加强人才队伍建设措施

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加强人才队伍建设措施范文第1篇

关键词:人才队伍 建设 思路

加强人才队伍建设是医院发展的关键,是医院发展的根本,是医院可持续发展的基础,也是医院核心竞争力的体现。了解人才队伍的现状,分析存在的问题,明确人才建设思路,进一步做到解放思想、更新观念、深化改革、敢于创新,为人才队伍创造团结和谐、奋发向上的成长环境,建立施展才干、竞争激励的用人机制,才能创造人尽其才、才尽其用、人才辈出的可持续发展的新局面。

一、我院人才队伍建设的现状

我院自1987年建院到现在经过23年的发展,床位由20张发展到600张,学科由2个发展到18个,人员队伍由80人增加到900人,逐步建成了门类齐全、专业清晰的诊疗结构。近五年来,在医院师资队伍建设发展规划的精神指导下,通过加强人才引进和培养工作,人才队伍从数量、学历、职称结构等方面得到一定的改善,形成了一支敬业精神较强、文化水平较高、专业知识较精的医师队伍。

1.人才结构渐趋合理

我院编制数为625人,现有在编人员445人,其中专业技术人员367人,占医院总人数的82.5%,高级职称99人(其中正高级职称31人),中级职称124人,初级职称144人,分别占专业技术人员总数的27%、33.8%、39.2%。在编人员学历情况:博士后2人,博士25人,硕士64人,本科学历189人,专科以下学历167人。医生队伍中硕士学历以上人员占51%,护理人员76%达到大专以上学历,23.6%达到本科学历。人才结构的日趋合理将有利于我院人才队伍的优化。

2.人才引进和培养工作开展顺利

医院是一个技术密集型的聚集区,技术的更新对于医院的发展尤为重要。根据医院学科发展规划,通过外部引进和内部培养多种方式加强医院人才队伍的建设。人才的招聘和引进工作是人才队伍建设必不可少的部分,我院坚持以严格的考核程序保证优秀人才这股新鲜血液的补充,以灵活的人才引进措施吸引行业专家来我院树榜样,起带头作用。近五年,我院共引进学科带头人3人,博士17人,硕士31人。此外,我院继续加大资金投入力度,逐步完善人才培养制度,鼓励在职职工攻读硕士、博士学位,到国外省外进修等等内部培养,使职工在其职业生涯发展道路上不断学习、不断进步,不断地实现自我价值。医院呈现奋发向上、生机勃勃的景象,整体竞争力显著增强。

3.人才队伍整体水平大幅提高

近五年来,医院加强了学科带头人的培养与学术梯队的建设,专业技术人员的学术水平、科研能力和业务能力得到了不断提高。2006-2011年,医院立项科研项目共174项,其中国家自然科学基金3项,实现了国家级课题零的突破。从以医疗为主的办院宗旨发展成集医疗、科研、教学为一体的特色肿瘤专科医院,创建了肿瘤实验中心,开设了《肿瘤学》课程。从2004年的9个学科发展到2010年的13个临床特色专科,扩充了四个学科,有硕士生导师23名。我院具备教师资格9人,其中取得教授资格3人,副教授资格3人。人才队伍整体水平的提高不仅增强了我院的综合竞争力,而且带动全院员工积极学习,形成奋发向上的氛围。

二、我院人才队伍建设存在的问题

未来五年我院计划新增床位480张,总床位数达到约1000张。新增加5个学科,原有个别重点学科相应扩大,卫生专业技术人员配置将由现在的460人增加到约810人。计划学科重组后将内科合并为一个科,新增加骨肿瘤科、泌尿肿瘤科、神经肿瘤科、血液肿瘤科和肿瘤介入科。原有的肺肿瘤科、乳腺肿瘤科、胃肠肿瘤科、肝胆肿瘤科等将适当扩大收治床位数,并直接按病种分科。

从我院目前专业技术人员队伍现状来看,高层次人才十分短缺,人才的匮乏已经制约了医院的发展,很难适应医疗市场日益激烈的竞争。主要问题有:

1.专业技术人员整体学历仍然偏低

目前专业技术人员研究生学历比例仅为23%,医师队伍中研究生学历比例为51%,与学院“十一五规划”提出的高等学院教师队伍中研究生以上学历要占80%,差距还很大。专业技术队伍整体学历偏低,特别是博士比例过低,在很大程度上制约了医院学科的建设与发展。

2.缺乏有影响力的学科带头人,学术水平也不够高

我院部分学科带头人学历不高,职称偏低,学术水平较低,科研能力欠缺。医院缺乏在省市内有一定知名度的学科带头人,重点专科和特色专科重点不突出,没有优势品牌,直接影响了我院的综合实力。

我院正在建设的试验平台由各学科主任监管,导致研究所的研究方向不明确,研究课题以及项目不多,研究所人才队伍的建设不完善,无法指导临床解决实际问题,严重影响研究所各项工作的开展以及学科水平的提高。

3.医院人才队伍建设工作滞后

医院人事管理缺乏激励管理机制,对人才的引进、培养、考核、评估和奖励机制不健全,手段上、方法上还没有形成持续有效的人才队伍建设的做法。制度的缺失导致直接影响人才队伍建设的有效推进。

4.对人才队伍建设思想认识还需加强

思想是行动的先导,只有从思想上对人才队伍建设的认识到位,才能更好的开展这项工作。人才是我国经济社会发展的第一资源,高层次创新型人才匮乏,人才创新创业能力不强,人才结构和布局不尽合理,人才发展体制机制障碍尚未消除,人才资源开发投入不足等等问题在我们医院表现也比较突出。未来几年需要在思想上对人才队伍建设给予足够的重视,针对不足对症下药,提前做好准备,积极应对日趋激励的人才竞争。目前医院对高校系统人才队伍建设的要求还没有完全适应,思想认识还需继续加强。

加强人才队伍建设措施范文第2篇

根据市人才领导小组《关于印发〈全市人才工作综合调研工作方案〉的通知》（蚌人才[2008]6号）的总体部署，为掌握我市企业经营管理人才队伍的基本现状，认真总结近年来我市企业经营管理人才队伍建设基本经验，深入分析企业经营管理人才队伍建设存在的突出问题，进一步提出新形势下加强我市企业经营管理人才工作的战略目标和重大举措，决定在我市开展企业经营管理人才资源状况和企业经营管理人才队伍建设情况的调研。现将调研有关情况通知如下：

一、调研范围

市规模以上工业企业。

二、主要调研内容

1、企业经营管理人才队伍的基本状况（数量、结构、特点、分布）和总体评价；

2、企业经营管理人才队伍建设的主要做法和基本经验；

3、企业经营管理人才队伍建设存在的问题及原因；

4、企业经营管理人才队伍建设的中长期战略任务，主要目标和重大举措；

5、企业在经营管理人才队伍建设中的典型案例。

三、调研对象

企业经营管理人才。具体包括：（1）企业经理人（经营领导班子全体成员）；（2）企业部门负责人（中层领导职务以上的干部）；（3）在企业经营管理职能部门的人员。

四、调研形式

本次调研采用表格、问卷调查和座谈会的方式进行。

五、调研要求

1、请各有关单位及企业给予高度重视，认真组织人员做好本次调查研究、参加有关座谈会。本次调研的资料将为编制《2009—2020年全市人才队伍建设规划纲要》和《**市人才资源状况》提供重要依据。

2、企业所有数据均以有关统计口径为准。

3、座谈会拟分行业、产业分别召开，参加人员分三个层次，分别为企业领导班子成员、企业中层经营管理人员、企业中层以下经营管理人员，座谈会发言提纲（附件2），请提前发给参会人员，作好发言准备。座谈会拟定8月下旬召开,具体时间和地点,将另行通知。

加强人才队伍建设措施范文第3篇

关键词：农村信用社；培养人才；企业发展

如何加强人才队伍建设，使用好、培养好人才资源，对农信企业的发展壮大具有重要战略意义，同时也是农信企业人力资源管理的重点和难点。什么叫人才？通常来讲，人才充斥于脑力劳动者和体力劳动者之中，有学历文凭的人员当中有，没学历、无文凭的人员当中亦有。只要有专业知识，在本业内具有一技之长，对社会文明进步有一定贡献者，皆可称之为人才。

一、在当前情势下，充分认识农信企业人才队伍建设的重要性和紧迫性

实践证明，人才资源已经成为农信企业发展壮大过程中最重要的战略资源，充分发掘和利用人才资源是企业的兴盛之基、发展之本。作为农村金融主力军的农村信用社，要想实现经济效益最大化，实现企业的发展战略目标，企业人才队伍建设具有极大的挑战性。

笔者通过调查研究，目前农信企业的人才队伍存在的问题具有以下普遍性：一是人才资源的活力不足，质量不高，拔尖人才更为缺乏。二是人才队伍结构性不合理，严重制约着农信企业的综合发展。三是人才队伍培养工作机制和体制亟待完善，人才的综合潜能还没有得到充分地发挥。这些问题的存在，已经成为影响和制约农信企业提高同行业竞争力、加快发展步伐的一个重要因素。因此，落实人才队伍的培养与建设，不仅是当务之急，也是推进农信企业长期发展壮大的战略之策。

二、抓好农信企业人才队伍建设的有效途径

（一）抓好复合型的高端经营管理型人才队伍建设。复合型农信企业高端经营管理型人才队伍，主要是指从事农信企业经营管理的中高层管理人员。作为农村金融主力军，要想实现业已制定的发展战略目标，必须要建设一批具有战略眼光、管理创新能力和企业责任感的高水平的经营管理人才队伍。

（二）抓好高素质的基层管理人才队伍建设。农信企业基层管理人才队伍主要指从事信贷管理的基层管理人员，即信用社主任。信用社主任直接参与基层各项经营管理，因此，在选拔使用基层管理者时，要坚持把一些为人正派、公信度高，能用好人、管住人、干成事、解决复杂问题，有吃苦精神，现场经验丰富的业务骨干选拔上来，使其在一线经风雨、见世面、受锻炼，逐渐成为农信事业发展壮大的中坚与骨干力量。

（三）抓好创新型的专业技术人才队伍建设。农信企业专业技术人才队伍主要指从事信贷评估、风险预测、贷后稽核、经营管理的专业人员。建设一支数量充足、结构合理、充满活力的创新型专业人才队伍，应该以提高其专业水平和创新能力为基础，以吸纳高端管理人才和紧缺人才为重点，既要突出农信主体专业人才的培养，也要兼顾其他专业人才的培养，储备人才，以应急用。

（四）抓好高技能的操作人才队伍建设。高技能的操作人才队伍主要是指网络运行、网络维护、安全操作的专业技术人员，抓好这类人员队伍建设，是确保网络安全，金融安全以及各项业务稳健开展的前提。高技能的操作人才队伍建设，要以提升职业素质和职业技能为核心，以专业技师和高级技师为重点，突出关键岗位人才的培养，通过“传、帮、带”，“选、培、育”等手段和途径，建设一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。

三、加快人才机制体制创新，营造良好的人才成长环境

进一步抓好农信企业加强人才队伍建设，使用好、培养好人才资源，就要加快人才培养机制体制创新，努力营造各类人才成长的良好环境，使其有利于人才创新、创业，有利于拔尖人才脱颖而出的文化氛围、社会环境，使人才有用武之地，无有后顾之忧。改革对人才的评价标准，确立以业绩取向的人才价值观。在职称评聘、成果评奖、业绩考核等工作中，打破学历和资历的界限，以创新能力和工作实绩作为主要衡量标准。改革人才管理制度，大胆冲破在计划经济体制下形成的人才单位所有、部门所有、难以流动的僵化模式，充分发挥市场在人才资源配置中的基础性作用。建立竞争择优、优胜劣汰的用人机制，把竞争激励机制引入高端管理人才开发、培养、管理、使用全过程。引进人才机制要创新，引人、引智相结合。要广开思路，积极探索更加关注多样的富有弹性的引人、引智的机制。

一要改进完善人才建设工作管理体制。人才的培养决不能停留在口头上、会议上以及形式上，必须在责任落实、过程培养和作用发挥上落实各项措施，按照人才成长规律，建设好人才队伍。

二是创新人才的培养开发、评价发现、选拔任用和激励保障机制。人才的培养开发要以提高思想道德素质和创新能力为核心，注重在实践中发现、培养、造就人才。人才的评价发现要以个人品德、能力和业绩为导向，注重靠实践和贡献评价人才。人才的选拔任用要坚持以德为先，德才兼备，科学合理使用人才，促进人才与岗位相适应、人尽其才，用当其时。企业领导班子对落实各类人才的启用机制、激励机制和保障机制，要坚持精神激励和物质奖励相结合，保证人才在“个人发展、工资分配、评先晋级、选拔任用”诸方面得到优先考虑。

三是营造良好的人才成长环境。农信企业作为农村金融主力军，要具备“以事业留人才、以待遇留人才、以感情留人才”的战略目光，坚持以人为本，努力营造尊重人才、培养人才、善用人才的良好氛围。要给人才提供建功立业，施展才华的活动平台；教育培训，技术创新的实践平台；建言献策，畅所欲言的进言平台；政治温暖，精神需求的乐趣平台。通过压担子、定目标，给任务、供平台等有效方式，促进人才快速发展，健康成长。

逐步提高高层次人才的生活待遇。组织有突出贡献的中青年高管人员以及享受政府特殊津贴人员定期疗（休）养。对选拔培养的各类专家和拔类人才，也可发放一定的生活津贴。逐步改善高端管理人才的住房条件，高端管理人才购房困难者适当给予资金补贴。使农信事业在广纳人才的氛围里不断发展壮大。

参考文献

加强人才队伍建设措施范文第4篇

20**年11月1日，国电公司刘振亚总经理提出了建设“一强三优”现代公司的发展目标。这是国电公司根据电力发展和公司发展面临的新形势、新任务而提出来的。

“一强三优”的含义就是要把国电公司建成一个电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司。“一强三优”的目标中，电网坚强是前提，是基础，贯穿于工作的各方面，体现在电网规划、建设和运行的全过程；追求资产优良、服务优质和业绩优秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必然选择。所以今后，我们一切工作的出发点和着力点都要紧紧围绕和服务于这个中心目标。国电公司明确地提出抓发展、抓管理、抓队伍，创一流，作为公司加快发展、实现“一强三优”现代公司目标的基本工作思路。而以人为本，大力加强职工队伍素质，全面实施人才强企战略是供电企业发展的必由之路。

抓队伍建设，就是要以加强领导班子和职工队伍建设为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企战略，健全激励约束机制，调动各方面积极性，实现员工与企业共同进步。对供电企业来说，要推进公司的全面、协调和可持续发展，一个重要的方面，就是要坚持以人为本，实施人才强企战略，为公司发展提供有力的人才保证和智力支持，努力实现公司发展与员工个人发展的协调统一。当今社会已逐步进入知识经济时代，技术创新、知识创新、管理创新已成为企业可持续发展的主要动力，人才是技术创新、知识创新和管理创新的重要载体，是企业的第一资源，谁拥有了人才优势，谁就掌握了发展和竞争的主动权。随著电力体制改革的不断深化和电力市场化进程的不断加快，企业之间的竞争尤其是人才竞争日益加剧。供电企业作为关系国民经济命脉和国家能源安全的企业，承担着安全可靠供电、实现更大范围电力资源优化配置的重要责任。面对新的形势，坚持以人为本，实施人才强企战略，进一步培养、吸引和用好人才，完善有利于各类人才脱颖而出、人尽其才的良好机制，充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性，是供电企业可持续发展的必然选择，也是职工实现自身价值、实现个人全面发展的必然要求，是我们必须高度重视并不断加强的一项重要工作。通过两网改造的磨砺，供电企业的职工队伍得到了普遍锻炼，经受住了严峻的考验，但与电网发展对人才队伍的需要相比，与国内外先进企业相比，我们的人才队伍建设工作还存在很多不足。一是人才资源和人才队伍的整体素质和结构还不能完全适应企业改革与发展的新要求，突出表现为适应市场竞争和企业科技进步的能力不足，新知识、新技术、新技能亟待补充，创新能力亟待加强。二是优秀人才短缺，特别是懂生产、善经营、会管理的高层次复合型人才和高水平的技术专家数量不足，电网生产和运行一线的高技能人才也存在不足。三是我们的人才资源开发管理和人才队伍建设的观念、体制、机制落后于改革发展的要求，符合人才成长规律的选人、用人、留人和激励机制还有待健全。

总之，我们面临的人才队伍建设任务十分艰巨和紧迫，必须树立现代人才资源管理理念，大力实施人才强企战略，采取切实有效的措施，加强人才资源开发和人才队伍建设，尽快建立起适应新形势下企业改革发展需要的高素质人才队伍。首先，要统筹规划，制定符合实际的人才资源开发战略。第二，要将以人为本的思想确立到企业的核心理念中，并通过大力推进企业文化建设，带动各级领导干部和全体职工切实树立起人才资源是企业第一资源的观念，在整个企业形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风气和氛围，为各种人才的脱颖而出和发挥作用创造良好的软环境。第三，努力为培养、吸引和用好人才创造良好的体制和机制环境。要根据公司实际，遵循人才成长规律，坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的体制和做法，积极推进人才工作体制和机制的创新，建立和完善科学合理的人才培养、选拔、使用、流动、激励约束等一系列有利于人尽其才、才尽其用的规章制度体系，切实做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才。第四，坚持各门类、各专业人才队伍建设并重。在人才队伍建设中必须树立大人才观，坚持统筹兼顾、协调推进，充分调动和发挥各门类、各专业人才的积极性、主动性和创造性，共同推动企业持续健康发展，打造“一强三优”的现代供电公司。

加强人才队伍建设措施范文第5篇

[关键词]国有企业；队伍建设；困境对策

[中图分类号] C960 [文献标识码] B [文章编号] 1009-928X（2013）06-0039-03

企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，善于引进和留住人才的企业往往是思维活跃、创新不断、发展持续的基地。传统国有企业产生于计划经济时代，在国企维稳、行业特性以及员工知识、年龄结构等诸多方面都烙有浓重的时代印记。因此，如何吸引、培养、留住企业发展所需人才，怎样发挥人才队伍对于企业发展的助推作用，是传统国有企业在市场经济背景下维继生存和寻求进一步发展的重大课题。

上海市虹口商业集团是由上海虹口区国资委下属的9家计划经济时代的国有商业企业留存合并而成，历经5次重组，产权关系和人员成份都较为复杂。集团重组之初，领导层就充分认识到人才队伍建设所面临的严峻形势。近年来，集团就如何加强人才队伍建设进行了多方面的探索和努力。当前，集团正处在发展和上升的关键时期，人才队伍建设对集团的重要性不言而喻。因此，正视人才建设中存在的问题，及时总结提炼传统国有企业人才吸引、培养和激励方面的有益经验，对于加强人才队伍建设，提升企业竞争力都具有重要的现实意义和长远的战略意义。从上海市虹口商业集团看传统国有企业人才队伍建设的困境，旨在探讨在人才引进、使用、培养和激励方面存在的问题，寻找解决的措施与方法，从而为传统国有企业人才队伍建设提供一些有益的思考和借鉴。

一、上海市虹口商业集团人才队伍情况

上海市虹口商业集团目前在编员工总数1979人，其中：离岗1494人，占员工总数的75.5%；在岗485人，占员工总数的24.5%。另外据不完全统计，在岗不在编的其他从业人员为321人，其中：退休返聘78人。

排除离岗人员的因素，对集团在岗人员的分析可以看出，集团人才队伍现状主要体现以下几个特点：

从工作性质上来说，管理人员总数与一线员工总数大体相当，但是在各个单位的具体分布不平衡。管理人员主要集中在集团本部、财务管理中心、合作联社等，而一线员工主要分布在菜市场管理公司，且该公司的一线员工数占到总一线员工数的近60%。

从年龄分布上来说，50岁以上的员工数占到在岗员工总数的64%以上，40-50岁之间的员工占23%以上，两者合计占在岗员工总数的87%以上，40岁以下的中青年员工较为缺乏；从单个单位来说，菜市场管理公司50岁以上的员工数就占到在岗员工总数的82%以上，集团本部、大祥商城的50岁员工数也占到在岗员工数的60%以上，员工年龄结构老化严重。

从技术职称上来说，具有专业技术职称的员工占到在岗人员总数的18%左右，具有职业技术职称的员工占到在岗人员总数的8%左右，两者合计占到在岗人员总数的26%左右，具有技术职称的员工所占比例相对较低。从总体分布上来看，具有专业技术职称的员工主要分布在集团本部、财务管理中心、合作联社等，其中，44%以上的具有专业技术职称的员工分布在集团本部；具有职业技术职称的员工主要分布在群利床品公司和菜市场管理公司，两者合计占具有职业技术职称员工总数的近80%。

二、从上海市虹口商业集团看传统国有企业人才队伍建设面临的困境

上海市虹口商业集团的人才队伍结构上存在两种现象：一是普通操作人员、普通管理人员过剩，而行业专业人才、复合型人才又紧缺；二是下岗待业职工及退休困难职工安置负担沉重，而集团后备人才在年龄和知识结构等方面又存在严重断层。

目前，影响和制约传统国有企业人才发展的主要有四种机制：一是牵引机制，即拉力；二是激励机制，即推力；三是评价约束机制，即控制力；四是竞争淘汰机制，即压力。参照以上四个指标，对集团人才队伍的建设情况进行分析，可以得出集团目前在人才队伍建设方面主要存在以下薄弱环节：

（一）拉力不强，对优秀人才的吸引力有待进一步加强。吸引人才的直接动力是薪酬和待遇标准。作为上海市虹口区国有性质的区属企业，集团人力资源部参照了社会薪资平均水平，设计了16层级的定薪薪资发放体系，但是该薪资标准与上海市其它区县国企的薪酬标准相比仍存在一定的差距，从而导致集团提供的薪酬成为引进优秀人才的制约和限制条件。另外，集团可提供的有限待遇仅集中在体检、节假日礼包等物质福利方面，而在工作时间、进修培训、评比表彰等其它方面缺乏相应的福利保障。

（二）推力不够，对优秀人才的成长激励有待进一步提高。激励机制是让人充分发挥聪明才智的推动力。良好有效的激励机制，能让员工有饱满的进取精神。在对集团人才队伍的研究中发现，集团员工的工作动力不足，并非完全缺乏岗位的工作能力，而是缺少相对完善且执行到位的激励制度。集团在成立初期，沿用的是针对传统国有企业的“激励机制”，也就是从维护企业稳定的角度出发采取单一奖励措施，而无相应惩罚机制，这样的结果就是显失公平，从而导致做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样。其后遗症就是员工们惯常地表现出积极性不高、创新动力不足等问题，从而严重挫伤了优秀人才的工作激情和动力。

（三）控制力不稳，对优秀人才的选拔任用有待进一步完善。企业的国有性质决定着对企业的衡量指标既要看经济效益，也要看社会效益。企业的行业特性决定着在考核依据中很难全面量化指标，从而使很多定性的指标无法分解到位。因此，对于优秀人才的选拔机制缺乏明确的指标体系成为制约国有企业人才队伍建设的瓶颈。此外，集团尚未设立明确的人才培养专项基金，也没有专门的机构组织开展类似员工入职培训、人才座谈、专业技能辅导等人性关怀活动，缺乏明确的人才激励机制，而人员的退出通道又非常狭窄，这些都造成了一部分优秀人才的流失。

（四）压力不强，对不合格人才的淘汰退出机制有待进一步强化。从员工角度来看，部分员工选择进入国有企业工作，其意识当中就有吃“大锅饭”、捧“铁饭碗”的思想，从而产生了在工作中的责任心不强，效率低下的现象，虽然这类人在公司里面只占一小部分，但是对企业文化的影响显然是起着负作用的。从集团角度来看，公司绩效考评工作仅考核到部门正副职领导，没有进行全员工覆盖，给少部分人留下了浑水摸鱼、滥竽充数的机会，而国企在升职方面的“只上不下”、“只进不出”的传统方式也让很多人缺乏压力下的积极进取心。

三、从上海市虹口商业集团看加强传统国有企业人才队伍建设的对策

针对上海市虹口商业集团人才队伍建设方面的实际情况，结合传统国有企业人才队伍建设存在的问题，应把重点放在选拔任用、培养锻炼、评价标准、舆论氛围等环节，通过建立以目标和业绩考核为主体的人才管理评价体系，不断改进工作措施，强化传统国有企业的人才队伍建设，进一步提升人才队伍建设的针对性和有效性。

（一）在选拔任用上要量体裁衣，知人善用。目前人力资源市场上不乏具有留学经历和名校背景的各类高端人才。对传统国有企业来说，对科技性和学术性的要求不是特别高，因此，更需要的是责任心强、执行力到位的人才。上海市虹口商业集团着眼于企业的实际，建立和完善了人才选拔制度，着力打破人才招录壁垒，不惟学历、职称、资历和身份，不拘一格地选拔优秀人才。对集团年长人才的使用，不再搞“一刀切”，而是做到少考虑一些年龄，多考虑一些实际问题的处理能力。

在人才的使用上，适才适所，用当其位。善于发挥每一个人的专长，把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有营销才能的人才放到销售服务岗位上；把技术熟练、责任心强但文化程度低的人放到一线岗位上，实现人尽其才，才尽其用。注重在一线岗位的员工中发现优秀人才，并进行选调，委以重任；注重在一线的关键岗位用活人才。

在人才激励上，坚持物质与精神相结合，多措并举。此外，尝试探索项目化的操作手段，成立项目工作小组，按照项目完成时效和承担工作量的多少发放项目专项奖金，激励员工提升工作技能和创新能力。建立绩效考核的结果与职位晋升相结合的制度，对于3年考核优秀的员工晋升一个工资档次。专门为工作实绩优秀而有待进一步考察和培养的员工增设了“见习经理”、“经理助理”等多个岗位，让其列席集团各重大会议，享受与中层管理层同等的政治待遇。通过以上选拔任用的措施，使得员工的积极性得到了极大提高，增强了企业的生机与活力。

（二）在培养锻炼上，完善制度，搭建平台。试点推行人才培养孵化计划。上海虹口商业集团领导层考虑到下属企业三角地公司一线管理人员紧缺的现状，特别选取三角地公司作为试点单位，招录、选拔了一批素质合格的复员军人作为人才培养对象。公司设立专项的基金，设计相应的培训课程体系，并由集团分管领导和三角地公司领导分别在“人才基地”中进行授课。此外，三角地各菜市场分场场长作为带教老师，对人才基地储备人员也进行一对一的岗位指导。通过三个月的岗位培训、轮岗锻炼和定岗考核，集团对表现突出的给予担任管理岗位助理机会，对其工资奖金也给予适当提高。通过以上的人才基地建设，对全集团的人才队伍建设起到了很好的示范和引领作用。另外，集团不断完善各项规章制度，用制度统一思想，用制度规范行为，形成全集团依制度用权、按制度管人、照制度办事的工作环境。集团成立以来，逐步完善与优化了人才发展机制，健全了《绩效考评制度》和《后备管理人才选拔制度》等，配套以岗位定责、以能力定职、以贡献定薪的相关制度。

（三）在评价标准上，突出业绩，敢于创新。在标准确立方面，听取多方意见，把人才置于推动集团发展的大局中去考察，构建以业绩为重点，由德、识、能、绩等要素构成的各类人才评价指标体系；针对不同岗位、不同年龄段、不同技术职称等，制定出分类分层的人才评价序列；对有特殊专长、特殊贡献人员的评价，敢于打破学历、资历、职称、身份的限制，最大限度地把各类人才集聚到集团长远发展的事业中去。

在人才评价方面，增加人才选拔任用的透明度和员工的参与度，考虑听取不同层次的意见，增加人才评价的科学性、客观性和民主性。同时，把现有对人才的评价标准内化到公司每一名员工的心中。

在绩效考核方面，将范围扩大到全体员工，敢动真格，奖惩并举。在实践操作中，依照中层管理人员由集团考评小组按照指标述职打分考评，一般管理人员及一线员工由部门按照权重进行员工互评和负责人评定结合的方式，对其分别进行考核。将16层级薪酬体系，按照7：3的比例进行划定，7分为基础薪酬，即平时工资发放，3分为绩效考核，实行全员共享，奖优罚劣，整体平衡。在公布考核结果时对表现优异的员工进行典型宣传和嘉奖表彰，而对表现不佳的中层管理人员，在对其扣发奖金的同时，组织进行分层级的个别谈话，在了解工作中的实际困难后，有针对性的给予一定的业务指导，并积极做好相关的思想疏导工作。