适者生存

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇适者生存范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

适者生存范文第1篇

今天，我看了一部叫《狂野周末》的动物记录片。这一部片播出了一系列强壮的食肉动物吃一些手无缚鸡之力的过程。

我看完这一部片之后，我的感想就马上如潮水一般涌了出来！

是啊，这部片真是这个世界真实的写照呀。眼下的这一个世界不正是一个弱肉强食的世界吗？看，学生如果学习不好的话，就会被别人嘲笑；大人如果没有本事的话，就会被别人欺压；国家如果没有厉害的综合国力，就会被别的国家侵略甚至灭亡。只有强者才可以在这个世界上立足生存，而弱者就是能在强者的脚下苟且偷生或死亡。就像这样：

一天，我在小区的一块小泥地玩耍着。突然我在一个小石头下面发现了一场将要开幕的“战争”——两只蚂蚁在准备搏斗。只见那只有拇指甲盖大的红蚁一下子就把那一只比红蚁小一倍的黑蚁用手把它（黑蚁）压制住了，而且嘴巴也在撕咬着对方。当然黑蚁也不甘示弱，它也在用同样的方法攻击着红蚁……最后，经过半分钟的恶斗。红蚁终于以压倒性的气势“战胜”了黑蚁。并且，拖回了蚁窝，将它吃了……

适者生存范文第2篇

[关键词]图书馆研究图书馆　图书馆消亡图书馆战略

[分类号]G250

1　引言

2011年1月2日，美国Alfred大学的用户培训馆员(instructional librarian)Brian T.Sullivan发表了《2050年大学图书馆尸检报告》一文，重新燃起了20世纪70年代末曾鼓噪一时的“图书馆消亡论”的战火。这把“火”不仅烧着了美国图书馆界，同时也迅速波及到国内图书馆领域，不少人以不同的方式表达了对图书馆生存的忧虑。消亡论触及到了图书馆人最敏感的神经，因此该报告引起轩然大波不足为奇。但是，面对图书馆消亡论的再次兴起，我们既不能简单地嗤之为“陈词滥调”、“哗众取宠”、“耸人听闻”，也不能盲目听信，没有自己的客观分析与判断，更不能居危思安，消极被动地等待消亡。我们需要以理性的思维看待图书馆的生存问题，客观地认知环境的变化，直面图书馆转型变革的挑战，积极地树立自身的忧患意识，进一步增强职业的危机感，前瞻性地洞察发展趋势，能动地增强适变能力，这才是图书馆生存发展的关键所在。

2　图书馆消亡论的由来与涵义变化

图书馆消亡论由来已久，究其起源是因为受到技术决定论的影响。在20世纪中叶到世纪末的这段时期，随着计算机、通信和网络技术在图书馆领域的广泛应用，图书馆已经开始实现业务自动化、资源电子化、服务网络化。可以说，信息技术的出现改变了信息生产、组织、传递、存贮与利用的原有格局，改变了人们获取信息的原有方式与阅读行为，从根本上改变了图书馆生存的信息环境。基于技术的颠覆性影响，美国著名图书馆学家兰开斯特(F.w.Lancaster)早在1978年就大胆提出“在下一个二十年(1980—2000年)，现在的图书馆可能完全消失”。随后，1988年“数字图书馆”概念的提出，则对图书馆消亡论起到了推波助澜的作用。数字图书馆技术应用与建设成为20世纪90年代至今图书馆领域的“热点”。至此，技术决定论弥漫于整个图书馆学领域，很多人认为技术能解决一切。由此引发了图书情报机构和学科教育的易名以及传统图书馆的数字化，再加上网络与搜索引擎成为人们获取信息的首选，图书馆似乎越来越被推向边缘化，并面临着名实俱亡的危险。

新世纪10年来图书馆事业的发展，证明图书馆似乎并没有如兰开斯特所预测的那样消亡。从某种意义上讲，是传统图书馆和数字图书馆共同发展、相得益彰，复合图书馆成为被广为接受的新图书馆形态。这一时期，随着人们认识上逐步走向理性和客观，学界也开始反思技术至上的危害，并试图借助于人文的视角解决技术所不能解决的问题，甚至兰开斯特自己也在反思图书馆消亡论是否言过其实。但我们必须接受用户市场在失去而带来的价值拷问，必须正视图书馆日益显现的危机与边缘化，必须应对信息环境变化给图书馆所造成的竞争现实，必须直面图书馆消亡的严峻考验与变革压力。

Brian T.Sullivan提出的图书馆消亡论不能被认为是危言耸听，他提出的大学图书馆消亡的依据主要是：①图书馆藏已变得过时；②图书馆用户教育已无必要；③信息素质教育完全融入课程之中；④图书馆和图书馆员并入信息技术部门；④参考咨询服务不复存在；⑥经济问题超越质量问题。这些虽都是预测，但也不无道理。他所提出的很多观点值得我们深深地思考。现实中，大学图书馆消亡的一些迹象也已不同程度地显现出来。图书馆今后40年的发展很可能超乎我们的想象。Brian T.Sullivan的观点和所谓的图书馆消亡论应给我们以足够的警醒，引起我们的高度关注和主动适变。

消亡论不仅仅针对的是大学图书馆、专业图书馆等研究图书馆，还包括公共图书馆，乃至数字图书馆。芬兰学者在What and Why Libraries一文中，警告说公共图书馆正在受到威胁，至少表现在预算在减少，而图书馆的利用率在下降。听到这样的问题，图书馆的感受都是一样的：当所有的信息都能在网上得到时，用户还需要图书馆吗?这不仅是上级领导、广大读者的疑问，图书馆员也常常在自问。在网络时代，图书馆存在的价值和影响力能否得到人们的公认不能不令人质疑。

适者生存范文第3篇

于波：有人预测，这一年国内7000多家基金公司中，会有60%-70%被淘汰掉。可见，行业大洗牌已成必然。伴随行业进入深度调整期，很多承诺制的PE，如2009年成立的基金，按照原计划应在3年以后开始募集第二期资金，可现在其第一期募集的资金还没有合适的渠道退出，这时LP会观望，甚至第二期承诺的那一部分就不投了，同时LP希望尽快退出。这样，GP没有资金管理，基金公司人员的工资、办公室租金等运营成本会压得GP干不下去，只好关门大吉。剩下的一些管理规模大、有业绩支撑的、有一定实力的公司，就会将一些小公司兼并。按照业内的话说，PE行业大洗牌在2013年，其结果就是：适者生存，强者更强。

记者：投资人应如何破解当前的投资困局？

于波：前几天我参加了一个会议，主题就是“破局”。从我们平台来说，希望能够促进行业健康发展，让那些活跃的机构可以更强壮、规模更大。实际上，PE行业是产业结构调整的巨大推手，因为依靠现有银行体系，根本不足以合理地将生产要素、货币要素配置到最需要的企业中去，因为这些企业不具备贷款条件。所以，急需优秀的基金管理人员通过PE这一金融工具形式，把资金投放到具有成长性的企业中，扶持它们强大起来，直到符合国家信贷条件，可以进入金融体系获得更大的发展。从这个意义上说，PE是中小企业发展必要的台阶，没有这个台阶，中小企业就够不着金融体系，所以说，直接融资是间接融资的基础。

记者：北金所关于建立PE二级市场联盟和交易平台的战略，经过了多长时间的酝酿和摸索？

于波：北金所从2010年开始着手做这件事，可以说北金所做了一件非常具有前瞻性的工作。随着近两年中国PE市场的快速发展，我们对PE二级市场的认识也越来越深入。刚开始时，PE市场正处于一个旺盛的资金投入周期，退出需求并不是十分强烈，那时买方力量也十分薄弱，信息也少。现在，整个行业发生了改变，退出需求日益迫切，二级市场交易平台也建立了起来，它不仅汇聚了行业内的交易信息与资源，更重要的是催生了二级市场基金，专门致力于这方面的交易，同时，还建立了比较科学的价值评估体系，所以做二级市场的机会也就来了。

记者：目前VC、PE市场非常低迷，这个时候兴建PE二级市场交易体系，你们的投资风险会不会很大？

于波：从国际经验看，市场低迷反而会刺激二级市场交易量的增长。美国历史上经历过两次二级市场规模的大幅增长，一次是在2000年左右网络泡沫破灭时，一次是在2007年次贷危机爆发时。目前，投资者通过PE二级市场退出的需求越来越强烈，这方面的机会和发展趋势也越来越明显。所以，对于我们而言，尽管前面还有很多困难，但我们对未来充满信心。北金所在国内搞了很多年的产权交易，已经具备相对完善的金融资产交易体系，同时也积累了一定的管理经验和资源，所以对于风险控制的能力还比较强。

记者：近一年来，行业受到非常大的冲击，这期间北金所对于发展PE二级市场的战略步伐是否有过调整？

于波：总体上没有大的调整。我们对二级市场一直保持比较深入的了解和清醒的认识，这两年市场的发展情况也在我们的预料当中。北金所一直在稳扎稳打积极运作这个市场平台。市场的成熟和发展是一个渐进过程，我们在这个过程中与合作伙伴一起探索，为市场提供更好的服务。

记者：现在有机构来平台交易吗？ “谁要卖盘、谁要买盘”这一相当私密的交流方式会不会成为挂牌交易的门槛？

于波：来与我们交流并希望进行交易的机构正在逐渐增多。线下交易私密性的特点并不会影响买卖双方对彼此信息的了解。既然双方都找到了平台，我们会和各方签署保密协议，私下提供一对一的服务，在此基础上，合理公开必要的信息供双方决策时参考。

记者：二级交易市场的优势有哪些？

于波：二级交易市场最为直观的优势是明显降低了转让项目的风险系数，你对已投项目的具体情况可以做到看得见、摸得着。此外，在时间成本上也有很大程度的节省，因为企业大多已运营了一两年，从投资收益角度看，回收会更快。对于接盘方来说，如果最终的收益都是两倍，那么它的IRR内部收益率就会更高。

记者：目前市场上接盘公司的真实接盘能力如何？

于波：现在市场上活跃的接盘方，主要是民营FOFs，他们完全采取市场化运作模式，靠时间和收益来吸引投资人，而这些投资人多为中小企业主，他们对回报数字的要求和时间的要求都比较高。前些日子，我曾向国内一个知名的FOFs介绍了几个需要转让的基金份额，但对方在资金方面的能力并没有像对外宣传得那么强，根本无法接盘。

记者：目前，摆在PE二级市场面前的一个大问题是，活跃的买方机构过少，如何才能寻找到更多愿意接盘的大资金？北金所未来有怎样的布局？

于波：为了加强二级市场的高流动性，有效解决买方的接盘能力问题，北金所正在积极推动具有强大资金实力的保险、社保、公墓基金等大型机构投资者进入PE二级市场。与此同时，我们还与证监会下面的券商直投委员会所属的30多家券商直投会员进行对接，希望这些机构也能把基金投资转入到PE二级市场上来。

记者：在PE二级市场平成转让时，交易双方是否需要向有关部门备案？

于波：如果是股权转让，交易完成后就应当去工商部门办理相关变更手续；如果是基金份额转让，就不需要。因为基金份额转让属于LP之间的协议转让，北金所会为交易双方提供盖有北京金融资产交易所公章的交易凭证，证明原有所有权已发生转变。同时，我们还会在北金所的交易信息平台系统内保存完整的转让信息记录，并以此作为今后证明交易双方诚信的档案。

记者：如何保证转让过程的真实性？平台会为交易结果承担责任吗？

于波：交易是买卖双方的事，我们只是初步把关，不做信息承诺，但为了促进买卖双方对彼此信息的认可，我们通常会建议转让方出具一份估值报告，受让方也出具一份估值报告，待双方全面评估各自报告、确定相互认可的合理定价、并在此基础上完成交易时，我们的义务也就尽到了。我们只是一个中立的交易平台，不对任何交易后果负责，如同股市交易一样。

记者：信息不对称、卖方参与项目经验少、买方尚未建立完善的信息储备系统、二级市场专业人才匮乏，这些现实因素无疑会阻碍PE二级市场的发展。对此，你有何应对策略？你认为接下来的路该如何走，才能使项目在二级市场平台上实现它应有的商业价值？

适者生存范文第4篇

寇北辰：在国际竞争环境日益加剧的趋势下，任何一个行业都无法脱离优胜劣汰的竞争法则，互联网也自然不例外。继续生存下去的法则只有一个就是赢得环境，超越对手。任何一个行业或企业在经过一段时间的稳定发展后，都会产生一些不好的积习，比如在某些方面不同程度的懈怠，创新意识及动力不强的现象。这些多是由于不善于居安思危。比如互联网，这两年，我们都看到了该行业的一些洗牌和变革。李彦宏的企业在过去得到了一定的发展，他今天此举恰恰说明了他有很强的危机意识，首先他清醒的认识到了客观的生存环境，试图通过不断改变自身而使自己不断适应环境，走在前面，这是非常好的。适者生存，是永远的竞争法则。在今天白热化的市场竞争中，要生存和发展，必须不断通过自我改变和完善去适应竞争环境，通过不断创新去满足市场需求，一旦停止就要面临消失的可能。在这样的环境下，李彦宏鼓励狼性，淘汰小资的处方是合乎现代市场竞争的大环境的，发扬狼性精神，淘汰小资情调也恰恰是他把客观的竞争法则和主观的危机意识传达或者说强加给了员工，让其意识到生存所面临的威胁。同时也像一个严父，督促孩子的成长。淘汰小资虽然是对从业者来说比较残酷，但企业要生存发展，员工要生存发展，李彦宏没有其他选择。

《现代企业文化》：您认为如何打造“狼性团队”？

寇北辰：知易行难。在我多年与企业家接触过程中，很多企业家都想把自己的团队变成狼队，结果几天热情一过团队又恢复原样。古人云：江山易改，本性难移。要彻底改变一个团队，需要相当长的持续过程，需要持久的耐心去引导教育，更需要去带领或训练。比如说，好马是训出来的，狼性也需要训。从目前情况来看，很多中小企业存在一个萝卜多个坑。一是没有驯狼的教官；二是人员没有空余时间和精力，很多企业甚至连上岗培训这些基本的生存技能都做不到位，精神训练就不用说了；三是我走访过很多企业，不少员工甚至老板都没有竞争意识和学习意识，甚至有很多员工因不愿意接受培训或因工作要求提高而离开。因此，打造狼性团队，需要合适土壤与条件，在打造过程中主要从两个方面入手：一方面要转化观念，强化危机意识。要通过分析使员工了解竞争的残酷性，从而自愿接受，与此同时还要使其增强主动性和团队意识。另一方面要通过企业制度跟进。建立学习型组织，针对性的提高员工技术能力及管理水平。狼主要是以牺牲猎物作为生存手段，面对猎物和其他猎手时不光要有危机意识，更重要的是一种战胜对方的本领。第一个方面，李彦宏做到了，后续的制度跟进和指导也必须跟进。

《现代企业文化》：“狼性文化”和“小资情调”真的无法在一个企业共存吗？

寇北辰：也不尽然。从自然规律来讲，二者似乎犹如水火，是不相容的，所以可以理解为无法在一个企业共同存在。从哲学角度来讲，世界万物在对立中都有必然的统一，阴与阳、天与地、男与女都是一样，只有一种存在就无法构成世界。所以换个角度看狼性文化与小资情调时，二者也存在一个统一点，只有找到这个统一点，才能真正合理的处理二者的关系。因此，我认为企业里既要倡导工作中的狼性文化，在工作之余要有小资文化的存在。这样才能既满足外部竞争的需求，也能满足员工的心理需求。

《现代企业文化》：您能解释一下什么是所谓的“狼性文化”和“羊性文化”吗？

寇北辰：不论是哪种文化，都是各自的核心价值观和生存方式，体现一个群体区别于其他群体的本质的特点。具体解释百度词条都有，我不再赘述。我只想说，二者并不是完全孤立、区别或对立的。狼性文化注重主动出击，发起竞争或加剧竞争，羊性文化注重被动接受和适应竞争。但是在捕猎之余狼群也有羊性存在，在面临挑战和威胁时，羊的狼性也被最大化的焕发出来了。所以无论哪一个都有自己的存在空间，但任何一个人或团队都不能绝对只有一种特性存在，只是看哪个占主流，形成了团队的核心价值和特点。二者犹如百家争鸣中的各自主张，各有利弊。一个企业要形成一种优秀的文化，既要融百家之长，又要有自己主张形成有利于自己企业发展的独特文化。

《现代企业文化》：怎样的企业适合建立“狼性文化”？怎样的企业适合建立“羊性文化”？

寇北辰：这是一个归类选择题，但我认为这个问题，犹如哪些家庭适应男性化，哪些家庭需要女性化一样。狼与羊对比体现的不完全是简单的强者与弱者，竞争法则中没有强者弱者，只有适者和不适者。狼也有关怀，羊也有淘汰，只要是企业都存在生存与发展，要生存与发展就必须有竞争，不论什么企业都需要这两种文化并存，无论是羊群和狼群，企业最重要的是能把面临竞争时的竞争意识和竞争本领培养出来。

《现代企业文化》：有人说老板更喜欢“狼性文化”，而员工更偏爱“羊性文化”。您怎么看待这个问题？

寇北辰：站的角度不同，看到的东西也不同。与员工相比，老板考虑更多的是让企业在市场中生存，像狼，所以更善于发现环境中的危机和机遇；员工在企业里安心做着手头的事情，像羊，被动等待公司的安排或被动接受公司被市场的安排。老板自然希望团队中多涌现出狼的特点，尤其对外时，更希望共同发现机遇，共同迎接挑战，这样企业的竞争力也更强。员工喜欢羊的安逸，但是也必须具备面临危机时的生存本领。无论是老板还是员工，无论是企业还是个人，没有狼的本领，就不会有羊的安逸。

《现代企业文化》：有观点认为“狼性文化”实施的前提是劳方的权力薄弱。是这样吗？

寇北辰：狼性文化实施的前提首先是外部残酷的竞争环境，这是大前提，还有一个小前提。任何团队或多或少都要有些狼性，有远见的团队或聪明的个人更会因为知道团队狼性的重要性而培养和训练自己，毕竟狼群里最弱的狼与羊群里最强的羊比起来，他仍是强者。不论是资方劳方要生存与发展都应该也必须意识到这一点，竞争胜利了，大河有水小河满，竞争败了，大河没水小河干。劳资双方如果这点共识有了，内部实施狼性文化的小前提也就基本具备了。所以与其说劳方权力薄弱是前提，我更认为是劳方意识增强。

《现代企业文化》：企业文化转型会对企业造成怎样的影响？怎样才能平稳度过企业文化转型期？

寇北辰：企业文化转型犹如一场文化革命，首当其冲的是思想观念的冲突与斗争，其次是习惯及行为的不适应，就好像一个吸烟的人要戒烟是一个非常痛苦的过程。任何一个革命及变革过程都会出现动荡，如汉武帝时独尊儒术与原有道家黄老的冲突，佛教文化传入中国时与道教和儒家文化的斗争。变革和转型时期必然会导致企业不同程度的内耗及人员流失，要实现平稳过渡，需要几个步骤，一是思想疏导；二是取得员工认同，三是文化植入深化改革。当然一个大前提是系统分析后仍坚持转型。

适者生存范文第5篇

据我研究，日本创建时间超过100年的长寿企业已经达到了2万多家，而在中国，这个数字不会超过8家。

就中国企业来说，如何能够活下来、活得长，是门学问。

这不，无论是宏观的经济政策和客观的市场规律作用使然，一些原本功成名就的企业在新的领域欲长袖善舞，总感底气不足，就好象在茫茫大海中一下子失去了航行的方向，原有的产业已趋饱和，先前的行业优势赢利前景日趋渺茫，怎么办？

先来看看自然界弱者生存的智慧：

蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌。但，它却在地球上生存了上万年。蜥蜴的生存之道无非是两个字：适应。它可以随环境变化不断地变换自己的肤色，在黄土地上，它的颜色是黄褐色的；在草丛中，它的颜色则是绿色的……能够变色的蜥蜴常常让它逃过一次又一次的生命劫难。

在经济学上，有一种“蜥蜴”哲学。这是一位经济学教授上课时说的。他说：在多变的经济环境中，为什么小企业的营利点要比大企业高？原因就在于小企业更具有适应性，它可以随时调整自己的产业结构。教授称之为小企业的蜥蜴化生存之道。

很显然，人有时候也需要掌握一点儿蜥蜴的生存哲学。这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上奇迹般地绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。

美国通用公司前总裁杰克韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。

记得TCL李东生曾在反思中这样悟道：因为过去一些曾支持我们成功的因素，今天却成为我们发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的问题，更成为我们最大的发展瓶颈，企业家们迫切的希望能够在原先的产业饱和中获得重生。

国内知名企业尚且如此，更不用说其它中小型企业了，IBM总裁曾经说过：长期的成功只是在我们心怀恐惧时才有可能，不要骄傲的回首我们曾取得过成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的沉落。比尔盖茨也同样由衷的说，如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。记得2015年11月马化腾说过这样的话：无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。

是啊，这些事业上的偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。

当前，市场竞争已使企业和产品从低层次的价格竞争、质量竞争发展到服务竞争，其最终结果是品牌的竞争。如果说，品牌企业正在居安思危，与狼共舞的话，那么，其它的中小企业是否应该卧薪尝胆、揭竿而起呢？对于那些满足于在同内市场中你争我夺、狼烟四起，满足于人海战、价格战的企业，还是来看看前森达集团总裁的话吧：“只是蹲在国内喊应战，喊接轨，做国际竞争的顾客，永远创不出世界名牌。”

在国际化道路上一度遭遇挫折的李东生，冷静下来的同时，一则鹰的生存状态启迪了他变革的决心和创新的意志。

大家知道，鹰的寿命一般有70岁，但它到了40岁以后，机体开始老化，如果没有脱胎换骨般的重生，鹰就只能在没落中终结一生。事实上，鹰是如此的不屈，为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空，它必须把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲长出来后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有这番痛苦的历炼，它才能重新飞翔。

现在，我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔，在风风雨雨洗礼中成就了辉煌，但市场是瞬息万变的，以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来，更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，一些行业的营销，虽然历经风雨，花样繁多，但其发展轨迹和运行脉络基本上是围绕下面三个阶段开始的：

第一阶段：主要是以适应需求、激发需求为主。

产品推广更多的讲究技术，具体的表现方式就是强调功效，尤其是一些化妆品、保健品等生活消费品往往在宣传中有意无意的把产品说得神乎其神、天花乱坠，其遭受的置疑和诚信危机使得企业很快的陷入短命的怪圈。

第二阶段：主要是以满足需求、实现需求为主。

产品推广突出技巧，具体的表现方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虚的所谓神秘感，由于缺乏现实的技术专业层面上的支撑，往往一阵流行风式的就过去了。

第三阶段：主要是以创新需求、重复需求为主。

产品推广突出和谐、人文、情感、生态，更强调理性和专业，用思想、心灵和精神来推广，强化企业格局和气场。具体的表现方式就是强调以人为本，以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值，而不仅仅是奇思妙想的创意堆砌和所谓头脑风暴引发的所谓灵感虚幻，它更注重在技法上的务实和严谨，以及展现出来希望长期延续对产品认知、认同的心理渴望和对消费者深层需求的关注和关切。

从以上三个阶段来看，前二个阶段往往容易引发跟风、追随和模仿，说白了就是一块血腥竞争的“红海“，而后者是当今需要重新认识的蓝海领域。

其实，真正的蓝海战略应该包括两个方面的内涵：一是对企业外部包括产品、客户、服务等的协调；二是对企业内部包括业务组合、业务过程以及组织结构的协调。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，一个好的蓝海创意是一个呈现给顾客的完整的商业生态运作过程，是以一种系统的内容生产方式开创占领自己的蓝海，只有这样才不容易被模仿，它不仅需要创造，更需要执行。

由此可见，中国许多行业的草根营销除了惯常使用的广告导向促销导向外、更要在服务导向、品牌导向和价值导向上有所突破和开拓，因为只有在营销方式上变脸才有赢得未来的可能。

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，应邀讲课时常会举出下面这个例子：

在一个小镇上，有位老人把他两个儿子叫过来，对他们说：“你们俩年纪也不小了，该到外面闯闯啦！”两个儿子遵从父命，前往繁华的大都会。

不过，大儿子数天后便回来了。“怎么回事？你为什么回来了？”老人有些吃惊地问。

“爸爸，你不知道，那儿的物价实在太可怕啦！连喝个水都得花钱买呢！以后在那儿生活怎么吃得消？”

没过多久，二儿子也拍了封电报回来：“这里可真是遍地黄金呢！连我们喝的水都可以卖钱哩！我这阵子不打算回来啦！”

又过了几年，二儿子在大都市发财了，他掌握了大部分的矿泉水及蒸馏水市场，成为富甲一方的大财主。

“乐观的人在每种忧患中都看到一个机会，悲观的人在每一个机会中都看到一种忧患。”

象李东生一样，在反思中发现忧患，在狂热中沉淀冷静，国内的品牌企业还远远未到需要张狂的时候，他们更多的是要在逆境中感受乐观，在顺境中体验艰难，忧患有时候是检验一个企业是否成熟的试金石。

著名品牌营销专家于斐老师指出，面对市场的残酷压力，企业所要做的是转型不是转行，在本行业转型为新型公司，而不是放弃本行业去做别人的行业——别人的行业也在痛苦的转型啊。作为企业家，比如手表、手机、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转移向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。

对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。

因为在任何时代，最大的敌人都是自己。

通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。

日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。

中小企业一般基础差、底子薄，抗风险能力弱，在经历过金融危机的巨大考验后，在面对低端、低价、低利润的境况下，中小企业也应该寻求变革和改变对营销不重视或者理解有所偏颇的误区了，以往营销手段单一和无创意性以及产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化都已经不再适应重新洗牌下的企业实际运营了。

根据蓝彻斯特市场安全法则，如果一个企业的市场占有率达到41.7%，则可以视为处于安全的地位，对比一下，又有多少企业能做到。尤其是一些以往做得不错如今准备涉足其它产业的企业。由于他们不了解市场规律习惯，缺乏对消费心态和个性要求深层的认知，在行事作态上往往自觉不自觉主观决断、臆念从事。其结果，虽然产品无论包装、质量、口碑等还算可以，可市场就是起不来。

说白点，互联网时代充满变数。如果再不警觉，挨打的日子长着呢，还怎么牛得起来？

张瑞敏先生有句话说得好，创造市场的前提就是创造概念。这概念的取得并不是指挖空心思、闭门造车，而是产品推广过程中围绕其特定的物质属性形成的来自于市场的灵感和顿悟。

著名品牌营销专家于斐老师认为，对于中小企业而言，低成本营销往往是企业成功的关键因素。每一家企业的老板都希望自己的产品用最少的投入得到最大的收获，解决企业的收支平衡问题， 所谓的低成本营销，在著名品牌营销专家于斐老师看来，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入、实现市场最大化的利益回报，这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费文化的多元格局，审时度势走出一条细分化、差异化道路。同时通过多种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。为此，中小企业要想成功运作低成本营销，必须记住5个关键词：1、细分品类；2、精准概念；3、简洁模式；4、增值服务；5、借势整合。

有道是，中小企业强则国强，在产品高度同质化的今天，企业与企业的竞争归根到底就是营销的竞争。能否以最低的投入收到最大的效果，才是企业之间真正应该比拼的东西，也是中小企业至关重要的东西。

这就不得不提到企划，现今社会，一个好的营销企划，不是让企业一味的投入资金，而是懂得整合资源发挥最大的效能。

应该来说，许多中小企业还没意识到营销策划的重要性，只是一味的生产再生产，可如果生产后没有销售，那又有什么用呢？一个没有企划概念的企业，是很难在市场上立足的。

记得在《史玉柱自诉：我的营销心得》79页中有段话：市面上好产品太多，但做好的不到10%，核心原因就是策划没搞好，没有过策划关。在营销活动中，付出的成本最高的其实是人的智慧，就是策划的成本，而不是电视、报纸、网络推广的费用。

这话有道理的，脑白金没什么科技含量也并不算好产品，但卖出了白金价。史玉柱懂得消费者的认知心理，明白对方的需求欲望，不是强调主观感觉良好。告诉你，自己感觉产品这好那好根本没用，那是你的认识，不是消费者的认知。产品卖不好，就是你不懂消费者。事实上，这市场上并不缺好的产品。再好的产品，光靠企业声撕力竭的去吆喝自身特点有多好，技术有多新，对于正处于日趋理性的消费群体而言，未免有王婆卖瓜之嫌。

许多企业为什么会失败？

道理很简单，因为它是单纯的产品导向；有些企业为什么成功？因为它是立足于市场与顾客导向，两者之间的差异，就形成了各自命运的不同。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在北京大学总裁班讲课时也提到过当今中小企业失败的5大基因:

1、不善于行业聚焦；

2、凭自我经验主观行事，缺乏应对变化调整能力；

3、品牌的核心价值、定位和主张不能清晰的得到表述并被目标消费者认知；

4、营销上急功近利、宣传上炒作透支；

5、跟风、模仿、追随别人。

在中国漫山遍野一大堆失败或即将失败的产品中，不缺研发、不缺专利、不缺品质、不缺技术，同时也不缺规模、不缺资源，可为什么产品就一蹶不振、折戟沉沙呢？

说一千道一万，关键在于策划水平不行，营销能力薄弱，不懂市场需求、不了解消费心理、不明白行业竞争特点，中国企业最大的悲哀就是产品的优势成为不了市场胜势！你光凭所谓的技术、工艺、专利等等能行吗？

就中小企业来讲，光凭老板自身对市场的悟性和敏锐，以及以往曾令自己自豪不已的高速发展，来作为参照样板，只会显示出其颓势和破绽，被以往所谓的成功掩盖住的矛盾在重压下会重新浮出水面。同时，直面产品市场竞争激烈的态势，一个企业如果光靠自身拥有的社会关系贮备和营销资源积累等显然是不具备竞争力的。

现实中许多中小企业往往是产品一生产出来就急急忙忙上战场，可能连盔甲都没披，就去和人家竞争去了，这么做的企业一般都认为，自己辛辛苦苦研发生产出来的产品，当然想在第一时间投放到市场上去，也想通过此行为收回一些成本。想法是好的，可做法欠妥当，产品的没有准确的定位、差异化诉求只是人云亦云的跟在别人后面宣传，实现销售也是有可能的，但和自己的投入相比，实在是显得微不足道了。

显然，在当今过剩经济时代，企业产品在推向市场前所要做的事情还有很多，而且企划尤其重要。

企划的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展等都要有明确的企业规划。在战略框架的指引下，产品、价格、渠道，促销等基本策略都可以迎刃而解。

我国的市场实在广阔，南北纵横、东西交错。从市场演化来看，中国的中西部地区仍处于以大众化产品为主的阶段，东部沿海地区已向强调产品差异化的细分市场转型。

在细分市场时期，品牌的制胜之道在于细分大众市场，以个性化、差异化的产品设计，抓住目标市场。蓝哥智洋国际行销顾问机构每年抽出相当多的时间奔波各地服务海内外企业。在灌输其先进市场理念的同时也培训起中国企业营销功夫。事实上，没有高手指点，就很难在市场表现上有大的进步。

企业不能活在过去而要活在未来！掌握优势不会新生，把握趋势才会重生。

这是我们第3期蓝哥智洋私董会的共同宣言。

当前，“互联网+”是个伟大变革，正在以创新、开放和融合的姿态，展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业，只有去开发具有更多话题性和市场影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合全球资源增强自身造血功能，把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体，才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。

现实中，有许多中小企业都在等待所谓的“风口”，这显然是不对的，我们不妨自己创造“风口”，聚焦自身的优势，创新发展的模式，只有这样，才能建立企业自身独特的气质。今天，互联网和移动互联网上的传播不再是单纯的产品展示的平台，而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台，只有整合传播力量才能产生价值。因此，中小企业产品的包装策略、形象策略、使用感受、价格策略等都体现着企业产品的有形价值差异，企业并不仅仅是简单意义上的生产和销售，而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。中小企业要想在复杂的市场环境中得以生存，就不得不从诸多方面考虑，以实现真正的差异化营销。

以往，许多企业每年都生产出大量的同质化产品造成生产要素和社会资源的浪费，其结果就是产品大量的库存和积压。换句话说，现在我们不缺产品，最缺的是营销资源的充分整合与合理利用、配置，即俗话所讲的营销功夫。真正的营销功夫的获得并不是短时期内能打造，他需要对市场的精确见解，精确定位基础上十分独到、十分细致的执行与把握。

著名品牌营销专家于斐老师认为，要赢得明天，中小企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。这是企业战略研究的一个新突破，它将使企业“跳出盒子”来进行思考，对旧有企业战略进行颠覆，从而构建新一代的竞争模式。“蓝海战略”不只是简单的创新，它是竞争战略的革命，真正的竞争不是和你的竞争对手的竞争，而是变革你所处产业的竞争，核心价值就是“价值创新”。

开创蓝海最重要的是所谓敏锐洞察市场商机由两层领域构成，第一进入无竞争领域，发现没有被竞争对手强占的市场机会，然后长驱直入。其实洞察这个市场商机竞争无竞争领域并非大家想象的那么困难，只要按照“加”、“减”、“变”等思维方式去洞察我们的市场，就会有意想不到的收获。

其实进入无竞争领域并没有想象的那么困难，我们把自己的产品进行拆乱、重新组合，即增加同类产品所不具备的功能就有可能进入无竞争领域。就象XX在奥运会期间出现了一款“追时彩电”一样，正因为追时彩电跟传统的彩电是不一样的，他开创了一个蓝海。

开创蓝海就是进入一个竞争领域并不强的领域、或者进入一个新的品类单元。

同理，我们拿高功能的数码照像机来说，如果减去很多用户不会用或者根本用不上的功能，那么无疑又可以进入一个新的无竞争领域，因为减去就意味着成本的降低。再比如说自助式的五星级宾馆，减去了那些繁琐的复杂的服务程序，那么无论从酒店来讲还是从顾客来讲，都无疑是减轻了不少的负担。坐飞机时，我们发现服务都是空姐职业化的微笑，然后都有服务员送饮料，正常时间到了都会送餐。这里面蕴含了很多成本，如果向航空公司提议，把空姐迷人的微笑去掉，自己想喝饮料自己带两瓶上去，机票下降20%，各位朋友，你们愿意享受空姐的迷人微笑，还是不享受迷人微笑，还是机票价格降20%？不言而喻。这就是“减”，世界上有许多最伟大的企业就是通过这种“减”法成功的。

所以上述提及的“加”、“减”、其实就是有“创新的思维”。“变”也是一样。比如我们很多的酒类、服装，创一个定位，换一个包装，融入新的内容营销、故事元素和情感人文体验，甚至在原来品牌的基础上搞副品牌，又做上去了，又找到了一个新的竞争蓝海。

见多了企业的衰亡，有时也常会感慨万端。人们常讲，直面竞争，一个企业要打造优势核心竞争力，这话看起来有些抽象和教条，通俗点吧，你自身企业的营销功夫是决定你产品在市场上生死存亡的基础，这方面如果是短板，需要赶快弥补，否则除了在市场上处处挨打，没有别的什么。

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