更名锦州市商业银行，张伟担起行长一职，至今已近十载。

当时的情况是：内部――锦州市商业银行的组织机构、经营管理、人才储备、资产质量都存在缺陷；外部――是实力雄厚的国有商业银行对整个市场的虎视眈眈。锦州商行如何在这种环境下快速、健康发展，是张伟必须要解答的一道难题。

经过深思熟虑，张伟提出了分三步走的发展战略：第一步，在短期内实现规模扩张；第二步，走质量与效益同步发展之路；第三步，向国内一流现代化商业银行迈进，提出“三年再造一个锦州商行”的目标。这不但令竞争对手怀疑，就连管理层心里也没底，但张伟对此充满信心。为了实现这一目标，锦州商行相继出台了一系列改革措施和方案。

首先是管理制度建设。为借鉴和推行现代企业管理做法，张伟主张聘请专业管理咨询公司，对内部岗位职责和业务流程进行整合和创新。从2002年开始，锦州商行还先后引进SAP和德勤外力，启动了管理再造项目，搭建了全面风险内控管理体系。“花钱买管理”的效果正在体现：截至2007年9月，锦州商行的资本费用率比上年减少25%，资本成本率比上年降低37%，成本收入率降低19%。“这可以让锦州商行更稳、更健康、可持续地发展，提高运行效率。”张伟为现在，也在为锦州商行的将来编织立体管理网络。

其次是化解不良贷款。经过反复论证，锦州商行在全国城市商业银行中第一个对不良资产实行了“三集中”，即集中管理、集中经营、集中诉讼。此举收效明显，累计化解不良资产近6亿元。由是，锦州商行轻装上阵。

2000年上半年，“三年再造一个锦州商行”的目标提前一年实现了，各项经营指标均翻了一番以上。2003年，原计划用两年时间完成的“三个一”阶段性目标――全辖存款规模达到100亿元、经济效益实现一亿元、员工收入翻一番，只用一年时间就实现了。

锦州商行的快速发展，使其先后获得“全国青年文明号”、“全国文明单位”、“中国优秀企业”等称号，张伟也连续三年荣获辽宁省十大财经人物和全国五一劳动奖章，在辽宁省十大财经人物颁奖词中曾这样形容张伟：“他曾创造了小虾米战胜大鳄鱼的奇迹”。

1998年成立之初，锦州市商业银行的存款余额25.8亿元，贷款余额17亿元，实现利润306万元。一步一个脚印走到今天，在锦州商行财务报表上喜人数字的背后，在市民享受方便、快捷服务的背后，是张伟精心勾画的锦州商行发展远景：“锦州商行的目标是成为一个内在品质非常高的精品银行，不追求规模有多大，而是注重品质和品位，就像五星级酒店，各方面都很到位。”张伟认为，内在的品质包括三个方面：良好的员工素质、科学的管理制度和不断的创新能力。

拴心留人工程“一箭双雕”

管理大师德鲁克曾说：“未来竞争的胜负取决于人力资源的数量、品质与产出”。从留人到留心，张伟在招贤纳士上可谓用心良苦。

脱胎于城市信用社的锦州商行在人员素质和人才储备方面离现代银行有不小的差距。为了吸引人才，锦州市商业银行实施了“百名人才工程”。从1999年开始，每年到高校招聘本科以上学历的大学生，截至目前，已累计招聘本科大学生135人、研究生16人。行里将一栋建筑面积800平方米的办公楼改建成了大学生公寓，并配备了生活必需品，安排了专职公寓管理人员。

除了生活上的关心，锦州商行更在事业上为年轻人才提供了良好的发展途径。商行每年分期分批组织员工在职培训，选送有造诣的管理干部及业务骨干到院校进行脱产培训。2001年，与北京大学达成了远程金融MBA培训协议，使51名员工圆了“北大梦”。从2004年开始，分期分批选派中高级管理人员到境外学习培训，所有中层以上干部到香港轮训一遍。

在人才运用方面，建立了“Y”型晋升模式，打破传统的单纯在行政职务方面晋升的局限，在专业方向上为员工提供发展空间。根据评估机制对人才进行综合评价，其中表现突出者，调入总部机关，直至破格重用。来自四川的大学生王昕因为工作中的突出表现，两年时间就被破格提升为总部信贷管理部主任。2006年底，锦州商行重奖出色完成任务的18家支行行长，张伟亲自把小轿车钥匙发到支行行长手中。

为了让员工能没有后顾之忧地投入工作，商行集资盖起了员工社区，甚至每周为员工订送搭配好的蔬菜、肉食、水果。“在商行工作有事业干、有房住、有钱花、有车开、有菜吃，这份工作就是自豪和荣誉。”员工如此的评价应该是对银行行长的最高奖励。

“拴心留人工程”不仅真正拴住了锦州商行员工的心，还吸引了20多名其他商业银行的员工，这让同行感到了不小的压力。

“洋雷锋”拓商行品牌

锦州市有个知名度很高的“洋雷锋”――美国人罗杰斯，他是锦州商行聘请的外籍经理，成立了“罗杰斯理财工作室”，负责为外籍人士提供理财服务。

之所以称他为“洋雷锋”，是因为罗杰斯两年前到中国后，听了雷锋的故事很感动，“爱雷锋、学雷锋、做雷锋”成了他的追求，同时他也给自己起了一个中文名字，就叫雷锋。罗杰斯在锦州商行凌云支行看到了雷锋班赠送的雷锋塑像，于是要求到锦州商行工作。在工作和生活中，他真的以雷锋为楷模，帮助残疾人，给在遇困的客户汇款。

罗杰斯理财工作室汇集了锦州市所有外籍人士的资料，根据其需求提供服务。目前，锦州商行共对外籍人士发放理财卡560张，吸收存款2亿多元，在取得经济效益的同时，也满足了外籍人士在国内的理财需求，提升了锦州商行的品牌影响力。

罗杰斯理财工作室其实只是锦州商行7777财富中心的一部分。7777财富中心的宗旨是为锦州商行高端客户提供服务，除了提供资金管理等常规理财业务外，还成立了外商企业家俱乐部，并计划建立企业咨询中心，每周一次为企业提供咨询服务。

锦州商行的另一个服务品牌是“时均服务热线”。时均是一位富有朝气的女员工，从2002年开通热线起，她坚持以耐心、周到、热情的解答对待每一个询问者，成了客户的贴心人，甚至客户有了银行业务之外的需求也来找她。比如，企业客户的外地合作者到锦州后想观赏一下风景，她就会在业余时间充当导游。诸如此类的事很多，知道“时均服务热线”的人也越来越多。

“百千万工程”授人以渔

中国有句古语：授人以鱼不如授人以渔。秉承“家乡银行，服务家乡人民”的宗旨，锦州商行一直把扶持小企业和小商户作为自己的责任。

2007年9月，锦州市商业银行推出“百千万工程”，即支持100家小企业、1000家小门店，10000名退休人员和下岗职工，为其提供资金支持。工程启动后，锦州商行各营业网点在所辖区域内，挨家挨户走访沿街的商户和小企业，了解他们的经营情况、发展规划等，协助其制订资金使用计划。“十一”假期，张伟和员工一起走家串户，宣传“百千万工程”，寻找可帮可扶的商户和下岗家庭。“百千万工程”推广一个月时间，仅凌云支行就有28家小门店提出了需求。

在锦州商行员工小区大门对面有一家擦鞋店，是一个下岗工人开的，借以维持生活和供孩子读书。张伟偶然了解这个情况后，成了擦鞋店的固定客户，并动员员工惠顾擦鞋店，商行也根据其经营情况提供了资金支持。擦鞋店生意多起来以后进入了良性循环，目前已增加收入超万元，可以提供擦、修、做鞋一条龙服务。“擦亮生活每一天”的店标挂在最显眼的位置，显示了主人乐观、自强的创业精神。

在锦州市人民街有个三口之家，四十多岁的父母是下岗工人，二十出头的儿子是待业青年，一家人利用自己的住房开了个小餐馆，生意不错，想扩大经营，但苦于没有资金。锦州商行对这个餐馆进行了全面考察，决定发放贷款20万元，支持其购买或租赁临近的房屋以扩大营业面积。当商行员工对他们进行违约风险提示时，老板娘说：“您放心，就是您让我跑我也不跑，我要在这里把生意做大，把生活过好。”老板娘的话平凡而朴实，但透漏出一个信息，对美好生活的向往，对锦州商行的感激。这带给锦州商行支持家乡之外的成果：赢得了客户的心。

“百千万工程”开启之初，张伟要求员工不仅仅把它当作商行的业务来做，而是把它当作回馈市民的机会，带着真诚的感情去做。“百千万工程”改变了以往银行与客户的营销关系，变拉客户存款为帮客户致富。致富展业后的企业和商户当然不会忘了锦州商行的支持，自然而然就会成为商行的忠诚客户。

锦州商行为每个获得“百千万工程”支持的客户制做了“百千万工程”重点支持单位的牌子挂在店内。一个牌子就是对一个客户的支持和承诺，就是一份客户对锦州商行的认可和感激。随着项目的推进，当“百千万工程”重点支持单位的牌子越挂越多的时候，锦州商行的“意外”收获也会越来越多。

未来之路

锦州市商业银行地处三线城市，其市场占有率已经处于绝对领先水平，今后的路怎么走是摆在锦州商行和张伟面前的一个问题。这个问题的答案似乎在渐渐清晰。

银行行长培训范文第5篇

一、建立组织机构。为健全组织领导，建立工作长效协调机制，扎实开展工作，成立以常务副市长为组长，人民银行行长、外经贸局局长为副组长，财政局、国税局、银监办、海关等部门负责人为成员的市跨境贸易人民币结算试点工作协调小组及办公室，办公室挂靠人民银行信贷调统股，具体开展上传下达工作，做到政策畅通、业务流畅、富有成效。

二、建立会商机制。政府办、人民银行、外经贸局、财政局、银监办、国税、海关、商业银行等部门要建立会商协调制度，学习领会政策精神，加强横向协调沟通配合，赢得工作主动权。

(一)每季度至少召开一次协调小组成员单位会议，进行政策通气和信息交流，解决存在问题，提出阶段性工作措施。

(二)根据业务阶段性出现的新情况、新变化，政府办或其他成员单位可提出召开临时性成员单位会商会议，研究新情况，解决新问题，提出下阶段工作意见。

(三)通过RCPMIS平台掌握的信息，人民银行、国税、海关等部门要强化协调沟通，做好风险有效监测，联合打击违法、违规经营活动，防范可能存在的风险。

(四)人民银行要加强对银行金融机构通过RCPMIS平台录入企业业务信息真实性、准确性的检查指导，强化与银行金融机构的业务沟通机制。

三、强化政策宣传。要通过政府政务公开网、新闻媒体及试点工作协调小组成员单位各自宣传渠道和宣传载体，多层面、多渠道、多形式向社会各阶层积极主动宣传跨境贸易人民币结算试点工作政策规定及贸易投资便利化的意义，提高社会的认知度，取得各方对跨境贸易人民币结算工作的大力支持，让企业充分享受政策带来的优惠。

四、强化业务培训。主要从四个层面着力抓好：

(一)着力做好政府部门培训。要充分利用市政府经济分析例会、市政银企项目对接会、市长现场办公会等形式，以会代训，以企业跨境贸易人民币结算业务发展实例，解读该项业务现状及发展前景。

(二)着力人民银行技能培训。要做好包括RCPMIS系统上线安装链接及调试等各项基础准备工作，要结合人民银行系统开展“创新金融服务，支持经济发展”业务竞赛活动及“爱岗敬业、遵章守纪”学习教育活动，强化经办人员的业务技能培训，注重应知应会技能，有效掌握人民币资金收付情况。

(三)着力商业银行业务培训。各银行金融机构要积极做好业务上线各项基础准备工作，包括人员的确定与内部业务操作培训，主动与上级行跟踪协调RCPMIS系统端口安装链接及调试。确保为企业提供最便捷的结算路径、最低的业务成本、最快的汇划速度。把好贸易真实性审核，录入准确的信息资料。

(四)着力企业操作流程培训。在外经贸局、人民银行等部门从上级下发的112家企业名单中征求到46家有意愿参与试点企业申请的基础上，人民银行与外经贸局要再接再厉，狠抓宣传、培训工作，以培训方式进行再动员、再发动。一是要组织已申请试点的企业参加各部门举办的业务培训会，为开办业务奠定基础。二是根据市已有多个工业园区的特点，组织成员单位到各园区举办培训会，主动、积极做好尚未提出试点申请企业的宣传培训及筛选工作，争取能在下个批次中有更多的企业加入申请行列。