渠道建设

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渠道建设范文第1篇

面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。

这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。

凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从2006年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去——根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。

困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。

先期造势

为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。

找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。

首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。

有的经销商担心失去与凯瑞家具合作的机会，隔三差五就电话进来询问什么怎样才能成为凯瑞的经销商，有的还派人来参与我们的活动。当然，我们知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作，而有些是为了“偷师”，有些则是竞争对手派来的“情报员”。不过我们都无所谓，我们向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益，展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在我们由表及里的宣传造势和利益诱惑下，很多经销商已经有加入凯瑞渠道成员的强烈愿意。

接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。

同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。

经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。

掌控终端

虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。

于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。

我们掌控终端的方法是：建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为：让渠道流通与终端流通产生互动，让终端卖场与品牌广告相互链接，让操作与培训互动，让客户接触与信息反馈互动。为了使这些方法执行到位，我们还制作了《凯瑞家具终端形象规范手册》、《凯瑞家具市场推广活动手册》等，明确终端的工作方法，统一终端工作标准，规范终端工作管理，从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的发展。

凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。

全程运作

作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。

另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。

渠道建设范文第2篇

（一）渠道具有本地化。

消费行为学证实，顾客在购买产品时受区位、习惯因素影响，表现出不同的特点，因此企业在每一个地区的销售渠道都有本地化特征，都会受到当地消费文化的影响。比如上海人爱面子，追求高品质生活，因此上海的连锁超级市场发展较好，而广州人更喜欢平民化生活，购物比较喜欢到便利店、菜市场。

（二）渠道具有排他性。

渠道排他性主要指某一产品抢先占领了市场，那么其他产品就很难进入，就会被排斥到这一渠道之外。尤其是一些特殊渠道，比如某学校食堂选购植物油时用了金龙鱼这一品牌，那么其它品牌再想进入，可能就有一定的难度。

（三）渠道具有独特性。

渠道独特性是指不同的企业在渠道战略以及渠道模式选择上都存在一定的差异，甚至同一个企业在不同地区采用的渠道模式也可能是不同的。

（四）渠道具有不可复制性。

渠道的本地性以及独特性决定了渠道具有不可复制性。一个企业在某一地区成功的渠道模式不能直接将其搬到另一个地区，因为渠道网络的建设必须一步一个脚印，没有捷径可走。

二、中小企业渠道建设的误区

中小企业在残酷的市场竞争中，从资源掌握到管理能力，再到机会把握都差强人意。经济的发展，带来了企业产品高度同质化，消费者在选择产品时，变得越来越挑剔，个性化需求越来越明显。企业再想通过价格战、促销等传统手段获得消费者青睐，越来越不现实，唯独建立优良、系统的渠道，才能够获得核心竞争优势，才能不被竞争对手轻易模仿。而我国中小企业营销渠道建设之所以困难重重，原因在于对渠道管理缺乏正确认识，陷入了渠道建设的种种误区。

（一）渠道建设观念误区

1.渠道建设不是当务之急。

中小企业由于资金有限，且大多是民营企业，在融资、筹建中往往付出了很多心血，当企业正常运转之后，为了加快资金回拢，把大量精力花费在产品生产和销售中，并且采用一些比较低端的营销策略，比如价格战，打折销售，加大促销宣传等手段，而对一些未来见效益的事，如对渠道建设则没有太过重视，甚至没有想过进行管理。有报告显示，我国中小企业平均寿命只有2.5岁。重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”的路，关键因素就在于只注重眼前利益，目光短浅，而忽视一些长远利益的考虑。

2.渠道建设想的过于简单。

对于企业来说，渠道建设是一项系统、复杂的工作，首先渠道策略是一项长期的工作，它通常需要一个相对长的时间来计划和实施。其次还要一个完整的组织机构，因为一个完整的渠道包括内部和外部很多个组织机构，还包括一些辅助机构。再次渠道策略是基于关系和人的，在组织机构中，人是最基本要素，其实质是一群在不同组织中的人相互共同作用的结果，以上三点决定了渠道建设的复杂性，因此有学者说，在激烈的市场竞争中，许多营销策略都容易被竞争对手所模仿，唯独建立了优良的营销渠道才具有不可模拟的优势。

3.渠道建设缺乏创新精神。

熊彼特创新理论认为，创新是企业永恒的主题，只有不断创新，与时俱进，才能保持旺盛的生命力。中国地缘辽阔，营销环境复杂多变，不同区域需求差异大，因此渠道建设以及管理也要创新，要顺应营销环境，及时对营销渠道调整、变革、提高，才能为渠道增添活力。

（二）渠道建设方式误区

1.渠道模式选择过于传统单一。

随着互联网技术的发展，企业在终端模式上有了更多选择，有数据显示，2014年“双十一”淘宝总交易额达350.19亿，2013年为191亿，增长较快。如果企业单靠传统渠道模式：企业-经销商-批发商-零售商-消费者，显得过于单调，没有竞争力。因此企业应根据时展，以及终端变革形势，来确定多渠道模式进行产品分销，降低单一渠道模式带来的销售风险。

2.渠道成员选择缺乏依据。

中小企业在筹建时，办企业思路是融资-基础设施建设-产品加工生产-产品销售。这种思路事先没有对市场调研，没做好销售准备，在竞争激烈的今天，很容易遇到销售困难，导致产品卖不出去。这时企业为减少损失，降低库存成本，开始大量进行渠道挖掘，对渠道成员就没有进行任何筛选，只要愿意销售，企业无条件供货，导致很多坏帐、呆帐的产生。

3.渠道铺货能力越强越好。

中小企业资源有限，如果铺货超出了能力控制范围，渠道控制权就掌握在中间商所手中。因此，企业的渠道管理水平要与铺货能力相匹配，如果单纯追求铺货能力以及覆盖面，很容易出现疏漏和薄弱环节，也易给竞争对手带来机会。尤其在竞争比较激烈的市场，往往需要企业精耕细作，这时企业更多的关注渠道效率而非铺货能力。

（三）渠道维护误区

1.渠道维护只是权宜之计。

竞争的出现，要求企业与中间商必须从单纯的买卖关系向战略合作伙伴关系转变。在对渠道的开发和维护，孰轻孰重的调查中，大多数渠道经理认为两者并举，而现实是把更多的精力花费在了渠道开发上，因此经常看到，营销经理对渠道出现的问题敷衍了事，而是在忙着开发新的渠道成员。导致经销商网络短期开发一片，转眼倒下一大片的局面经常出现。最后不仅前期对渠道成员开发所投入的人力、财力、物力毁于一旦，还会打击管理者以及员工自信心。

2.缺乏科学的管理。

大多数中小企业在渠道维护过程中缺乏科学的管理制度，认为一旦渠道建设好，便可一劳永逸、坐享其成。所谓打江山易守江山难，这句话同样能用在企业渠道维护上，企业通过一定的方式方法，可能很快在渠道成员以及消费者心目中树立一定地位，但是这种地位的保持以及提升则更为关键，因此企业要不断关注渠道变化，加大在渠道维护上的工作，甚至提前出台一些预案，维护企业形象，比如企业渠道窜货管理预案等。一旦有窜货问题出现，就会给企业带来麻烦，类似事情的发生，企业要提前制定好解决方案。因此，任何一家企业在渠道维护管理中都需要一套科学的管理方法，只有这样才能够获得更好的发展。

三、中小型企业如何走出渠道建设误区

面对激励竞争，我国中小企业可谓处于水深火热之中，渠道建设作为竞争利器，受到了广泛关注，要想在商战中占有一席之地，建立系统、完备的渠道，必须走出种种误区，走一条渠道建设良好发展之路，结合调研实际，提出以下观点。

（一）转变观念，树立新渠道意识。

计划经济到市场经济的转变，最大不同点在于消费者选择产品时更加个性化、多样化。消费者关注的不是产品本身价值，更多是方便、快捷的购买程序以及优质的服务，这些需求只有渠道能够提供和解决。态度决定一切，企业要重视渠道建设工作，把渠道建设和产品销售放在同样的位置，另外，渠道和销售也是相互促进的影响因素，渠道建设好了，会带来销量的提升，销量的提升也会带来渠道活力和效率的提高。

（二）拓宽营销渠道模式。

中小企业由于人力、财力、物力方面的局限，往往在渠道建设时，常常遇到“大户问题”，也就是由于品牌地位低，一些强力中间商不愿与之合作，尤其在终端变革形势下的今天，中小企业面临着不进入大型商超等死，进大商超是找死的尴尬局面，这需要中小企业拓宽营销渠道模式来分散销售风险。中小企业可以大力开发网络销售渠道模式，信息开放时代的到来以及互联网技术的普及，网络销售成为了关注的焦点，它成本低，见效快的优势逐渐成为中小企业热衷的渠道模式。另外中小企业也可以根据产品互补关系开拓渠道模式，进而拓宽销售渠道，比如药店里开辟化妆品、日化用品专柜。

（三）渠道开发与渠道维护并举。

有学者认为，企业应该渠道开发与渠道维护并举，其实，对于中小企业来说，营销渠道的维护有时比开发更重要，调查显示，一般情况下，开发一个新客户是维持一个老客户成本的六倍，另外8020法则也告诉我们，企业百分之八十的利润是由百分之二十的中间商创造的，维护好已有的经销渠道显得就更重要了，另一方面如果渠道维护好了，那么渠道成员流失率就会降低，企业也不需要为寻找新渠道花费更多精力。

（四）建立渠道成员考核体制。

渠道建设范文第3篇

关键词：中小企业 营销渠道 渠道建设 策略

一、营销渠道含义及特征

美国市场营销学权威科特勒认为营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

营销渠道特征：⑴起点是生产者，终点是消费者（生活消费）和用户（生产消费）；⑵参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；⑶前提是商品所有权的转移配送。

二、中小企业营销渠道建设的重要性

㈠ 直接决定企业的经济效益

营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益，也是管理者面临的最重要的问题之一。营销渠道是一个企业的产品流向消费者的通道，企业对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率起着至关重要的作用。所以，每一个企业必须加强营销渠道的建立工作。

㈡ 满足消费者的消费需求

销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。合理的销售渠道可以最有效地把各种产品提供给消费者，以满足其消费需要。专门从事商品流通的中间商最了解供需双方的需求，并根据消费者需求的变化，随着采购各种商品，从而较好地解决商品供求中的总量矛盾、结构矛盾、地区矛盾、时间矛盾，以满足不同的地区、不同层次消费者的各种不同的需要。

㈢ 抢占市场，提高市场占用率

合理选择分销渠道可以帮助企业掌握市场供求信息，扩大服务项目，提高市场占用率。中间商凭借丰富的销售经验、设备优势以及对生产者和消费者的深入了解，既为生产企业制定计划、改进设计、增加花色品种、提高产品质量、提供可靠的信息，又通过为消费者提供各种服务，挖掘市场潜在购买力，提高产品的市场占有率，丰富和繁荣市场。

三、中小企业营销渠道建设现状分析

㈠ 营销渠道层级多、效率低，渠道推力不足

随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过―级经销商总（总经销）――中间经销商（二、三级批发）――零售商，直至产品（或服务）最终送到更多的目标客户手里。由于营销渠道层次多，原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。

㈡ 渠道建设管理人才匮乏，渠道开拓内力不够

相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施，而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。另外，中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果却是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，因此人才稀缺是制约中小企业营销渠道建设的首要因素。

㈢ 渠道控制能力弱，对渠道成员影响小

中小企业因其资金等原因，在渠道建设上多采用多级经销商的渠道模式。往往选择大型经销商进行营销渠道的建设，这种模式就有可能遭到这些大经销商的冷眼，同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场基础差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商把企业的渠道政策置之脑后。企业没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商，经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感。因此造成了企业的渠道控制能力弱。

㈣ 中小企业的资金链在营销渠道中断裂的风险性增加

由于中小企业过分依赖经销商，这些经销商可以凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速扩张。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦发生特殊情况，经销商可能延期或不能归还货款，企业的现金流就会断裂，中小企业经营就会陷入困境。

四、中小企业营销渠道建设的策略

㈠ 建立网络化营销渠道模式，增强渠道推力

营销渠道是企业营销运作中非常重要的一环，营销渠道是企业生存和发展的生命线，企业传统营销渠道模式中渠道比较长，信息反馈速度很慢，因此要打破这种传统渠道的束缚，就要创新企业网络化营销渠道模式，提高企业的营销速度和信息反馈速度。随着企业网络化营销渠道的建立，缩短了企业产品的销售时间，实现了一对多的营销模式，降低了企业的运营成本，给企业带来巨大的经济效益。通过网络这个平台实现个性化营销模式，企业和消费者之间的距离拉的更近，产品也更贴近客户。通过网络这个平台不仅让自己的产品更加深入消费者的内心，同时也通过网络得到了大量的客户资源和信息资源，因此充分利用好网络这个平台是实现企业创新营销的新的途径。

㈡ 培养渠道建设人才，为渠道健康发展奠定坚实基础

企业的渠道建设出现了问题，一定是企业的渠道建设人才出现了问题。因为人才是企业发展的根本，失去了人才就失去了前进发展的动力。中小企业培养渠道建设人才应从以下两方面着手：⑴建立科学的人力资源管理制度。中小企业要重视渠道建设人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的渠道建设管理人力资源需求规划。⑵建立公平、合理的薪酬与激励机制。首先，中小企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。其次，应建立灵活的人才激励机制，如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，为人才自身价值的实现创造前提。

㈢ 营销渠道扁平化，增强管控能力

中小企业完成销售渠道建立的步骤后，则就需要对所建立的销售渠道进行发展与控制。为了达到对销售渠道管理和控制的目的，要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对销售渠道不断进行合理扁平化，争取渠道主动权和控制权。企业要逐步将渠道重心下移，要增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样，企业扁平化渠道的任务就可以基本完成，网络布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

㈣ 建立复合渠道模式，降低资金链断裂风险

随着市场竞争的日益激烈，单凭产品的独特优势，已经很难在市场上赢得全面的胜利。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，因此，这也决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道，多路并用。只有这种“渠道”的整合建设取得成功，才能带来差异化的市场竞争优势。复合渠道型渠道模式的建立，意味着企业所销售的品牌和产品更加丰富和多元，这就增加了渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道赚钱的机会，也摆脱了单一渠道受经销商左右的局面。渠道的复合化减少甚至避免了鸡蛋放在一个篮子里的风险，降低单一渠道风险的同时使企业进一步增强了竞争力。

参考文献：

[1] 孙选中、李 培.论小企业渠道管理创新[J].商场现代化，2007. [1]

[2] 姜力.长尾理论与中小企业发展策略的构建[J].经济研究导刊， 2010. [11]

[3] 钱旭潮、王龙.市场营销管理[M].机械工业出版社，2013. [7]

[4] 叶万春、叶敏.营销与策划[M].清华大学出版社，2013. [6]

渠道建设范文第4篇

与直营

厂家在构建全国销售网络时，究竟是应当建立直营的分公司（或办事处）还是完全依托商？两种方式各有利弊，各有千秋。完全依赖商，厂家受制于商，企业很多的战略无法彻底实施，客户和渠道资源完全掌握在商手里，该区域的命运系在别人的裤腰带上，总会发生很多变数。如果完全自建分公司或办事处，厂家的成本、风险过高，资源也不够。目前很多大中型企业出现了分公司与商并行发展的模式，分公司营销团队主要负责品牌推广，协助经销商来拓展当地市场。商负责当地渠道建设、货物配送和财务结算。这种模式即能在厂商博弈中找到平衡点，又能优势互补做大当地市场。

传统与网购

传统渠道的费用成本越来越高，也出现了传统渠道同质化，使行业竞争雪上加霜。随着网民数量增加、结算方式成熟和物流高速发展，网络购物已经成为了一种新时尚。网购成为宠物用品的新渠道，且正飞速发展。宠物食品、宠物用品、宠物药品等成为网购的主力品类。厂家一方面可以在淘宝等专业网购站点建立自己的专卖店，另一方面可以寻找专业的网购商。

零售与团购

当物价上涨的时候，团购的需求在急剧增长。大到房子汽车，小到食品酒水，无不如此。厂家应当及时把握团购商机，成立大客户部，专门从事团购业务。团购是宠物行业的一个暗流渠道，正从节日团购向常态化发展。因此，团购不再是一种中秋春节两大节日的临时性工作，而应当成为日常销售渠道。团购是迅速提升销量、提高利润和品牌提升的最有效渠道。团购不仅仅是面对面的一对一销售，还包括网络团购。秒杀等团购行为不容忽视，品牌宣传作用也非常明显，宣传成本要低于传统广告，互动性更强。

一线城市与二三线城市

随着中国经济城乡一体化的新趋势，二三线市场发展速度迅猛，也日益成为宠物用品行业的重点。大品牌在一线城市的斗争已经白热化，二三线市场成为大家较量的新战场。从目前的宠物市场现状来看，在一线城市，宠物市场竞争已经日渐成熟，由于一线城市养狗数量受到一定限制，宠物用品刚性需求逐渐饱和，宠物行业在这里的竞争越来越激烈。同时，随着国民生活水平的不断提高以及国家改革开放政策不断深化，二三线城市强大的消费潜力让很多宠物用品企业纷纷选择渠道下沉，开拓二三线城市市场，以求新的利润点。有业内人士分析，在2012年，二三线城市将成为诸多宠物品牌争夺的焦点。

渠道建设范文第5篇

市场竞争专卖店渠道建设

一、营销渠道的定义及功能

美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

营销渠道主要是在适当的时间、地点，以适当的价格、数量和质量把产品或服务提供给目标市场，以满足消费者的需求，并随着营销环境的变化而发展变化。

从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。具体而言，营销渠道的主要功能有调研、促销、订货、匹配、物流、谈判、融资、风险承担、付款。

二、渠道建设的定义及程序

渠道建设是指为了实现分销目标，对各种备选的渠道结构方案进行评价和选择，从而创建全新的营销渠道或改进原有营销渠道的过程。

渠道建设的程序主要包括设定分销目标、说明分销任务、分析影响渠道结构的因素、制定渠道结构方案、选择合适的渠道结构方案五个步骤。

三、专卖店的定义

专卖店也称为专营店，并不是有知名品牌的店面才称为专卖店。专卖店指的是专一经营某类行业相关的专营店。随着社会分工的细化，各个行业都有自己的专卖店，而且越来越细化。

专卖店业态结构特点如下七条：1、采取定价销售和开价面售，亦可开展连锁经营。2、商品结构以企业品牌为主，销售体现量少、质优、高毛利的特点。3、注重品牌声誉，从业人员必须具备丰富的专业知识，并提供专业知识服务。4、选址在繁荣商业区、商店街或百货店、购物中心内。5商圈范围不定。6、营业面积根据经营商品的特点而定。7、目标顾客以中青年为主，商品的陈列、照明、包装、广告研究。

四、A酒业公司的现状

A公司现已发展成为河北省白酒生产骨干企业、中国白酒行业老白干香型中规模最大的生产厂家，拥有一个控股的上市公司，二个全资子公司。集团员工近4000人，占地2000余亩，总资产超12亿元，优质老白干酒生产能力达5.5万吨，年销售收入近20亿元、年利税2.5亿元。

A公司主要经营白酒业务，以老白干系列、十八酒坊系列、淡雅系列为主打品牌，年销售近20亿。现有各类产品项目　20余种。产品档次涵盖　30-300元价位区间。其产品香型全部为浓香型。酒精度包括　38度、39度、40度、42度、46度、48度、50度、52度共八种。低档产品包装基本采用玻璃瓶装。中高档产品包装基本采用瓷瓶装。从产品档次上看，中档产品在城区市场比较畅销，占整个产品利润贡献率的　70%以上，高档产品在政府商务接待市场销售势头良好，低档产品在本地市场特别是县级市场占有率较高

五、A公司品牌专卖店渠道建设情况

1.　A公司老白干酒的渠道简介

作为河北省内知名的老白酒企业，A公司老白干酒将重点消费市场锁定在河北，同时面向全国建立点状辐射网络，通过立足河北，在各大中城市等地建立办事处的方式，逐步拓展全国市场。　A公司的渠道结构既有传统的白酒渠道结构如批发商，商，特约经销商，零售商等销售渠道，同时A公司在开拓新市场的过程中与时俱进，顺应市场发展趋势，近几年来，A公司在努力推行专卖店营销，对于品牌的宣传起到了巨大的作用，同时，还积极推广网络销售，网络销售业绩逐年上升趋势。A公司投入3000万在各大电台做了宣传广告，得到了全国白酒消费者的肯定。完善的渠道结构使得A公司取得了长足的发展.因其专卖店渠道处于初步发展阶段，仍存在着一些不足。下面主要介绍A公司的专卖店的建设实施状况，通过仔细分析研究，发现其存在的不足然后对其进行改进。

2.　A公司专卖店的经营情况简介

为了增强渠道的自有化和专业性，提升A公司老白干酒的品牌影响力和市场渗透率，A公司在河北省内已建成专卖店40多家，下一步还将在省内地级、县级城市进行专卖店的全面覆盖。A公司立足于河北市场，将专卖店主要建设在主战场衡水，石家庄，邢台，在各大中城市等也有分布，数量合适，分布合理，为A公司老白干酒的品牌推广起到了积极的作用，但同时也面临着一些问题，比如正处于发展阶段的专卖店面临着如何提高产品美誉度、专卖店人员服务水平有待提高、专卖店网站建设不完善、企业面临着市场的划分客户群的划分等，A公司需要更加完善才能使专卖店有更好的发展。

六、A公司专卖店存在的问题

1.专卖店个性不突出，品牌美誉度不高

A公司老白干酒的目标是河北为王，然后逐步开拓全国市场，斥巨资在央视投放了广告，使得A公司老白干酒这一区域品牌全国知名，以其“醇香清雅，甘洌丰柔”著称，赢得广大消费者的一致好评，老白干酒业借着自己品牌知名度及企业雄厚的实力，在河北的主要市场建立了自己的专卖店。在市场中名酒专卖不是酒厂直销店，一些价格低，利润少的低端产品并不适合专卖店里销售。A公司专卖店也存在这个问题，所有档次的酒都摆放，名酒专卖店的商品结构布局不合理，品牌管理不严格，使得主打产品不突出，品牌个性不突出，使得中高档的白酒的美誉度也受到了一定的影响。

2.专卖店网站建设有待完善

A公司专卖店正处于发展阶段，其企业网站关于专卖店的介绍及实体专卖店的网站建设存在着一些不足。打开一个现有的A公司实体专卖店的网站，就可以发现其网站建设存在着一些不足，在现有专卖店的网站上，只有专卖店的地址及联系电话，专卖店的销售的白酒品种及价位，产品的具体包装图片也没有，不能给消费者一个直观的印象，只有专卖店的一个图片，存在着一定的不足，专卖店的网站建设需要完善，如企业的产品信息，用户服务信息，促销信息，销售信息等方面。

七、A公司老白干酒专卖店渠道改进方案

1、专卖店的定位

酒企对于专卖店的定位，一般有以产品销售为主导的单一型专卖店和集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店两种。

产品较为成熟的市场，应选择以产品销售为主导的单一型专卖店，这类型专卖店的主要任务为销售产品。基于所在市场已经成熟，专卖店主要通过团购分销商实现分销，对店面位置选择要求不高，店面一般20平方米—40平方米即可，装修相对简洁。

复合型专卖店主要设立在企业的战略市场和重点市场，或是酒水消费量很大但市场环境较为复杂、可作为机会性市场的区域。这几类区域，皆作为长线战略发展考虑。酒类产品的品牌影响力和企业的品牌文化需要依托专卖店进行传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现快速导入，而复合型专卖店正好可以满足上述的市场需求。

因此专卖店的定位和企业的发展规划、市场的销售环境结合紧密，在具体的目标市场应选择哪种类型专卖店，企业一定要有清晰的认知。

2、加强品牌建设，改变专卖店营销策略

产品的美誉度的传播主要靠人际传播来实现，但人际传播速度慢，周期拉长，因此应该大众传播和人际传播相补充。A公司的知名度已经很高了，但是如何对其专卖店进行设计提高其产品的美誉度，首先应该加强品牌管理，改变专卖店的营销策略，使专卖店的商品结构需要合理布局。高端品牌专卖店主要功能一是提升品牌形象的需要；二是可以为消费者提供更周全、更富人性化的品牌体验。所以，专卖店设计及注意的问题主要体现在两个方面：一是设计原则要有统一的形象展示和品牌宣传，通俗地说要保持“一个面孔和一个声音”。A公司专卖店从外观到内饰采用一贯的蓝色，既赋予了鲜明的现代气息，同时又营造了浓烈的历史、文化氛围。二是专卖店的店内外设计要给目标受众一种完美的品牌形象和品牌文化体验，充分地让消费者在购物过程中感觉到芳香浓郁的酒文化氛围。那些低档的白酒可以不摆放在柜台上，最好经由那些零售商或经销商来销售。

3、加强专卖店的网络建设

加强企业网络建设，有利于提升企业品牌形象，有利于企业具有网络沟通能力，可以帮助企业实现电子商务功能，可以与客户保持密切联系，可以与潜在客户建立商业联系。A公司的专卖店的网络建设正处于初级阶段，可以从企业的产品信息，用户服务信息，促销信息，销售信息等方面改进。

（1）专卖店的产品信息

在网站上尽量完善企业的信息，产品的信息，文字和图片应该越详细越好，衡水老白干专卖店的网站上只有专卖店的地址和电话，主要产品也没有直观的表现在消费者的眼前，随着网络的普及，网民的数量在不断的增多，完善主要产品的信息可见如此的重要。

（2）用户服务信息

现代企业服务体系越来越完善，服务意识也越来越强，质量相同的不同企业的相同产品，谁的售后服务水平越好，那么谁就会在激烈的竞争中胜出，可见用户的服务对一个企业的重要性。衡水老白干专卖店的网络建设中，在用户服务这一方面还不够完善，顾客的信息反馈，店主或导购员应该在第一时间回复，对于消费者的问题应该解决。把企业的服务理念和内容应该在网站上具体标明，给顾一个放心满意的服务。

（3）促销及销售信息

企业每逢节假日都会对企业的产品进行各种形式的促销，有店面的折扣促销，赠送礼品，体验促销等，而且还在企业的网络上打出促销广告，如网络广告、有奖竞赛、有奖征文、下载优惠券等，让消费者一目了然。广告也是一种很有效的促销售手段。广告，是由可识别的出资人通过各种媒介进行的，有关商品的，通常是有偿的、有组织的、综合的和劝服性的非人员信息传播活动。企业还应该分清自己主要的客户群，也就是白酒消费者的目标消费群，针对这些主要的客户群制定符合这一年龄段的广告策划，以提高销售业绩。A公司专卖店在节假日应该在网站上打自己的促销信息及销售信息，标明最方便的网下销售地点、网上订购方式、售后服务措施等，让消费者产生了有了购买动机后以促成销售。

4、专卖店的招商和后期管理

专卖店的招商，主要以具有一定社会关系和资金实力的“资源商”为主。“资源商”指在社会具有一定人脉关系和资金的个人或者企业，这类群体自身有庞大的用酒需求，又有意向依托酒水运营实现企业多元化盈利。在实际操作中，某些酒企在寻找专卖店加盟商时，选择一些大型企业集团的高管投资专卖店，通常这类专卖店的运作都很成功。因此，我们在招商时，可把目光向大型企业的“高管”看齐。

招商目标选定了，这时做到广告的精准投放就很关键了。要充分熟悉目标群接触的媒介有哪些，通常党内刊物、地方性报刊、高铁杂志和航空杂志都是不错的选择。

专卖店的后期管理主要包括两方面：一方面是厂方对专卖店的管理；另一方面是专卖店自身运营的店内管理。厂方对专卖店的管理主要包括招商加盟管理、财务管理、物流管理、市场管理、费用核销管理等几方面。而专卖店自身管理包括财务管理、会员开发管理、人员管理、货品管理、仓储管理、卫生管理等一系列内部管理。

专卖店作为企业拓展市场的又一利器，如何做到专卖店建设与企业发展同轨，通过专卖店实现区域性酒企在新市场的有效拓展、与加盟商的长久合作、专卖店自身的可持续性发展，这些都需要酒企和加盟商在实践中不断学习。

八、结论

综观以上分析，本文认为，A公司在专卖店方面存在的主要问题主要体现在品牌知明度高美誉度有待提高，专卖店规划不合理；专卖店网络建设落后；专卖店使企业面临着渠道结构不能满足不同市场及客户群的需求。基于此，本文提出几个相应的解决措施。分别是：合理布局专卖店，改变营销策略，提高品牌知明度；加强专卖店网络建设；企业应理性看待现有渠道与专卖店的战略的需要。最后希望A公司专卖店有长足的发展，在全国市场上占据一定的分额，祝贺家乡酒能走向外省，走向全国，明天会更好。

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