风险控制战略

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风险控制战略范文第1篇

【关键词】企业战略风险;动态风险控制模型;构建

一、前言

经济全球化背景下，我国市场环境越来越复杂，企业在运营的过程中面临许多不确定的战略风险。基于战略风险控制的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的实时、全面监控，一旦风险预警系统检测出企业存在战略风险，通过风险识别与评估，采取针对性的控制措施进行处理，以此降低战略风险对企业造成的影响。因此，文章针对企业战略风险中动态风险控制模型构建的研究具有非常重要的现实意义。

二、战略风险的概念分析

战略风险概念是由KennethRAndrews提出，经过众多学者的研究，战略风险的概念定义为企业在制定与执行战略的过程中，实际活动偏离与其目标造成损失的可能性，即战略制定、执行的结果和预期目标之间存在差异，这种差异主要包括战略管理过程中内外条件和预期条件之间的差异，即包括战略制定风险以及执行过程的风险。

三、基于企业战略风险的动态风险控制模型的构建途径

全球化背景下，企业的内部环境和外部环境都发生巨大的变化，企业制定的战略并不能够按照预期的假设进行，或者超出可预测的范围，导致企业在制定、执行战略的过程中存在许多风险，亟待采取有效的措施进行风险预警、识别、评估和控制。基于此，创建基于企业战略风险的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的全面、动态监控，以此降低企业战略制定与执行风险，基于企业战略风险的动态风险控制模型如图1所示，具体包括以下几个方面：1.战略风险预警机制的创建。战略风险预警机制主要对系统战略风险状态的变化状况进行全面的分析，主要表现在战略风险因素波动控制上，制定战略风险预警指标，识别、分析以及评估战略风险，并评判企业战略是否处于风险状态，如果企业战略处于“正常”状态，则应该维持现状，对企业战略进行监控，如果系统处于“异常”状态，则应该对战略的执行状况进行监控，并对战略执行进行调整、变革以及改进，采取科学、有效的风险控制措施、方法，将战略风险控制在可控范围，如果措施不力，则应该转换战略，防止战略状况进一步恶化。2.战略风险的识别。战略风险包括停滞风险、项目风险、客户风险、竞争风险、品牌风险、技术风险以及行业风险等，随着经济环境的变化，企业战略风险的种类也逐渐地增加，想要识别战略风险，应该针对不同类型的资源，如知识资源、技术资源、材料资源、人力资源以及财务资源等，寻找质量滨化、数量变化以及价格变化等不同维度，寻找导致企业战略风险点，主要从社会流程、法规、流程、客户与运行管理等方面寻找战略风险点，为实现战略风险的动态跟踪和控制提供可靠的参考。3.战略风险的评估。不同企业发生战略风险的概率不同，并且未来发生的战略风险受到经济背景以及企业利润与价值的影响，战略风险的评估难度相对较大。目前，企业常用的战略风险评估方法包括情境分析、自我评估、关键风险指标评价、概率建模、统计缝隙以及经济增加值等方法。基于动态风险控制的风险评估是按照划分的思路，即股东战略风险、客户战略风险、流程战略风险、资源战略风险等，根据战略风险的不同类型，选择合适的战略风险评估方法，以此实现对战略风险的科学、准确评估。4.战略风险控制。战略风险控制是动态风险控制模型的核心环节，为了控制战略风险，应该从以下几个方面进行：(1)加强战略风险防范。加强企业战略风险防范在企业发展中至关重要，具体从两个方面进行：一方面，应该提高企业战略的柔性，战略柔性越强，当企业战略在执行的过程中遇到问题或者突发状况时，才能够灵活的应对，以便于更好的适应外部环境、内部环境的变化，例如，制定柔性竞争策略、柔性化培养员工和采用有形化组织结构，充分的利用现代信息技术，这样不仅能够提高企业信息管理水平与效率，又能够提高企业对市场信息的反映与应变能力，同时还能够降低运行成本；另一方面，应该创建学习机制，在复杂、多变的市场环境中，企业想要实现可持续发展，就应该创建学习机制，形成一个知识型企业，采用会谈、体验式学习、研讨式学习以及反思式学习等学习方式，提高企业成员的综合素质水平，以便于制定更加灵活、柔性的战略。（2）创建科学的战略实施方案。在创建战略实施方案时，应该从以下几个方面入手：首先，应该选择合适的战略管理工具，企业战略管理工具众多，最常采用的为战略地图、平衡计分卡等，战略地图能够将抽象、无形的资源、行动等转化成具体、有形的财务结果与顾客，其核心在于列出战略风险检查清单，以此帮助企业查明战略规划过程中是否存在缺项或者漏项的现象；平衡计分卡是把短期行动与长期战略联系起来，对战略目标进行分解，并制定相应的战略绩效考核指标，为战略风险控制提供可靠的参考；其次，制定了完善的战略风险控制目标之后，应该重点突出关键指标，将主要的资源与精力花费在关键指标上，分清轻重缓急，重点控制关键目标；再者，目标分解管理，明确业绩目标、员工行动目标，同时明确员工的责任，保证所有的指标和责任贯彻落实到实处。

四、结束语

总而言之，通过对企业在经营过程中可能面临的战略风险进行分析，构建基于企业战略风险的动态风险控制模型，实现对企业战略风险的动态监控，实时、准确的检测出企业是否存在战略风险，并针对存在的战略风险，采取有效的控制措施进行处理，帮助企业规避各种战略风险，提高企业对战略制定与执行的指导性与控制性，为实现企业的健康、可持续发展奠定坚实的基础。

作者:高婷 单位:西安培华学院

参考文献

[1]孙慧，王松华.企业动态战略风险控制模型的构建及运行[J].改革与战略，201,2，28（3）：162-164.

[2]赵志运，申景奇.动态风险控制与财务可持续性发展战略[J].中国管理信息化，2010，13，（1）：29-30.

风险控制战略范文第2篇

[关键词] 房地产企业；财务风险；公司战略；财务风险控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作为国民经济新的增长点，房地产业为中国经济的快速发展做出了巨大的贡献。房地产业的健康发展对于改善人民生活，调整产业结构，拉动经济增长起着至关重要的作用。本文以SK公司为例进行案例分析，通过对该股份有限公司财务风险控制流程进行研究及SWOT分析，得出该公司财务风险控制情况并对房地产企业财务风险控制提出相应的建议，具有一定的理论和实用意义。

1 SK公司财务风险控制情况

SK公司没有单独的风险管理体系，公司对财务风险的控制涵盖于内部控制系统之中。SK公司现行内控体系主要按照“控股总部、区域总部、城市公司”的“三级组织结构”进行管控，通过合理的岗位设置和人力资源政策，建立良好的内部环境并实施有效的控制。公司通过内部审计、内控检查、专业巡查等方式对内部控制进行监督检查，结合全面风险管理工作评估相关风险，并以内部报告、通报等形式确保有效的沟通，促进执行整改和制度修订。

公司对内部控制的实施采取多层次的监督、控制，内部控制体系。

董事会、审计委员会：负责审查、监督内控的有效实施和自我评价情况。

公司内部控制规范工作小组：负责指导、监督公司内部控制制度的建立、完善及其实施。

公司审计稽核部：负责日常监督。

外聘审计机构：对内控自评报告进行审计。

SK公司对于各类财务风险的管理目标和具体控制方法如下。

1.1 市场风险控制

SK公司的市场利率主要来自汇率风险和利率风险。汇率风险公司无法消除只能时刻密切关注。公司面临的现金流量利率风险是由浮动利率的金融负债产生的，而公司面临的公允价值利率风险则是由固定利率的金融负债产生的。针对利率风险，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮动利率，以此来消除利率变动产生的公允价值风险。

1.2 信用风险控制

为了降低信用风险，SK公司成立了专门部门，对合同另一方进行信用审批、确定信用额度、执行持续的监控程序以确保及时收回债权、以及对于过期债权采取必要的措施回收。在每个资产负债表日，公司会审核每一单项应收款的收回情况，对没有收回的应收款及时计提坏账准备。同时SK公司采用了内部政策及筛选机制，确保所有合同另一方均榫哂辛己眯庞眉锹嫉目突А3应收账款金额前五名外，公司无其他重大信用集中风险。

1.3 流动风险控制

SK公司采用定期分析债务的期限和结构的方法，时刻保证债务到期时有充足的流动资金来偿还。公司管理层也十分重视银行借款的使用情况，时刻确保遵守借款协议并对银行借款进行及时的监控。同时为了获得一定的授信额度，公司与多所金融机构进行融资磋商，通过授信额度来降低流动性风险。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中国上市房地产公司排名中，SK公司排名在前20名。根据排名，前20名可以分为三个战略群组。而SK公司隶属战略群组C。对战略群组C的SWOT分析如下。

2.1 优势

（1）市场挑战者或市场追随者；（2）规模较大；（3）品牌影响力较大；（4）进入壁垒高，避免过度竞争。

2.2 劣势

（1）跨地区开发风险；（2）行业过度集中于房地产，存在风险；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁垒较高，风险较大。

2.3 机会

（1）扩大国内经营范围；（2）塑造品牌影响力；（3）低碳环保的绿色住宅方向；（4）关注社会责任，提升企业形象。

2.4 威胁

（1）同类市场内存在竞争；（2）政府的管制与约束；（3）关于高房价的白热化的公众争议；（4）国外房地产企业进入市场。

根据SWOT分析中的劣势，可以看出SK公司业务过度集中于住宅地产和商业地产，且房地产开发地区过度集中于华中地区和东南沿海地区。行业和地区过度集中，如果国家政策对房地产行业或某一地区影响较大或房地产行业由成熟期进入衰退期，企业可能面临较大的财务风险。

3 房地产企业财务风险控制的启示

3.1 建立专门的风险管理体系

SK公司对财务风险并没有给予极大的重视，对财务风险的管理仅包含在内部控制体系中。公司可以建立专门的风险管理体系，如在总部设立风险管理部，总体评价和控制公司的财务风险。在下属公司设立直接责任人或部门来预测和评价公司的财务风险。预测或评价出重大财务风险时，有专门的项目小组或临时成立的项目小组来消除或减弱风险等适合本公司的风险管理体系，严格把控财务风险。

3.2 多渠道筹集，降低资产负债率

企业可以通过发行债券、与其他公司进行战略联盟、发行股票、房地产信托等方式将传统单一的银行贷款筹资方式转为多元化的筹资方式，来降低筹资风险。

3.3 多元化发展战略

在业务方面，可以通过多元化战略联盟、协同联盟、特许经营等方法进入其他相关联或不相关联的正处于成长期或成熟期的行业。可以借鉴行业龙头企业涉足银行、医院、商业地产、养老地产、旅游地产、产业用地等多个行业的经验。在地区方面，企业可以通过研究其他地区的市场情况，选择适合本企业的发展潜力大的地区进行跨地区多元化发展，来降低房地产市场发生变化或可能进入衰退期给企业带来的风险。

4 结 语

通过对公司财务风险控制现状进行分析，研究房地产企业财务风险的防范措施，有助于提高房地产企业的财务风险识别和财务风险控制能力，实现房地产企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]邢雪晨.我国房地产企业财务风险及其控制研究――基于远洋地产集团案例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.

风险控制战略范文第3篇

关键词：新业务 设计 风险 管理策略

一、概述

近年来，随时水电勘测设计企业纷纷意识到水电设计及开发高峰即将过去，未来水电勘测设计企业将何去何从，是水电勘测设计企业目前正在思考的问题，许多水电勘测设计企业已经提前涉足多个新领域，这些领域对于传统的水电勘测设计企业来讲，是个新领域，目前我们水电勘测设计企业对新业务领域项目的风险控制意识不强、水平偏低，还不能完全与市场上风险控制较为成熟的总承包企业、民用、市政设计企业相抗衡。研究如何对这些风险进行分析、控制及处理，具有重要的现实指导意义。

二、对设计风险的理解

什么是风险，一般为所有影响项目实现目标的不确定因素总和。设计单位的风险可以理解为在进行设计工作中消极的、不希望的后果发生的潜在可能性。

设计是工程实施阶段的龙头，是工程建设的灵魂。设计阶段工作的好坏，对整个工程项目目标的实现，无论从工程质量，还是从投资和进度方面而言，都起着举足轻重的作用。设计单位的责任是相当重大的。根据国外一项资料统计，民用建筑中，因设计原因而发生的质量事故，所占比重高达40.1%，居于各种原因之首。

要避免和减少损失，将风险化为机会，就必须了解和掌握设计项目风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效的管理避开不利条件，减少风险的发生，取得预期的效果。

三、设计的风险来源

3.1 设计内部风险

设计内部风险可分为技术风险和管理风险等。

3.1.1设计项目的技术风险

（1）采用新技术的风险

设计工作是一门应用科学，依赖先进、可靠的技术，如果在设计中采用了未经实践检验的技术，或采用过于复杂的工艺流程，不现实的目标，必然为设计带来风险。如污水处理厂设计新工艺的使用，城市水环境景观整治中可呼吸堤防技术的应用。

（2）设计质量的风险

如设计人员疏忽导致的错误、纰漏、对设计方案考虑不周全，对设计任务的误解，校审人员对产品的重视程度不够等，均会给设计单位带来风险。

（3）外提资料的风险

业主及上游专业提供的资料不及时、不全面必然引起设计的错、漏；基础资料不足，例如，地形资料不足给景观设计埋下巨大的隐患。

3.1.2设计项目的管理风险

（1）设计进度不合理

首先是来自对设计周期乐观估计带来的风险。目前，设计合同很多都是由业主根据自身的要求确定设计周期，设计单位在合同中往往不能很好的保证自己对设计的周期要求。由于业主与设计单位常常不能达到一个很好的统一，给设计单位带来一定的风险。

（2）设计人力资源的风险

设计单位的工作，并不是一个均衡的工作状态，当人多工作少，带来人力资源的浪费；当工作多人少，存在人力资源不足，难于满足要求，时时存在的矛盾。特别是目前分院多个项目交叉进行工作，而人手固定且不足，往往会导致进度和质量不能完全达到业主要求。

（3）沟通中存在的风险

设计工作中需要很好的沟通，既有与业主、施工单位、上级主管部门的沟通，也有设计者之间的沟通。一旦沟通中存在问题，就会发生问题。例如，误解业主的意图，将带来设计修改或大量返工；譬如建筑装修设计中暖通设计、电气设计与室内装饰设计沟通不畅导致的多专业图纸存在冲突的情况。

（4）设计项目的组织工作风险。

设计组织是一项严谨的工作。在设计进度编排中，逻辑关系不准确，对整个设计过程缺乏正确的、综合的调度，工作量的估计发生错误，都将带来风险。特别是负责工作组织的项目负责人、室主任对具体工作的组织协调是否得当，对项目的有序开展起至关重要的作用。

（5）费用管理中的风险

设计费用的管理是很重要的，同时也存在着很大的风险。例如，费用管理计划不好，不能很好对费用进行控制，势必造成入不敷出或赢利下降。特别是有的水电勘测设计企业目前处于新业务拓展阶段，为了积累业绩和经验，培养人才，很多项目均在亏损状态下开展工作。

（6）设计合同及成果管理风险

有的设计企业，为了博得业主对自己设计能力的信任，使自己的成果得到业主的认可，往往在没有与业主签合同的情况下开展设计工作，并将概念方案或方案设计、甚至是施工图设计成果提交给业主。

3.2 设计外部风险

设计外部风险主要来源业主、社会各方面及项目本身。

3.2.1来源于业主的风险

设计委托方是设计单位的业主，为设计单位提供盈利的条件，同时，也把部分风险交给了设计单位。

业主有时将建设项目中的技术难题强加给设计单位，让设计单位承担其技术风险；为了加快建设进度，增加施工时间，要求设计单位在很短的时间内完成设计；有时由于业主的决策等原因，造成项目的停工、或终止，给设计单位带来的风险更大。

3.2.2社会各方外部的风险

国家的产业政策、经济形势是否发生变化等，这些变化，往往会造成设计工作的返工、停顿，不可避免的给设计单位带来损失。

3.2.3项目本身的风险

建设项目在立项、审批、运作过程处处存在风险。由于市场管理还存在不规范的地方，受利益的驱使，有些业主在没有得到上一阶段的批准文件的情况下，甚至只是业主有点简单想法，就要求设计单位开展工作，有些是违反法律法规的事情，实际上是把风险转嫁给设计单位，设计单位必须对此足够的重视。

3.2.4 项目外部的自然风险

设计过程项目现场发生地质灾害、意外事故等外部的自然风险。譬如我分院承担的映秀湾、渔子溪水电站修复设计，几年来，由于多次发生泥石流，现场发生一次又一次的变化，导致图纸完成了又返工。

以上风险一旦发生，就会给业主或设计单位都将带来一定的经济损失。

四、如何进行设计的风险控制

设计工作的风险控制就是在设计工作进行期间识别和分析风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。

风险分析是查明项目在哪些地方潜在着风险。在查明之后要对风险进行量化，确定各风险的大小以及轻重缓急顺序，并在此基础上提出为减少风险而供选择的各种行动路线和方案。作为刚刚涉足新业务的水电勘测设计企业，清醒的意识到如何进行风险管理尤为重要。

4.1 风险识别

将设计任务所面临的损失的不确定因素一一查找并列举出来。通过观察和掌握的有关知识，调查研究、审核自身的技术水平、听取专家的意见，将各种可能造成风险的因素找出来，形成“潜在风险一览表”。例如宜宾兴文县水环境景观综合整治项目，潜在风险有：水源问题、截污问题、设计合同未签问题、拆迁问题等等。

4.2风险评估

风险估计主要任务是确定风险发生的概率与后果；风险评价是确定该风险的社会、经济意义以及处理费用和效益分析。

设计工作的风险估计可以通过专家预测来实现。对于某一设计任务，可以请有经验的专家，就已经形成的“潜在风险一览表”，确定个风险不同情况，提出“高、低、中、小”的概率，级别来描述。

五、设计单位的风险处理及风险的监控

5.1 风险的处理

设计企业必须面对风险，合理的规避，才能合理的利用风险，将不利因素化为有利因素，取得更大的效益。规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险的后果大小三个方面，提出多种策略。

5.1.1减轻风险

减轻的目标是减低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。对于已知风险可以在很大程度上加以控制。在实施减轻策略时，最好将项目每一个具体的风险多减轻到可以接受的水平。

5.1.2预防风险

预防策略通常采用有形和无形的手段。有形的手段是以工程技术为基础，消除物质性风险的威胁。分院多次组织的安全生产会便是此种预防风险的办法之一。

5.1.3转移风险

转移风险又叫合伙分担风险，其目的是借助合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目外的第三者身上。设计单位主要利用分包设计、在合同中加入开脱责任条款、设计保险等进行转移风险。

分院的江油昌明河景观，便是在我院与业主签订设计合同，但苦于人力、技术及时间不足的情况下，设计分包给其他有能力及资质的公司，帮忙分担风险。

设计保险，设计单位向保险公司按要求交纳一定的保险金，当风险一旦发生时就能获得保险公司的一定补偿。目前国内企业在该方面意识较为薄弱，特别是在国外的EPC工程中，容易出现较大外在风险，譬如利比亚战争。

5.1.4回避风险

当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目与行动方案，从而规避风险的一种策略。

5.2 风险的监控

风险监控是指选择适当的战略，执行应急计划、采取修正行动，或重新安排计划。监控贯穿项目周期的持续过程，随着工作的进展，风险会发生变化，新的风险可能产生，或预期的风

风险控制战略范文第4篇

关键词：财务战略 风险管控 价值创造

YQ煤炭企业是国有大型现代综合能源企业集团二级子公司，主营业务有煤炭开采洗选、煤炭运销、物流贸易，煤层气发电及综合利用、机械加工制造等产业。现拥有14座煤矿，10个全资及控股公司，现有员工17000余人。截至2013年末公司资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元。

一、企业运营及财务管理现状

（一）攻坚克难逆势而上，经营状况迈上新台阶

2013年在克服国内宏观经济下行，煤炭需求下降，煤炭市场低迷，煤价下跌等诸多困难，砥砺奋进、逆势而为，各项主要经济指标逆势增长。原煤产量1036万吨，开掘进尺6.8万米，煤炭贸易总量2350万吨，营业收入340亿元，利润总额6.7亿元，实现利税18亿元，资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元，资产负债率73.3%。主要经济指标均超额完成年度目标，其中产量、营业收入、资产总额、净资产等指标均创历史新高，在外部市场急剧下滑的情况下，仍保持较好的盈利水平，经营规模迈上一个新台阶。

（二）突出重点强化职能，资金集中管控取得新成果

2012年以来煤炭市场持续低迷，特别是进入2013年后煤炭价格大幅下跌，企业资金面经受住了巨大冲击。重点基建煤矿、洗选加工及管状皮带运煤项目的开工，时间紧任务重，资金紧缺、压力剧增。面对严峻的形势，财务部门加大对外协调和多方融资的力度，确保了全年整体资金供需平衡，重点工程当年投产见效保障有力。强化资金管控职能，借助集中管控系统，资金归集度达到77%，资金管控体系逐步形成。经过一年多的努力，将一年以下的贷款全部置换，有效地降低了资金断链风险，增强了市场下行情况下抵御外部风险的能力。

（三）加强调研积极探索，成本管理积累新经验

在制定《煤矿成本费用管理办法》的基础上，将煤矿成本管理办法细化到各个项目，编制出配套的成本项目表格，统一成本核算口径和成本分析格式；不定期召开煤矿成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题和不足，寻求降低成本有效措施；实行对标管理，赴内部矿井学习先进成本管理经验。经过一年多的努力，成本管理初见成效。

（四）抓住重点以点带面，预算管理寻求新突破

通过加强预算管理学习，各单位深化了实施全面预算管理理念；加强预算组织领导，完善预算组织体系；定期进行预算分析寻找差异，逐步完善预算体制。预算管理，资金先行。以资金预算作为开展全面预算的切入点，带动全面预算。制定并下发了企业《资金预算管理办法》，根据实际情况在所属煤矿试行。通过集中监管资金用途，确保预算资金专款专用。

（五）规范流程整章建制，制度建设掀起新

结合本单位业务特点，组织编写《会计业务标准化流程工作规范》，引导财务人员快速便捷地掌握所在岗位会计处理的标准和流程。出台《周工作汇报制度》、《限时办结制度》、《首办负责制度》和《督察督办制度》等12项内部管理制度。进一步细化分工提高效率，起到了及时传递信息、完善内部控制的积极作用；同时制定了《差旅费管理办法》《重点工程进度审批及资金支付程序》等诸多规范性文件。

（六）提倡节俭多措并举，降费增效取得新成效

为提高资金使用效益，认真贯彻“存款理财化、贷款证券化”的理念，在资金及其紧张的情况下充分利用非工作时间进行保本理财，2013年理财收入共计完成457万元，盈余现金理财观念深入人心。严格执行账户开立审批制度，统筹监管系统资金流向，全年盘活资金35259万元，节约利息费用2000余万元。认真贯彻落实中央和集团“八项规定和六项禁令”，切实转变工作作风，努力在降费增效、降耗节支上下功夫。通过制定标准、严格审批、细化措施，全年办公费、招待费和差旅费等可控费用同比下降3132万元，降幅29%，取得了较为显著的成效。

二、现存主要矛盾和问题

（一）四大主要矛盾

1.企业发展与资金短缺之间的矛盾（主要矛盾）

现阶段企业已进入高速发展的轨道，但当前煤炭市场低迷，

银行调低煤炭企业信用水平，煤企资金流和偿债能力大幅下降，而建设工程集中度高及重点项目建设加剧了资金紧张的局面，成为制约企业发展的主要矛盾。

2.集团化管理要求与管理基础薄弱之间的矛盾

公司正向建设国内大型现代化综合能源集团的目标迈进，财务管理工作虽有了一定的进步，但与现代化集团要求仍存在一定差距，特别是在风险管控方面，仍有很大提升的空间。

3.财务发展规划与企业发展目标不相适应的矛盾

公司确定“以煤为基，做实物流，抓好贸易，适度多元，链式发展”的战略定位，但财务发展规划刚刚起步，财务管理体系尚处于构建阶段，无法为企业快速发展提供更有力的支撑。

4.跨越式发展要求与人员素质参差不齐之间的矛盾

企业高速发展对财务和审计工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范围内，存在人员观念落后、协作意识不强、责任心不足等诸多现状，必然导致下一步工作开展难度加大，人员整体素质亟待提高。

（二）七大突出问题

1.资金断链问题

当前煤炭市场持续低迷，各金融机构纷纷调低了煤炭企业的评级，到期贷款续贷难以保证，同时国内货币政策趋紧，信贷资金供应不足，导致资金成本不断上升，审批周期长，资金到位率低。防止资金断链、防控资金风险是YQ煤炭企业面临的首要任务。

2.成本管理问题

公司在成本管理上积累了一些经验，但仍存在较多问题。如成本管理的意识不强，对管理关键环节的控制较薄弱，成本管理的措施简单缺乏创新，成本管理部门联动机制和协同效应未体现。

3.预算管理问题

预算管理虽完成一些基础性工作，但多为表面化、浅层次的工作，与全面预算的实质性要求尚存较大差距。缺乏专业的预算管理人员，缺乏体系化、操作性强的预算管理办法以及行之有效的预算考核与奖惩制度，预算管理尚未真正起到统筹规划、沟通协调以及绩效评价的作用。

4.财务风险防控问题

经济业务不确定性的存在，导致风险难以避免，作为风险防控的“防火墙”，风险防控机制至关重要。目前财务风险防控机制建设比较薄弱，缺乏有效的风险识别、风险应对、风险预警和管控分析制度。仍需进一步完善。

5.纳税筹划问题

目前纳税筹划工作局限于各项税种的申报和核算，财务人员对税收政策了解掌握不够，与税务部门沟通协调不足，缺乏税收政策与经济业务的有机衔接，缺乏全面完整的税收筹划意识。

6.会计基础管理问题

会计基础管理较以前取得长足进步，但内部发展极不平衡。主要表现在：会计核算不够规范，单位间会计政策没有完全统一；制定的岗位职责简单粗放，缺乏可执行性；制度流程未成体系，有时自相矛盾；相关台账未全面建立，不能随时掌握全面系统连贯的信息；财务分析局限于数字表面，缺乏原因剖析，不能为决策提供有用信息。

7.人员整体素质问题

目前财务人员的整体素质参差不齐。部分财务人员知识结构单一，专业胜任及职业判断能力较低，加之责任心不强，学习能力不足，对出现的新问题新情况应对缓慢，很大程度上影响了财务工作的执行力、贯彻力。

三、应对措施

（一）建立健全财务内控管理制度

以财务战略为依托，强化财务内部控制的建章立制，规范统一财务内部岗位设置，初步构建财务精细化内控制度体系；以夯实财务基础管理为抓手，结合“一个战略、三项内控制度”的推广实施，进一步细化YQ煤炭企业《会计业务标准流程工作规范》，高度重视基层单位日常基础工作的细节控制，积极探索分步构建会计工作质量达标机制，建立健全常规财务的监管与考评，确保会计工作的规范、有序、高效运行。

（二）深化资金管理机制，严防资金断链风险

继续深化和完善资金集中管控机制，加强外部融资和引入战略投资者的力度，统筹全系统资金收支，协调生产与建设的资金供需。树立风险管理和危机管理的意识，加大货款回收和旧欠清收力度，规范大额资金和项目资本支付，确保日常经营活动和建设项目资金供需平衡。

（三）推行全面预算管理，掌控资金需求与配置

高度重视资金短缺风险，加强资金预算管理，掌控资金需求与配置，定期组织评价资金预算的执行情况，分析项目投资和生产经营的现金流转规模及其变动趋势，逐步细化和完善预算管理的编制与审核、执行与调整、控制与分析、考核与激励的体系，严格预算执行与控制。

（四）加强对外投融资等重大事项的财务管控

优化资金结构，管控财务风险，提高资金使用效率。积极探索扩充权益资本途径，合理利用信贷融资和资产证券化工具，有效控制资产负债率目标，实体企业控制在75%以内，贸易企业控制在80%以内。积极调整债务结构，逐步控制和减少流动负债，鼓励增加3-5年中长期信贷，至少2年以上信贷资金，充分利用财务杠杆提高自有资金收益率，定期考核资金的使用效率和经营效益。对投资的方向、风险以及回报进行严密的财务监管，努力降低和规避项目投资的资金风险。

（五）坚持管理精细化，推行全面成本管理

建章立制、统一标准，对目标成本进行刚性约束。实行归口分级管理责任制，将各项成本指标细化分解并层层落实，并与经济效益责任制相挂钩。通过预测、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潜力。树立全面经济核算，正确处理产量、质量和成本的关系。完善采购制度设计，降低采购成本，严格控制大宗材料采购成本。加强定额管理，提高投入产出率。调动全体员工的积极性，全员参与，最大限度挖掘成本降低潜力，努力提高企业整体成本管理水平。

（六）强化纳税筹划管理，化解企业纳税风险

提高纳税意识，主动掌握国家各项税收法规和政策的变化，深入了解税收法规制定的背景和政策导向，准确掌握企业纳税风险及化解途径，建立税务筹划案例库和财务管控风险案例库，吸取教训，举一反三，化解风险。要通过减少交易环节，逐步解决企业内部之间的关联交易，重复纳税现象严重等问题。积极协调与财税部门的关系，为企业发展创造和谐的环境。

（七）大力推进人才梯队建设，全面提升专业水平

制定人才发展规划，加强对中高层管理人员的培训，重视会计领军人才培养。鼓励和推荐优秀财务审计人员报考全国或省市会计领军（后备）人才项目，鼓励报考会计师、注册会计计师等教育，招聘管理培训生，建立财务人才储备。

参考文献：

[1]杨胜雄，陈丽花.集团公司财务管理[M].北京：人民出版社，2007（1）.

[2]用友集中编写组.集团财务管理解决方案[M].北京：机械工业出版社，2006（3）.

[3]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003（1）.

[4]孙静芹.集团公司资金集中管理研究[M].北京：中国经济出版社，2004（7）.

风险控制战略范文第5篇

关键词：战略联盟；合作风险；信任；控制

尽管战略联盟作为一个很有潜力的价值创造选择，许多联盟还是失败了，研究表明联盟的失败率高达50％，这一比率大大高于内部投资和公司购买的失败率，因此需要发展一个对战略联盟风险的好的理解和解释，学习系统的处理方法。

以Das和Teng等为代表的学者提出了联盟的管理中存在两种风险，绩效风险和关系风险，绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标，风险来自于合作之外的因素，如环境变化、合作者能力的缺乏；关系风险指其他合作者的机会主义行为，风险是联盟所特有的，是合作者实施机会主义行为的可能性，本文称其为合作风险，联盟的失败很大程度上是因为合作风险的控制不力，因此分析如何降低合作风险是联盟管理研究中的核心问题。

按照传统经济学的观点，限制机会主义的方法主要是通过正式的手段进行控制：①契约和监控，Williamson(1975)称其为“法律安排”；②激励，如分享专用投资的所有权，为保证合作未来所创造的利益而对机会主义行为的限制；③声誉机制和抵押，Williamson(1975，1985，1993)称其为“私人安排”，尽管相关学者也认识到“气氛”的作用，但在以后的工作中没有进一步发展这些想法，因为他认为信任只有超过计算性的利益才有意义，其研究维持了计算性利益的中心地位，没有空间来发展信任的研究，另一个极端情况，如IMP(Industrial Marketing and PurchasingGroup)的研究中，把信任作为一个核心变量，信任被认为是普遍的，以至于自利的作用和机会主义的诱惑被忽视了，越来越多的研究者相信，信任是维持商业合作关系的主线(Barber，1983；Killing，1988；Lorenz，1988)，综合这些研究，我们认为信任对合作风险会发生作用，控制在其中也发挥着不可缺失的作用，三者间的关系对战略联盟来讲犹如三角形的三边，缺一不可，又相互制衡，因此在战略联盟管理中研究任何一个要素都不能缺少其他因素的引入，只有在三者同时存在的情况下研究才有意义。

本文从分析这些要素的分类维度着手，建立关于不同维度的信任、控制和合作风险关系的结构方程模型和假设，并进行实证，明确三者之间的关系．

1　定义与分类

1．1合作风险

关系风险是关于合作公司对联盟缺乏投入和可能不利于联盟发展的机会主义行为的可能性，根据基于资源的观点，公司参与联盟的目的有两个：一是得到其他公司的资源，为现实创造竞争优势；是维护自己有价值的资源，保护公司以后的竞争优势，相对应，联盟的合作风险可以划分为两个方面：一是对方是否会不公平地使用或占用己方的资源，可称之为侵占风险；二是对方能否向联盟投入其所承诺的资源，可称之为投入风险。

1．2信任

信任是关于一个人相信另外一个人的话、行动或决定，并愿意以此为基础行动，信任不仅包括人们对其他人的信心，而且包括他们愿意以此为基础进行行动，信任的建立有三种机制：①由声誉产生信任，即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任；②由社会相似性产生信任，一般来说，相似性越多，信任度越高；③由法制产生信任，即基于非个人性的社会规章制度，如专一业资格、科层组织、中介机构及各种法规、契约等的保证而给予信任(zucker，1986)，因此，从信任动机特征的角度来看，可以将信任划分为两个方面：①理性信任，即另外一个或团队将实施一个特定的影响自己行动的主观可能性水平；②感性信任，主要由双方间的感情纽带组成，合作者问相互进行感情投资，表达出真诚的关心和对合作者伙伴的关注，相信这种关系的内在品质，以及这些关系是互惠的信心。

1．3控制

控制是一个限制过程，用以使一个系统的要素通过在追求某一期望的目标和状态的过程中听建立的标准而变得更加可以预测。

从管理学的观点来看，控制从其基本特征上可以划分为两种类型——外在的基于措施控制和内在的基于价值控制，第一种控制强调建立和利用正式的规则、程序和政策来监控和激励期望的行为，要借助于法律或社会制度等强制性力量实现，因此称其为权力控制，交易成本经济学所设置的控制方式大部分都属于这一范畴，第二种控制依赖于建立组织标准、价值、文化和内在的目标来鼓励期望的行为和产出，就是说用来减少组织成员目标的不一致性和偏好的多样性，使受控者实现自我控制，可称其为社会控制。

2　结构模型与假设

2．1信任与合作风险的关系

在理性信任的情况下，由于被信任者往往对信任者有着较强的依赖关系，信任者往往会充分意识和利用这一点，保证合作者有着较好的表现，具有较低的主观投入风险，使对方在进行机会主义决策时有更多的顾忌，从而资源对联盟进行有效的投人。

资源依赖的观点认为，组织在网络中的地位和权力是由其所掌握的关键资源的多少决定的，组织都在争取获得对关键资源的控制以降低对外在单位的依赖，同时提高其他组织对自己的依赖，研究者还发现无论一个组织相对于其他组织地位的高低是否相同，都可能采取机会主义行为。

H1 对合作者的理性信任水平与其对合作的投入风险是负相关关系；

H2　对合作者的理性信任水平与其对合作的侵占风险是正相关关系。

感性信任是对合作者好的信念、意图和忠诚度的信心，是表明合作者是否具有一个公平交易和关注联盟中其他合作公司利益的声誉，如果对方具有这样一个声誉，合作者将会更加确信对方将会以好的信念和目的，而不是进行机会主义行为，许多理论观点都认为随着合作历史的增加机会主义风险随着其对立面——信任的增加逐步减少，总的来讲，感性信任暗示着好的意图才能使联盟更好的运作，合作者将会不太担心合作问题。

H3 对合作者的感性信任水平与其对合作的侵占风险是负相关关系；

H4　对合作者的感性信任水平与其对合作的投入风险是负相关关系。

2．2控制与合作风险的关系

适当的联盟控制(如整合机制，管理者的社会化，利益联盟激励计划的使用)可以支持信息流的管理，满足联盟和个体合作者的需要，为了防止对方侵吞自己的资产，合作者将会制定尽可能完备的契约来规定合作中的资产利用方式和过程，保证己方的利益。

投入风险主要是关于合作者投入资产、努力以及产品和服务质量和数量的不确定性，因为合作者至少某种程度地依赖他们的主要合作伙伴，这一合作伙伴至少具有实施对合作者决策的能力，限制交易者的自主权，如在经销商与供应商的关系中，大多数经销商会尝试维持他们的自主，可能会采取一种方法，就是机会主义行为，Brehm(1966)的心理反应理论认为个体的自由受到的限制，他们可能拒绝抵抗，采取行动改善他们的状况。

H5 对合作者的权力控制水平与其对合作的侵占风险是负相关关系；

H6　对合作者的权力控制水平与其对合作的投入风险是正相关关系。

合作者间正式的契约只是将合作中的一小部分义务条文化，而更广泛的内容是非正式决定的，本质上合作者要维持合作关系必须既要履行正式的也要履行非正式的义务，在组织的正式制度和非正式规则中，都蕴含着某种不言而明的知识，共同的工作风格和价值取向会有助于双方在工作标准上达成一致的意见，因此为了获得对方较好的投入，合作者将倾向于共享组织价值、惯例和文化来鼓励预期的行为，使对方能够自觉按照合作者的预期行动。

H7　对合作者的社会控制水平与其对合作的投入风险是负相关关系；

H8　对合作者的社会控制水平与其对合作的侵占风险是负相关关系。

2．3信任与控制的关系

在理性信任的情况下，由于双方的合作主要是基于一种利害关系，如Williamson(1983)意识到可置信的承诺部分来自于形成共同的抵押，如不可回收的投资，这些投资在联盟失败后会失去大部分的价值，理性信任还意味着己方掌握了某些关键资源，按照资源依赖的观点，资源越关键，资源控制者的权力就越大，实施权力控制的能力就越强，同时由于这种利益性的关系可能会受到外界环境的影响，随着时间的变化而变化，处于优势的合作者为了保证双方关系的稳定性会倾向于通过外在法律等措施将这种关系加以确定和固化，保护自己的长期利益。

在理性信任的情况下，双方间往往有着一种比较强的依赖关系，为了保证双方合作顺利，进行良好的沟通，保证双方在合作上的认同也非常有必要，因此双方将尽可能通过文化、关系等因素对合作者进行渗透，尤其在中国这样一个人情本位的社会里，双方既有很强的利害关系，如果又没有达成良好的默契，那样会导致合作的不稳定。

H9 对合作者理性信任水平与对其实施的权力控制水平是正相关关系；

H10　对合作者理性信任水平与对其实施的社会控制水平呈正相关关系。

Vryza和Fryxell发现公司问的(感性)信任中非正式控制和合资企业绩效的关系，Das和Teng(2002)认为善意信任便于控制机制的实施，通过较为简单的措施实现控制目标，从而降低了实施高的权力控制的必要性，在感性信任的情况下，合作者对对方的品质与动机有着较高的信心，这意味着实施高的权力控制假设前提难以立足，因此没有必要实施很高的权力控制。

社会控制往往借助于长期的合作培养起来的感情因素来发挥作用，导致成员问的更好的相互理解和价值共享，通过行为标准因素来影响其他人的行为，引发期望行为。

H11 对合作者感性信任水平与对其实施的权力控制水平是负正相关关系；

H12　对合作者感性信任水平与对其实施的社会控制水平是正相关关系。

因此可建立结构方程模型(参见图1)。

3　实证分析结果

(1)问卷设计，借鉴国内外有关度量合作风险、信任和控制的有关指标，结合本研究中的具体分类内涵和特点，采用了18个具体指标来度量模型中的6个要素(具体指标略)。

(2)数据收集，在陕西(70家)、山西(45家)、河南(134家)、四川(51家)、上海市(30家)、深圳市(98家)、山东(105家)、辽宁(52家)等10个省市对各类企业(主要包括国有独资与国有控股、三资企业、集体(合伙)企业、股份有限公司、有限责任公司、民营企业、乡镇企业等)进行了大规模的问卷调研，共回收有效问卷585份。

(3)模型验证结果，本文采用探索性因子分析方法对描述各要素的具体指标进行了检验，18个指标分别在各自的要素中几乎都有较高的因子载荷，都能够非常好地描述其相关的要素，而且各要素的可靠性系数也都超过了0．70，符合统计检验应该具备的基本要求。

本文使用AMOS软件包对预期结构方程模型进行检验，模型与实证数据的拟合情况较好(见表1)，可以采用这一模型，并具体分析各个要素之间的关系。

(4)假设验证结果与讨论，假设1的通过证实了交易成本经济学、博弈论等学派关于理性合作者行为的一些判断：合作的本质具有交易的一面，要保持己方的存在价值，有必要维护己方资源的安全。

假设2的通过证实了博弈论对合作风险的判断，在合作的每一个阶段都有偏离制度规则的激励的条件，合作者在不影响合作进行的情况下，会尽可能地利用对方资产，学习对方的知识，获得对方的资源(即使以一种不公平的方式)。

假设3、4的通过说明对对方品质、价值观的信任是联盟中降低风险的重要因素，是双方对合作信心的源泉，因社会相似性而产生的人际关系网络特别讲究内外有别的差序信任格局，内部核心交易利用信任，而外部非核心交易主要利用价格，越到外层信任越低，相应地，越到内层契约和抵押的需要也越低。

假设5没有得到实证数据支持，说明即使进行了很高的权力控制，实施侵占机会主义行为的可能性仍然存在，这一结果也表明中国企业的法律意识还比较淡薄，公平、公正合作的原则仍然没有深入人心，企业在合作中不能实施自我控制，自觉地保护对方的合法利益。

假设6的通过进一步证实了Brehm(1966)的心理反应理论，也说明了交易成本经济学以及博弈论的观点对于合作控制的观点有所偏颇，他们的研究局限于正式的权力控制，忽视了权力控制的副作用，把合作者纯粹看作是一个理性人，只受利益驱动，没有充分认识到人的感情、心理特征等因素对合作管理的影响。

假设7、8的通过表明我国企业提高合作质量主要依赖于社会控制，通过人与人之间的感情或关系来固化合作，这证实了社会学的相关研究，尤其是在中国这种东方古老文化传统的国家，

假设9的通过证实了理性信任下交易成本经济学以及博弈论的关于控制的观点是成立的：合作者是理性的，而且是自利的，需要通过权力性的手段来管理他们的关系。

假设10的通过充分体现了中国的文化特色——中庸之道，即便出于较有利的合作地位，仍然会采取“怀柔”的儒家风范，来感化对方更好的合作，另外处于有利地位的合作者更具有文化输出的倾向，将自己的价值观和行动风格灌输给对方。

假设11没有通过，这可能与实验方法有关，在感性信任较高的情况下，双方已在很多方面达成了默契，只需简单的契约就可将双方的责任义务规定清楚，无法明确表达出来的东西则由双方的这种默契来解决，这实际上给人们一种假象：合作问题都已经通过契约、行事规则或其他包括心理契约方面的约定所解决，形成了权力控制很强的错觉。

假设12的通过进一步证实了社学研究的一些观点，如关系模型所阐述的各种组织内、外的社会关系和管理体系对人际信任行为的产生和泛化过程的作用，以及心理学关于社会性动机的观点，如自我表现欲、社会角色的需求和动机等因素，都能促使人际信任行为的产生。

4　结论与建议

从整体上看，本文的实证结果基本支持了预期结构方程模型和相关假设，综合分析所得到的实证结果，可以明确以下一些结论。

理性信任与感性信任下合作风险的程度是不同的，感性信任下合作风险较低，说明感性的信任有效加强了合作者的关系；建立理性信任对控制合作风险的效果较差，而且由于双方关系的不均衡，人处于不利的合作地位，导致侵占风险更高。

相对于权力控制，社会控制所发挥的作用至关重要，实证结果表明，权力控制不但没有很好地控制侵占风险，而且还可能引发投入风险，其主要作用表现在可以提高联盟绩效；社会控制独立地担起了控制合作风险的重任，成为企业解决合作伙伴的忠诚和守信等问题的主要手段，这体现了中国企业经营中人情因素或关系的重要作用，与西方的管理哲学有着很大的区别。