团队执行力
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇团队执行力范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
团队执行力范文第1篇
一、对团队执行力的理解
团队最早在1960年提出，是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
执行力，是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程，是在执行制度和组织架构的保证下，完成目标的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。可以看出，执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则――“没有任何借口”强调的就是执行力。
团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。
二、中国企业执行团队存在的问题及改进
1.制定切实可行的目标分解体系
目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行，或者对战略目标没有进行有效细分，这导致团队成员方向无法统一。
要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标，这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来，从而促进团队执行力。所以，制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。
2.团队成员构成的互补性
执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员，更需要优势互补的成员。在中国，很多企业并没有明确这个道理，团队中成员个人能力很强，但是不能发挥1+1>2的作用，反而使整体执行力下降。并且，有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。
在硅谷有这样一个规则：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们：一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的，对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员，还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时，成员之间相互协作、优势互补，更利于整体规划和团队执行。
3.领导者有效授权并监督
授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的，长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问，这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。
有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权，可能是缺乏计划，没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后，并不代表对此不闻不问，也不代表失权，要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。
领导者授权之前，要明确工作任务与职责的关系，分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务，然后找到适合该任务的团队成员，在充分解释任务的情况下，放手给员工，确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后，要定时监督追踪，给予即使纠正。当然，领导者既然放权，就不应该进行太多的干预，应以结果为导向进行监督。
4.促进团队沟通
团队除了讲求分工之外，更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道，曾使其执行力大幅度下降，在杨元庆将中间环节砍到4层后，企业大大加快了沟通步伐，也加强了团队整体执行力。
团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通，还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道，使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解，也会促使成员提出更多宝贵的意见。
对领导者而言，用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理，领导者不仅可以加强与成员的联系，还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通，通过非正式渠道会更好，例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。
5.恰当的激励
激励是促进团队凝聚力的最好方法，而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合，就是无效的。不可否认，胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进，但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。
对团队进行有效激励，可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多，例如建立团队精神，给予队员更大自，使任务富有挑战性，薪酬激励等。这里需要说明的是，对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来，把员工的成绩与团队的业绩结合起来，将短期激励和长期激励结合起来，以结果为导向，利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作，从而促进团队整体执行力的提高。
三、结束语
太多的中国企业不是缺少优秀的领导者，而是缺乏优秀的工作团队；不是领导者执行不力，而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度，对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力！
参考文献:
[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京：中国经济出版社,2005年1月版
团队执行力范文第2篇
业务流程管理信息化
最佳产品奖
杰成合力自主研发的EPROS流程管理平台，融入了国际先进的流程管理实践经验。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。EPROS流程管理平台以其直观、专业、易用等优势，帮助企业更好地做好流程的生命周期管理。
近日，杰成合力的杰成EPROS流程管理平台荣获“2012年度中国业务流程管理信息化最佳产品奖”称号。
两手都要抓
如何提升执行力是长久以来企业所面临的一大挑战，因为执行力的好坏在很大程度上决定着企业的战略目标能否得到实现。执行力不好，在好的战略规划都可能难以落地。因此，提升团队的执行力成为很多企业的必然选择。
然而，很多企业家都为执行力不够理想而苦恼。他们发现，尽管他们在提升团队的执行力方面做了很多工作，但是他们往往只能获取短期的效果，随着时间的推移，团队执行力难以让人满意了。
这是为什么？杰成合力认为，其中最主要的原因恐怕是企业或执行力咨询辅导机构都存在或多或少的急功近利思想和行为——他们急于见效果，却忽视了执行力的提升和保持是一个系统工程。目前，为数不少的执行力咨询辅导机构在帮助企业提升执行力时只是把目光集中到马上可以看到表面效果的某一点上，如做团队的执行心态培训。
杰成合力认为，人的行为是受到内在因素和外在因素两方面因素影响。内在因素是指个人对某件事情如何认识和考虑的；外在因素指的是环境因素。内在因素和外在因素相互作用决定了一个人的最终行为。因此，团队执行力的提升应该围绕人的内在和外在这两大因素来进行，即员工内在思路的改变和外在环境的建设。
员工内在思维的改变是指企业团队执行理念的导入与执行文化的构建，我们可以称之为理念文化执行力，也就是要让企业员工知道怎么做事。
员工外在环境的建设是指企业组织、制度、流程的变革与优化，确保规范化运营，我们可以称之为组织流程执行力，也就是要确保企业员工正确地做事。
杰成合力认为，企业执行力提升要经过理念文化导入和制度流程的建设与优化两大进程，两者缺一不可。如果不先做理念文化导入，马上就进入制度流程的建设与优化环节，企业就会发现管理中对抗的因素很多。上有政策下有对策，这就会使人与人之间的关系变得很僵硬，执行效果却不佳。
如果只顾理念文化导入，而从不进行制度流程的建设与优化，而不实际地进行制度、流程的建设与完善，结果会怎样呢？对一些起点较低的中小企业而言，他们的团队执行力提升可能会很明显。但随着时间推移，执行力会慢慢恢复原状！道理很简单，人的行为是受外界环境影响的，要有持续的执行力，就得搭建一个规范流程的制度环境。
可见，执行力提升是一个系统工程，我们应该正视执行力提升两大关键步骤，在导入执行理念文化的基础上，集中精力进行制度、流程的设计与优化，构建企业的流程制度环境，从而确保执行力持续提升。
构建执行力系统
杰成合力拥有具有多年知名大型企业中高层管理实践经验和丰富管理变革项目经验的专业顾问团队.杰成合力围绕客户价值，专注于企业流程的优化与组织执行力的提升，进而提升企业的核心竞争力。
同时，杰成合力自主研发了EPROS流程管理平台，将国际先进的流程管理实践经验融入其中。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。
产品广泛应用于通信、电子制造、汽车制造、家电行业、电信行业、航空业、铁路行业、能源行业、金融服务行业、快速消费品行业、养殖行业等多个领域，并受到客户的好评。2011年，杰成合力被认定为“双软企业”。
帮助企业建立三大特点的流程体系
敏捷：流程首先要满足市场竞争的需求，而敏捷往往是其中的关键要素。因此流程管理平台要提升流程的透明度，减少不增值的环节，提高效率。
正确：在进行流程设计时要争取第一次就做好，要对关键活动环节要进行精细化设计，同时建立必要的风险监控点。
便宜：流程还要满足成本控制的要求，通过流程的规范化和精细化，降低组织的资源配置成本。
满足企业三类用户需求
流程管理员：主要负责公司的流程体系建设，把流程分配到各个部门，并责任到具体的人，让流程持续优化、创新，建立能支持战略目标实施的流程。
流程设计者：主要负责流程的建设（包括流程表单、样例）和流程的持续优化、改进。
流程执行者：通过EPROS流程管理平台查询自己参与的流程及执行的活动。
软件功能
1．EPROS可以帮助企业建立系统化、可视化的多级流程体系图，梳理并展现流程体系清单表，定义流程名称、边界和流程负责人，将各种制度文件相互关联。
2．通过流程建模工具（以最佳实践方法论为基础）和设计过程向导功能，保证流程设计的质量和规范性。
3．EPROS可以帮助员工很方便查阅和学习和自己有关的流程文件和活动模板。
4．EPROS可以将制度、标准相关联。同时，EPROS流程管理平台提供标准和流程关联，标准可以关联流程，从而避免多张皮问题的发生。
5．流程及关联文档的导出、更新和维护。通过流程知识库的动态建设，将经验沉淀在平台上。
6．通过EPROS流程管理平台，企业可以持续优化流程管理。
7．文件管理。包括集中上传文件、自动更新文件、版本控制、文件任务、文件搜索；
8．流程搜索引擎。员工可以通过关键字、流程编号、流程地图、流程类别、岗位和部门来查询流程。
团队执行力范文第3篇
关键词：《致加西亚的信》 团队 执行力
《致加西亚的信》是1899年，阿尔伯特·哈伯德根据美西战争中罗文中尉的英勇事迹创作的。当时，美国总统急需和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，但没有人知道加西亚在古巴的确切地点。情报局长瓦格纳上校对总统说“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到”。①总统把写给加西亚的信交给了罗文，罗文接过信之后什么都没问，并以其绝对的忠诚、责任、勇敢和创造奇迹的主动性完成了这件看起来不可能完成的任务。如果从执行力的角度上看，送信任务的整个过程涵盖了执行力的精髓。“执行就是完成既定目标的具体过程；而执行力就是完成执行的能力和手段。”②“执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力是针对组织中的每个成员来说的，就是每一个个体按质、按量、按时完成自己的工作和任务的能力。组织执行力则是针对整个组织来说的，就是组织将高层决策不折不扣地加以实施以取得预期效果的能力。”③如果把一般的社会组织看成是一个团队的话，其内部结构可以分为决策者、指挥者和执行者三个层次。虽然团队可以小到一个单位，或是一个单位中的科室，也可以大到一个系统，或是系统中的部门。但只要是一个团队，就需要有执行力以保证团队的正常运行。应当说，执行力的强弱是衡量一个团队有没有战斗力的重要指标之一。笔者通过读《致加西亚的信》有所感悟，来粗浅的分析一下如何提高团队执行力的问题。
1.决策者是提高团队执行力的首要因素
决策者属于团队的高层，是团队的执行核心。
1.1决策者要善于倾听
“言能听，道乃进”，决策者只有注重并善于倾听的意见和呼声，才能从群众中汲取智慧和力量，为科学决策打下良好的基础。总统在需要有人送信，却不知道确切地点的紧要关头，积极征求大家意见，最后听取了瓦格纳上校的建议。养成善于倾听多方意见的习惯，既有利于形成科学决策，又有利于决策的执行。否则，一意孤行、决事武断，很容易脱离实际，影响团队的执行力。
1.2决策者要敢于决断
敢于决断是在慎重决策基础上的果断决策，作为团队的决策者，在重大问题面前，如果当决不决，机会就可能溜走。向总统推荐的人选不会只有罗文一个人，但在权衡利弊后，总统当即说了三个字“派他去”，充分展示出了总统决策时的干脆果断。军事家果敢明断能把握战机，决策者果敢明断才能抓住机遇。当然，决策不可能永远正确，一旦证明决策失误，要及时修正，争取最大限度的挽回损失。
1.3决策者要知人善任
用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。总统把关乎两国命运的重要任务交给一个年轻的中尉，堪称是知人善任的典范。活用人﹑巧用人﹑用好每一个人，这是一个团队能否提高执行力的重要环节。关于这一点，汉高祖刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何，而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。”
2.指挥者是提高团队执行力的关键因素
指挥者属于团队的中层，是团队的执行保障。
2.1指挥者要当好参谋
瓦格纳上校作为情报局局长，他的职责是当好总统的参谋助手。当好参谋不容易，要具备领悟能力，能正确理解决策者的意图，以此为目标来把握做事的方向；要具备指挥能力，工作安排有主有次、统筹兼顾；要具备协调能力，不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部团体之间的利益协调。
2.2指挥者要了解下属
瓦格纳上校能够在总统需要用人时，马上推荐了罗文，这说他对其下属了如指掌。作为团队中具体指挥的人，必须了解下属的优长，掌握其个性和特征。指挥者了解下属既有利于团队整体的可持续性发展，增强组织执行力，也有利于调动每一个下属的积极性，强化其个人执行力。
2.3指挥者要识人荐才
从某种意义上说，瓦格纳上校和罗文之间的关系就是伯乐与千里马之间的关系。如果没有瓦格纳上校的极力推荐，也就不会铸就罗文的辉煌。一个团队中的指挥者，一定要有荐才之胆，对看准了的人才要大胆推荐，不要因为此人有争议，或是碍于各种阻力而作罢，也不要怕人才流动，更不能怕别人超过自己，而应该像伯乐一样不嫉贤妒能，见贤而荐之。
3.执行者是提高团队执行力的基础因素
执行者属于团队的下层，是团队的执行基石。
3.1执行者要勇往直前
罗文拿着那封信，只有一个信念，就是要把信送到加西亚手中。在这种信念的支撑下，勇往直前，向目标前进。作为团队中的一员，可以暂时缺少职业技能和经验，但是不能没有不懈进取、勇往直前的信念。但是勇往直前，并不等于盲目冒进，在执行任务的过程中，也要小心行事，注重细节，还要能反躬自省，及时调整出现的偏差和失误，力争执行效果最大化。
3.2执行者要尽忠职守
在罗文的心中使命是最重要的，他的尽忠职守，孕育了他的无所畏惧，坚定了他迈向成功的步伐。作为团队中的执行者，并不一定都能向罗文那样被委以重任，无论在哪个岗位上都要恪守职业道德、服从大局、不计得失，把工作完成得无愧良心，这就是对尽忠职守最好的诠释。
3.3执行者要持之以恒
许多失败的人都是在离成功只有一步之遥的时候选择了放弃。罗文这一路上是否想过放弃，无从考证，但可以知道的是他最终选择了坚持。坚持是通往成功大门的钥匙，这把钥匙每个人都有，抓住它，灿烂的成功之花就会向你开放；放弃它，就算胜利女神近在咫尺，也会悄然离开。
总之，根据角色和定位不同，决策者、指挥者和执行者要各自发挥自己的作用，强调各自执行的主动性、实效性，才能使团队的执行力最大化。如果一个团队中既有总统这样的决策者；还有像瓦格纳上校这样的指挥者；更有像罗文这样的送信者，那么，这个团队就是一个有很强执行力的团队。
参考文献：
[1][美]阿尔伯特·哈伯德.致加西亚的信[M].赵立光,艾柯译.天津：天津教育出版社，2010。
[2]安建强.从《致加西亚的信》浅谈高校的执行文化[J].成功.2007,09.
[3]董圆圆.个人执行力与组织执行力的关系探讨[D].广州:暨南大学,2008.
团队执行力范文第4篇
关键词：医院管理；团队建设；执行力；影响因素
目前，我国医疗机构在市场经济的环境中竞争日益激烈，无论是技术水平还是服务水平的竞争都不仅仅是简单的提升，而是需要医院将医院文化和团队建设相融合，创建具有医院特色的特色文化，按部就班的完成医院制定的短期或长期的战略计划，这些都需要医院团队的共同努力，而团队执行力又直接关系到医院战略计划完成的进度以及优劣水平。下面我们主要分析下医院管理中团队建设以及执行力影响因素。
一、团队建设的概述
一个优秀的团队是医院在市场竞争中的核心竞争力，一个优秀团队的建设需要建立一个属于医院自身的医院特色文化以及团队精神，团队中每一个人都需要树立一个共同的目标，并且彼此在共同协作下能够顺利完成医院的各项任务，树立完善的制度促使团队每个人有序的完成自身的任务，彼此共同协作，利用自身所掌握的技能负责不同的板块，共同完成一个任务。一是人才队伍的建设，人才是医院团队建设的首要前提，他们是团队最为宝贵的资源和资本，他们具备一切优秀员工的各项素质，他们具备出色的业务完成能力，同时对本职工作投入大量热情和心血。二是为医院团队创造一个良好的工作环境，建立公平、公正、公开的竞争平台和晋升渠道，促使人才不断挖掘自身的潜能，使其更好的、全面的服务。三是创立良好的医院文化和核心目标。医院文化是可以凝聚医院上下所有员工的有效途径，树立统一的精神文化，建立共同的奋斗目标，培养团队成员的合作精神，促使医院文化朝着同一个目标共同努力，从而实现员工的人生价值。四是充分挖掘医院团队的潜力，团队中的领导者应该根据每个员工的个性和所擅长的技能为其提供良好的发展环境，结合员工自身的才能，尊重每个员工自身的发展意愿。五是培养医院自身的管理团队，不断培养医院所需的专业性人才，培养全面发展的综合性人才，不断强化医院。
二、团队执行力的影响因素
1.医院文化的影响因素
医院文化是医院经营宝贵的精神财富，医院文化的强化主要包括制度文化、物质文化和精神文化三个方面进行优化。优秀的医院文化是培养医院优秀人才，创建特色专业和个性化服务的摇篮，在激烈的市场竞争中保持自身的优势所在。医院管理团队是医院文化推动和实践的核心力量，医院团队执行力水平直接影响到医院文化的建设、推广和实践。优秀的医院文化是医院管理团队团结奋斗的精神凝聚力，培养团队的核心价值观，团队万众一心，不断提升医院团队执行力水平。
2.管理者个人素质的影响因素
管理者个人素质直接影响团队执行力的水平，管理者由于个人素质的因素，对医院的战略计划和医疗项目的认知程度必然也受到一定程度的限制，其所传达的计划目标和医疗项目的内容存在一定水平的差异，直接影响其所领导的工作人员的执行效果；其次是管理者的管理能力也直接影响其团队的执行力水平。一般能够成为管理团队的领导者或核心人物，其个人的专业知识和技能水平必然要比其他组员高出很多，但是丰富的专业知识和过硬的技能水平并不能代表其具备优秀的领导能力。目前医院各个部门领导都是经过综合考评，从本部门专业岗位中选取，其并不一定具备专业的管理学领域的能力，因此这类问题普遍存在我国医院管理层。管理者如果不具备专业的管理能力，在从事管理过程中会影响其所下达的指令和判断思维能力正确性，从而影响管理者对管理目标的认知以及团队的执行力。管理者由于面对形形的团队成员，必然存在自身的喜好，管理者应该尽可能摈弃自身的喜好，公正的给予他们发展的空间，挖掘他们的潜力，只有每个组员的强大，才能建立强大的医院团队，从而提高团队执行力的综合水平。
3.管理组织结构的影响因素
管理组织结构主要从组织结构、选拔机制和职责分配三个方面影响医院管理团队的执行力水平。组织结构的不合理，直接导致组织结构层次不分明，彼此相互制约，职责不明，从而造成同一领域多重管理或无人管理的现象，其所下达的指令不明确，下面员工不知道正确的努力方向，很大程度上降低团队的执行力水平，只有科学的组织结构，明确的职能分工，各个组织之间相互协调与合作，才能充分发挥医院管理团队的执行水平；科学合理的选拔机制是激发医院管理者积极性的可靠依据。团队领导依据科学的选拔机制选拔适合自己团队的专业人才，是强化团队执行力的前提，也是底层员工表现自身工作能力的主要渠道，从而确保选拔高素质人才加入优秀的管理团队；明确医院管理团队的职能权限，每一个管理者要明确自身的职责，自身所负责的部门以及项目，只有明确自身所管理的内容，才能确保医院管理的有序进行。
4.执行环节的影响因素
患者看不到医院管理的医院文化、管理机制、管理者的素养以及管理组织结构，患者只关心与自身有直接关系的执行结果。例如看病流程、挂号效率、手续办理效率以及服务态度，想要在激烈的市场竞争中争取“客源”，其必须保障其执行环节的科学性、便捷性和全面性，从而提高患者对医院服务质量的满意度。因此其执行环节的设计应该从患者的角度出发，尽可能的让患者享受到医院管理团队的优质服务，同时，也要针对其执行过程设置相应的监督管理部门和设立患者投诉的渠道，更加直接、客观的反映出患者对医护人员的意见，根据患者反馈的意见进行改进与优化，让患者真正体会到医院优秀的医院文化、管理水平和执行能力。
三、结语
综上所述，医院管理团队的建设有效提高医院的管理水平，但是其管理团队的执行力并不能达到理想状态，仍然存在很多因素干扰着其团队的执行力水平，阻碍医院发展战略和项目计划的贯彻落实，从而制约着医院的进一步发展。
参考文献：
[1]孟薇,陈宏.改制医院管理团队建设的探讨[J].中国医药导报,2010(32):125-126.
[2]杨武,姜振家,陈涛,张岩,王娟娟.医院管理人员培训需求分析[J].中国医院,2013(2):52-55.
团队执行力范文第5篇
[关键词] 班组长 灵魂人物团队执行力 提升作用
所谓执行力，就是管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。那么，该如何提高运行班组的团队执行力呢? 笔者供职于福建水口发电集团公司，自任班组建设主管一职以来，通过对一线班组广泛的调查研究，对提高班组执行力的实践有着深刻的体会。运行班组的管理者――班组长，是一个班组管理系统工程中的灵魂人物，在班组执行力中发挥极大的作用。
福建水口发电集团公司拥有“水口电站运营管理有限公司”、“尤溪流域发电有限公司” 、“水口机电设备安装检修有限公司”和“嵩滩埔发电运营有限公司”四家全资子公司。总装机容量为186.6万千瓦时，公司共有51个运行生产班组，这些班组为公司创下了自机组投产以来连续安全生产记录、发电量、利润、机组连续满发时间、调控洪水场次、通航天数闸次“六大历史新高”；连续安全生产创历史新高，发电量超过历史年度最高纪录；集团公司的资产负债率低，资产结构良好，财务状况良好，经营情况良好等的骄人业绩作出了不可估量的贡献。这与激发广大班组长对企业工作的热情、善于学习、在技术上独当一面、有良好的群众基础，善于做群众工作，有力提高班组执行力实践的成果是分不开的。
福建水口发电集团公司的广大优秀班组长有着普遍的特点：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。班组长要求员工做到的一切，都形成制度、指令，按照规范的要求来运作；凡是上级主管部门及公司、部门制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去；执行的过程和结果一定要留下记录，以记录作为绩效奖惩的根据。这和公司倡导的“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查” 安全生产管理理念不谋而合。
1 营造班组长及员工认同的执行力文化
福建水口发电集团公司高度重视企业文化建设，坚持以科学发展观为指导，遵循国家电网公司在实践中总结提炼出以“诚信、责任、创新、奉献”为核心的基本价值理念体系，通过多年的企业文化建设和推动，建立起了公司系统员工的文化纽带，使职工认同核心价值观，形成良好的风气。像一只“无形的手”，实现对员工的“软”管理。指导员工按照统一的目标开展工作，提高执行意识和执行能力，做到上下同心，目标同向，行动同步，责任同担。
该公司定期组织举办了班组长管理素质提升培训班活动。培训内容有：《质量管理技术和方法》、如何应用统计技术工具和统计方法来解决产品质量问题，以及《员工绩效管理有关问题》。同时，聘请福州市登山协会的教练在拓展训练基地对受培训的班组长进行拓展训练。通过培训和拓展训练，让班组长认识并挖掘自身的潜能，熔炼团队精神。该公司领导十分重视，亲临培训现场，就班组长加强绩效管理培训的重要性，以及如何提升班组长管理素质来达到提升集团公司整体管理水平做了报告。
该公司还组织年度标杆班组和部分达标班组的班组长代表，参加由全国总工会委托《工人日报》举办的“全国优秀班组长培训和经验交流研讨活动”，组织参加了学习型组织基本理论、班组管理知识、班组常识、时事政治、计算机知识、班组风采展示、案例分析、演讲比赛等内容的全国学习型班组和优秀班组长风采大赛活动。通过一系列研讨培训以及知识竞赛活动，除了向兄弟单位学习许多新的经验，也展示了水口班组长们的风采，激发了广大班组长对企业工作的热情，对提高班组执行力起到促进作用。
2 提升班组长自身的执行力
福建水口发电集团公司注意培养班组长自身应具备的各种能力，包括：向班组成员灌输核心价值观的能力、贯彻行为的能力及班组长安全管控能力；按班组长职位描述与职责建立班组长岗位素质常态培训机制，加强班组长安全技术、业务技能和专业管理知识培训；提升班组长技能水平、作业风险管控能力和班组管理能力等。同时，注意加强优秀班组长的培养，积极创造条件，有计划地安排参加科技创新、技术比武、论文写作、合理化建议等工作，让他们尽快达到各级通道人才选拔标准。通过这一系列行之有效的方法，使一大批班组长能够根据本班组的特点，建立科学、规范的班组绩效考核制度，明确每个组员的岗位职责，按要求提出可操作和执行的工作标准，真正实现制度管人，而不是人管人。如：水口检修公司的水轮机班班长黄建荧同志，就是一位非常突出的优秀班组长，在该公司的重点培养和自身的刻苦努力下，黄建荧同志具备了过硬的执行力才能。一直以来，他以身作则，注重对班组成员的思想教育，带领班组成员12人，肩负着公司闻名的脏、苦、累工作，负责水口电站7台200MW水轮机的日常维护、10台深井排水泵，4台雨水排水泵、14台顶盖排水泵的事故抢修和大小修任务，工作量大，工作面广、工作环境恶劣，出色地完成了各项检修任务，为电站的安全运营立下赫赫战功。黄建荧班组执行力极强，检修水轮机班被国家电网公司命名为“黄建荧班”，并相继获得“全国优秀质量管理小组”、“全国职工职业道德建设百佳班组”、“全国学习型先进班组”等国家级荣誉称号。
