设立公司流程

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设立公司流程范文第1篇

关键词:物流管理流程规划系统性

随着我国加入WTO,烟草行业将直接面对国际大的烟草集团的竞争,企业用来记录各种原料、半成品、辅料、成品进出的数据,几乎全部都需要人工进行统计和计算,不仅麻烦而且容易出错,也不能保证各种数据的及时上传和下达,效率低下。随着经济全球化的发展,提升自身管理水平、提高产品质量、降低成本、提高企业运行效率成为烟草企业生存与发展的首要目标,建立新的物流管理流程,优化物资供应是实现这一目标的有效手段。

1、构建物流管理流程的主要内涵

物流管理流程是一项复杂的系统工程。它以创新的物流管理理念为依托,以集计算机、网络、信息管理、自动控制、自动识别、无线通讯、激光导引等先进技术的应用为手段,实现企业内部物流的自动化、智能化、快捷化、网络化和信息化,进一步提高企业对空间、设备、物品及人员的科学化管理水平,适应市场对企业产品的不同需求。新的物流管理流程是以生产服务为核心的在线物料管理流程,集物流生产管理、物料管理、仓库管理于一身,紧紧围绕生产的在线物料管理,能够实现物料的存储、流动和科学管理,以满足企业生产的需要。

2、构建物流管理流程的主要做法

2.1精简原有流程,创新规划最快捷、最高效物流供应新流程

针对原物料和成品、半成品供应流程过长,生产效率低下,工序复杂、人工干预多等特点,根据每一个生产段实际情况,精简了部分原有流程,规划了科学高效的新流程。

(1)提高烟叶供应效率,创建规划配方库管理流程:就近建立配方库,检验合格的烟叶按等级自动入库,自动记录相关重量、等级等信息,在管理计算机中形成入库明细及库存明细,制丝线生产时,物流系统根据MES下发的生产工单按配方自动出库,自动形成出库明细及库存明细,同时设计规划了应急处理、退库、抽检、盘库等流程。(2)精细化烟丝掺兑管理,创建规划掺兑库管理流程:取消人工运输、人工加丝和人工统计环节,将中试线成品烟丝、膨胀烟丝等装入烟丝箱入库,并自动记录入库明细及库存明细,以备查询使用,出库时,根据MES下发的生产工单自动出库,自动输送、自动掺兑,并可形成出库明细及库存明细,以备查询使用,实现烟丝自动掺兑和统计功能。(3)减少备件管理环节,创建规划备件库管理流程:将一、二级库合并,取消部门二级库,在两个主要备件需求车间中间位置新建自动化备件库,实现备件的自动入库、自动出库、自动进行信息管理、记录等功能,实现备件的供应和存储管理。(4)减少人工干预,提高发货效率,构建成品库管理流程:卷包车间生产区域就近建立成品高架库,卷包车间生产的成品按牌号、规格自动码垛入库,计算机形成入库明细及库存明细,当需要销售出库时,计算机系统自动接收中烟公司销售部门的发货单,由生产计划处确认后自动分拣出库,自动形成出库明细及库存明细,以备查询使用,从而可以实现成品的库存管理及自动出入库功能,相关信息及报表自动上报中烟公司ERP系统。(5)减少二次搬运和装卸环节,构建辅料库管理流程:在卷包车间生产区域旁边就近建立辅料高架库,将一、二级库合并,取消部门二级库,供应商送来的辅料直接进入高架库,计算机自动形成入库明细及库存明细,根据生产计划提前进行在线配盘,以备卷包车间生产使用,并自动记录配盘信息、库存明细,当生产机台需要生产时,可直接由卷包车间在本机台物料呼叫终端进行呼叫和退料,辅料按生产工单自动出库,由AGV自动输送车送料到机台,计算机可形成出库明细、机台消耗及库存明细,并自动上报MES和ERP系统,从而实现辅料库存管理及自动出入库和机台生产供应的功能。(6)节约人力,增大储量,构建滤棒库管理流程:新建滤棒高架库,成型机生产的滤棒自动进入滤棒高架库,并形成入库记录和库存明细,根据发射机的需求进行自动出库,同时生成出库明细和库存明细,从而实现滤棒的存储管理及自动出入库供应的功能。

2.2以先进的自动化及网络信息技术实现管理流程

(1)以“五化”为基础构建物流系统,满足物流管理的需要。一是信息化;二是自动化;三是网络化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科学性、可靠性、经济性相结合的原则进行最优化的设备选型。一是计算机系统:物流计算机系统还与企业生产制造执行系统(MES)及中烟公司ERP系统实现完美接口,除能为更高层的MES及ERP系统提供生产和物流组织状态及物资库存信息外,还能根据MES及ERP系统下达的生产计划和指令对生产和物流的组织进行相应调整。二是电控系统:电控系统分为组群控制与设备控制层。组群控制层将计算机系统的指令分解、下发给设备控制层,完成对物流系统底层设备的控制;设备控制层将现场物流信息通过组群控制层上报计算机系统。各物流自动化系统的运行图形、储运数据等可在上位机进行实时监控,形成历史数据并输入网络数据库系统。三是重要设备:自动化立体仓库用高层货架储存货物,可以大大增加同面积储存量。巷道堆垛机是高架库存取货物的重要单机设备,起到至关重要的作用。机器人属于精密设备,与周边出入库机械设施配套使用。

3、创新应用企业物流管理流程的效果

自动化物流系统投入运行后,精简了管理流程,提升了企业的管理水平和生产自动化水平,并取得了良好的社会效益与经济效益。

3.1简化了管理流程

新的管理流程应用后,极大改变了原管理流程中环节较多、人工干预环节多,流程较长,牵涉部门较多,账目容易出错,不利于按客户订单灵活生产的现象,为提高生产效率打下了良好基础。

3.2创造了极高经济效益

节约原材料,降低成品消耗;节约人工费用;节约了大量土地资源;提高了原辅材料、成品、半成品等的储量,满足了客户对产品需求随时变化的灵活度;加强了配方保密性、提高了配方精确性。

3.3新的管理流程的应用具有一定社会效益

(1)促进了企业生产水平和经济效益的提高,促进了产品质量的提高,各种辅料消耗的降低,经济效益的增长,为济南卷烟厂不断发展壮大奠定了坚实的物质基础。(2)促进了企业生产现场管理水平的提高,消除了成品发货时产生的错牌号现象,彻底扭转了生产现场物料乱堆乱放、人员流动湍急,车间管理混乱的局面,使整个生产系统出现了井井有条,管理秩序井然的新景象,减轻了现场管理的难度。(3)改善了劳动环境、降低了劳动强度,对于保护员工的身心健康,创造优美的工作环境,调动员工的劳动积极性与劳动热情,起到了十分重要的作用。

设立公司流程范文第2篇

企业的财务内控体系为企业能够依靠于此体系，获得较为真实的原始财务数据，并且依靠于此种体系，能够提高财务的透明程度，并且能够通过此系统降低财务舞弊的可能性，防止不必要的资金流出。对集团而言，财务内控体系还能够进一步帮助集团对其子公司相应的财务活动进行监管，以保护集团的利益。

二、财务内控体系建设过程中的问题

集团在建设财务内控体系的过程中时，其主要呈现以下问题：缺少统一的会计软件，因此在进行相应信息统计时，需要人工调整合并；集团具体控制活动设立时，没有考虑子公司的具体情况，可能会造成过度控制的情况；财务内控制度的执行，不能够在各个子公司内从上至下的执行；以及集团总部在执行建设过程中，过度授权，导致建设进度缓慢以及内控体系的管控效果降低。

三、面对集团财务内控体系建设问题的应对措施

（一）合理授权，避免过度集权

在制定内控体系具体细则时，以及整个流程的建设活动中，需要考虑集权与分权的问题。对集团针对其子公司的内控管理而言，其首先需要解决的问题，则是集团与子公司之前是否会因为其自身利益问题，而导致子公司不能按照预期计划进行相关政策的执行。因此此问题为整个建设流程中，需要解决的根本问题，如果此问题不能够得到有效解决，那么其财务内控建设过程中，其面对的相关问题，依然不能改变。

对企业而言，集权或者分权所带来的利弊均有可能因为集团于子公司的关系，战略核心，管理目标等而发生改变。因此企业需要根据其自身情况来选择较为准确的策略。同时在执行策略的过程中，需要避免过度集权的特点。过度集权即制定决策的相关部门或者是相关人员，难以吸收下级部门或者其他部门的信息。过度集权不仅会让企业存在内部矛盾，同时也会加大决策失误的相关风险。

因此集团需要在实施财务内控体系建设过程中，进行合理授权，避免过度集权的现象发生。此种方式不仅能够加快企业的运作效率，同时也能够将风险分摊，并且能够防止决策部门出现一叶障目不见泰山的情况。

（二）内控制度合理即可，避免过度控制

在制定相应的内控制度中，集团需要考虑到具体的控制活动是否具有可执行性，如果控制制度相当完美，但是其控制活动均缺乏执行的可能性，那么其控制制度其实是失效的。集团为了避免此点的发生，需要对其子公司的经营现状，运营模式等，进行了解。基于集团对子宫的了解，以及集团的管控目的，制定合适的内控制度，以确保该制度能够在后续期间内被有效执行。

同时在设立具体的内控制度上，集团并不能为了规范子公司的操作流程，而设立过多的控制活动，而导致过度控制的发生。过度控制不仅会大大降低子公司运作的效率，造成大量的机会成本，同时从企业之间的关系而言，可能会影响集团与子公司之间的关系，而导致在后续的持续合作中，可能会存在隔阂，进而破坏了其建立的战略关系。

因此集团在设立其财务内控体系过程中，首先需要考虑企业自身的风格（谨慎型，风险承担型等），其次还需要针对具体的控制点，设立合适的控制活动。在控制活动的设立上需要考虑子公司的具体执行力，以及控制活动是否存在过度控制的现象等具体因素。

（三）为整个集团提供统一的核算模式，以及信息处理平台

为了方便集团能够在后续运作中，对企业的财务绩效，财务情况等能够进行统一管理，避免因为手工调账而带来的相关误差。集团需要为其各个子公司购置统一的会计核算软件，在针对具体账务的管理上需要制定统一的管理办法，以保证其子公司在核算方式上，以及信息储存上均具有统一的口径。能够帮助集团在后续的管理中，进行相应的分析，追踪，进而持续监控及改善整个财务内控流程。

其统一的核算方式不仅体现在会计软件上，也体现在某些公司内部的相关政策上，如报销政策。集团需要针对此类政策制定统一的管理方法，以让各个子公司执行，避免在费用等科目的管控中，出现A公司可以进行报销，而B公司则不可以，进而造成相应的风险产生。统一的相关政策不仅能够帮助企业在相关预算的制定上更合理，而且在后期的差异分析中，也更有机会获取正确的差异原因，进而真正帮助集团进行后续的管理。

（四）建立监督机制，以及惩罚机制

设立公司流程范文第3篇

【关键词】 事业部制； 财务管理流程； 流程再造

一、事业部制的财务管理流程再造概述

（一）财务管理流程再造

“流程再造”理论是管理学家迈克尔・哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯・钱皮（James Champy）在1993年出版的《企业再造》（“Reengineering the Corporation”）一书中提出的，其基本思想是：以企业过程为核心、对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建。该理论打破了传统分工理论的思想体系，强调“流程导向”代替原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业管理提出了全新的思路。

把流程再造引入财务管理领域是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。它要求企业将财务系统希望能达到的理想功能一一列出，从中筛选出最关键、最基本的系统功能，并将其优化组合形成企业财务运行的新体系，具体内容主要包括财务会计业务流程再造、管理会计业务流程再造以及资金管理业务流程再造等。

（二）事业部制下企业财务管理特点

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure），有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策、分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。基于事业部组织结构，其财务管理的特点主要有：

首先，强调分权管理体制，即将企业财务管理权限中的一部分权力，甚至某个方面的全部权力授予下属各事业部，充分发挥他们的积极性。具体分工上，企业总部财务部门进行公司财务预算以及资金管理，完成对各事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投融资活动；而下属各事业部负责日常的财务管理活动，预算内的支出决定权和所属经营资源支配权。

其次，注重财务管理的控制体系的设计，包含了事前计划、事中监控指导以及事后分析总结的整个过程，具体内容主要包括财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。

另外，有效的考核和激励设计是保证事业部制财务管理良性运转的动力。在设计考核指标和激励措施时，需要考虑各事业部的特点，由于其只是利润中心，不具有投资中心的职能，考核指标需结合其职能考虑。考核的内容包括总部对事业部的业绩考核以及对事业部高层的考核。

二、德尔福企业事业部制下的组织结构及财务权限设置

德尔福于1993年进入中国，在华企业的投资已超过5亿美元，设立了管理德尔福在华业务的投资性管理公司、全球研发中心、客户服务中心以及十多家独资、合资生产企业。对于德尔福来说，其产品范围广泛，其事业部制组织结构的特点是，按照企业所经营的产品设立的，五大事业部分别是动力总成系统部、电子/电气系统部、电子与安全系统部、热交换系统部、产品及服务解决方案部。各事业部是受总公司控制的利润中心，经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

各事业部与企业总部和下属工厂之间的关系以及各自财务职责可以用图1来表示。

三、企业财务管理流程再造的目标设计

德尔福进行财务流程再造时设立的主要目标主要体现在以下方面：

一是以资金管理为核心，保证财务资金链的周转顺畅。资金是企业得以生存和发展的根本，财务管理流程再造的首要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策、减少资本的闲置和低效使用。对应收款进行有效管理，不断提高企业效益，以良好的资本运转保证企业的财务目标。

二是优化财务职能，加强财务监控，以保证各事业部与总部之间的协调运转，提升经营效率。事业部是集权前提下的分权体制，其组织目标是实现企业战略，过度的集权或过度的分权都会影响企业战略目标的实现。传统的财务管理流程都是以各分公司为单位的，财务的管控系统也是以分公司为单位的，这个现状不适应事业部体制。如：背离战略的投资；短贷长投的融资；损害现金流的赊账等等。从表面看这些都是个别企业的个别现象，但从本质上看，是整个企业的财务管控系统存在着严重的缺陷。

三是通过财务管理的流程化再造，明确各事业部考核指标，提高管理制度的执行力，以提高各事业经营业绩，达到规模效应。

四、以资金管理为核心的流程再造过程

（一）资金管理流程再造总体过程

以财务资金管理为核心的财务管理体制可使财务监控力度明显加强，事业部管理体制的实行导致经营目标更加明确。德尔福企业财务部统一管理各事业部资金需求量的评定、资金的取得和分配，以及资金使用的跟踪监控。其流程见图2。

（二）资金管理流程再造过程的关键步骤

1.确定资金需求量。（1）根据年度资金预算，核定各事业部、分公司的资金需求量定额；（2）根据事业部及各运作公司的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额；（3）审批事业部及分公司提出的增加资金需求量定额的申请。

2.取得所需资金。（1）依据总公司资金需求情况，确定总公司的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各事业部及分公司的资金需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类；（2）审批各事业部及分公司在总公司框架性协议下信用线的取得，以及各运作公司自筹信用线的取得，并提供必要的担保或支持。

3.跟踪资金的使用。汇总各事业部及分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据实际需求情况调整资金的供给。

4.建立事业部绩效考核机制。事业部是公司的利润中心，其业绩的好坏直接影响到整个企业或集团的效益和战略的实现。结合财务管理，注重对各事业部财务指标的考核，具体包括事业部销售收入、销售收入增长率、市场占有率、净利润、应收账款回笼率、存货及现金流量等进行考核。各项指标在考核中所占权重都结合各事业部经营特点及其在企业中所需要承担的职责和战略上的安排。考核销售指标的目的，是希望事业部能积极扩张；考核净利润、应收账款回笼率以及现金流量是希望事业部在扩张的同时，兼顾效益和资产责任。合理确定事业部各业绩指标的目标值，拟定出来的目标让事业部负责人“既看到困难，又感到希望”，再加上合理的薪酬机制，必然激励事业部按照德尔福总部的统一战略部署进行高效的经营活动。

5.建立全面预算控制，通过全面预算控制使财务管理能够贯穿事业部营运的始终，同时通过全面预算控制来对事业部收支进行总量控制，保证公司总部对下属各事业部的控制。特别是资金管理方面，公司总部统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对现金实行集中管理，事业部负责自身的现金流量平衡，事业部的全部利润由企业战略和目标统一分配。

五、企业财务管理流程再造实施的思考

（一）财务管理流程再造中遇到的挑战

1.各事业部作为独立的利润中心，容易以自身利益为主而忽视整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部从本质上说是一个独立核算的利润中心，有各自相对独立的业务流程，其发展不依赖其他业务，这就很容易导致事业部主管过度关心本部自身利益而忽视全局利益，不利于整个企业的发展。企业总部财务部门需要妥善协调各事业部财务间的关系，一方面保证企业整体财务战略的实施，另一方面需要对资源有效分配和利用，使各下属事业部协调发展。

2.企业总部财务部门为了更好地执行对下属事业部的管理和控制，需要建立完善的信息沟通体系。企业总部财务部门需要对下属事业部进行财务预算控制、融资控制、现金控制以及利润控制，同时对其相关负责人员进行绩效考核工作，各项工作的有效实施需建立在一个完善的信息沟通体系之上，各事业部与总部的信息沟通畅通，数据共享。

（二）财务管理流程再造中的解决措施

1.财务分析与跟踪监控两大职能并重，切实成为经营决策的重要辅助工具：（1）培养财务分析，包括为公司管理层决策提供的数据支持，日常运营主要财务参数分析，预警指标，差异化分析等；（2）只算数字不找原因不是真正的财务分析，要切实成为经营决策工具；（3）利用收、支两条线等管理模式进一步有效监控子公司管理，定期内部审计，杜绝错报、漏报等违规情况。

2.逐步建立规范统一的财务平台信息系统，确保信息汇总准确及时，最大限度发挥企业规模优势。（1）企业总部在可操作的前提下，规范各事业部的财务指标口径、报表汇总制度以及准确分析经营状况；（2）企业总部设立结算中心集中资金管理，发挥规模优势，以提高资金使用效率及企业融资能力。

【参考文献】

［1］ 于增彪，李岩.流程理念――管理会计的新增长点［J］.财会通讯，2004（3）.

［2］ 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究［J］.会计研究，2010（7）.

［3］ 韩冬萍.企业集团内部财务控制流程再造的设计［J］.中国电子商务，2010（7）.

［4］ 代辉.浅议业务流程再造理论在企业财务管理中的应用［J］.财会通讯，2010（2）.

设立公司流程范文第4篇

通过推广IT资源管理的平台，因而建立某某公司的市场环境，业务逻辑，并与传统业务相互促进，形成良性健康的拓展前景，这是某某公司市场部近期的主要工作目标。

企业宗旨：始终坚持“以技术求发展、以质量求生存、以信誉交朋友”，用科学的设计和先进的施工为用户创造一个确保计算机的可靠性、使用寿命及工作人员身心健康的工作环境。

企业信条：精神是支柱、团结是力量、纪律是保证、信誉是生命

质量服务理念：1>99

某某公司依靠科学化的管理，本着敬业、专业、创新的某某精神，不满足于已经在政府机关、金融系统、邮电通信、保险、电力、石化、军队机构等行业取得的业绩，正在与时俱进、再造辉煌！

以市场导向为核心，拓展客户的需求，以信息技术产品服务为线索，扩展市场占有率。

以行业龙头为核心，供应链为线索，向中国电信，中国移动，房地产集团等企业靠拢，同时向下游企业推广。

背景

某某公司拥有来自政府、机关、事业单位以及企业的市场资源。高速发展的信息技术与不断增长的客户需求，培养出某某公司业务的推广契机。挖掘客户的应用需求，建立商渠道，推销高新技术产品及解决方案，成为市场部近期的主要工作目标。

方案

我们的方案旨于树立团队奋斗目标，以集体部署带动员工成长，帮助渠道商发展业务，培养协同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共赢

通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保厂家、客户、某某公司、渠道的共同长期利益。

1．1．2、耕耘收获

鼓励渠道对市场的长期耕耘、某某公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道创造最大价值。

1．1．3、产品渠道架构

定制渠道拓展工作计划，各级渠道业务分成，操作流程，业务接治组织，认证技术服务资质，向用户及渠道提供售后服务支持。

1．2、渠道招商工作

举办产品渠道招商会，会议程安排，设计演讲稿，讲演训练人员，试演，联络协办单位，媒体联络，技术讲座，宣传资料，渠道商联络管理，发函邀请，电话确认，会议提醒，会场布置，奖品安排，会场控制，名片、问券收集及录入，会后联络工作。

1．3、业务操作流程

报备流程，招商会举办申报流程，产品安装申报流程，产品撤场申报流程，渠道商协议签定流程，渠道商撤消流程，产品销售合同审批流程，渠道商奖励审批流程等等。

1．4、知识交流环境

1．4．1、产品知识讲座

1．4．2、产品推广技巧研讨会

1．4．3、产品问题及解决方案知识库

1．5、客户体验环境

在公司内部建立产品的体验环境，邀请客户或商代表人员上门或通过网络远程控制体验产品的运行效果。

1．6、技术支持

向客户或商提供技术咨询，根据产品技术知识库查询相关信息，反馈和转达问题的解决方案，现场或在电话中解决技术问题。

1．7、渠道市场管理

为促进产品销售、资金的快速流通，让渠道市场在良性竞争的环境下健康成长，防止出现厂家、渠道、直销人员在市场竞争中产生冲突，影响我公司的业务收入，从而建立优良的渠道管理体系。

1．7．1、明确渠道分工，优化渠道层次结构：

1)优先支持增值服务商建设下级渠道。

增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位

银牌增值商的销量全部计入增值服务商

2)增值商保证质量。

强化增值商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率

3)对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。

对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励

对增值商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜

4)对二级渠道（商）签约，纳入渠道管理体系

1．7．2、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展

1)增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。

协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核

2)增值商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。

通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖”进行考核

3)商（二级）：考核销售额

1．7．3、加强渠道的管理、支持及培训，提高的积极性及销售能力。

1)制定严格、科学、合理的价格体系。监控价格秩序，保证商利润空间。

2)区分不同（增值服务商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)区分不同人员需求，提供相应的培训，提高售前咨询和营销能力。

2、直接销售

2．1、销售人员技巧培训

2．1．1、目标设定的原则

2．1．2、时间管理的原则

2．1．3、个人绩效与团队绩效

2．1．4、化解冲突、携手合作

2．1．5、销售人员的客户服务

2．1．5．1、不同视角看服务

2．1．5．2、积极服务的步骤

2．1．5．3、应对挑战性的客户，将投诉变成机会

2．1．6、销售人员解决问题技巧

2．1．6．1、解决问题的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立个人客户关系

2．1．8、电话直销

2．1．9、踩点

2．1．10、培养日常习惯

2．2、人员职责分工

魏立东：主要负责二级商的开拓，直接销售为副；

欧阳俊曦：主要负责直接销售、二级商的开拓，人员技术培训，方案文档建立，客户关系管理，合同修订与跟踪，产品体验环境安装维护，某某网站的建立，销售指标的分配与考评，招商会的举办，厂家产品信息跟踪与，技术支持，客户谈判；

马妍嫣：协助欧阳俊曦进行直接销售，文档管理，客户关系管理。

2．3、知识共享

建立销售技巧，产品技巧，系统集成技巧，网络应用，Q&A知识库等多方面的知识论坛，以公司内部网或研讨会等形式进行企业文化氛围的培养。

2．4、厂家培训

2．5、业务流程

2．7、客户资源管理

设立公司流程范文第5篇

运作流程是保险公司经营系统的基础。它的变化，会引起构筑在它之上的组织架构、管理系统乃至公司经营理念的一连串变化，最终导致整个公司发生变化。我国保险公司的许多运作流程沉疴累累，如牛负重，严重削弱了公司创新求变和生存发展的能力。如果将流程比作企业经营管理的基因，那么，流程改造便可谓企业强身健体的基因疗法。加入WTO将使我国保险公司面临着更大的变数。通过流程改造提高创新应变能力，实属我国保险公司当务之急。

1997年年中，平安保险公司重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡公司进行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保费收入达到272.45亿元，比1997年净增100多亿，年均递增22%，比同期全行业保费年均递增速度高8个百分点，税后利润10.25亿元，占全行业总利润一半以上；1997年保费收入首次超过太平洋保险公司，2000年在保费和利润上双双超过太平洋保险公司将近1倍，净资产收益率达20.82%，在亚太地区前25大保险公司中名列第2。更重要的是，通过流程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。流程改造3年来，平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动，世人瞩目。尤其是1999年10月23日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾，在连续7次降息冲击下低迷的寿险市场上刮起一股罕见的购买热潮。保监会副主席吴小平高度评价平安公司开发投资连结产品的意义，称赞它标志着“中国寿险业目前已进入传统寿险产品向非传统寿险产品转变的关键时期”，而“这一转变将使中国这个世界上最大的寿险潜在市场变为现实市场”。

二、保险公司运作流程类型

所谓流程，指的就是“一组相关的工作，总合起来可以创造出符合顾客所需的价值。”企业的顾客有外部顾客和内部顾客之分，据此，可以将企业流程划分为附加价值流程和一般作业流程。其中，附加价值流程是能够直接为外部顾客创造价值的外向流程，包括险种开发流程、推销流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等；一般作业流程则是直接为内部顾客创造价值的内部流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政办公流程、组织管理流程等。

附加价值流程与一般作业流程相辅相成，关系密切，前者直接与客户相连，是保险公司最重要的流程；后者以前者为中心，影响着前者功效的发挥程度。

三、我国保险公司运作流程常见问题

流程问题即流程的“官能障碍”。由于流程纵贯上下，横跨部门，对我国保险公司运作流程常见问题，可简单枚举如表1。

附图

四、选择流程改造目标

对于诸多流程问题，在改造时如何进行优先选择呢？可以以流程问题的严重性、改造的迫切性、改造的可行性为标准，对流程改造工作进行优先排序。以某保险公司销售管理流程问题为例（见表2）。在这个例子中，前两个问题显然应该优先列为流程改造的目标。

附图

五、描述问题与分析原因

对确定下来要解决的问题，要进行大致的描述，并分析产生的原因，重点是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

附图

六、新流程设计

流程改造的整体原则是注重结果甚于工作本身，而流程的最终结果也就是为内外部顾客创造价值。因此，在设计流程时首先要确认顾客，判断其需求，进而决定采用何方式、何程序满足他们。

例如，针对我国保险公司经营管理流程的普遍问题，可以提出新流程设计的一般思路如下：

1.建立集中客户服务的一线业务流程

在我国保险公司的业务流程中，市场营销、核保承保、开票收费、契约变更、理赔处理一般由不同部门负责。这种流程符合分工原则和专业化要求，有利内部管理，但也存在着烦琐复杂、推诿扯皮、办事缓慢、客户和业务员意见大等问题。

在改造业务流程时，可考虑建立一、二线分开，对客户提供一人或一站式集中服务的流程。在业务一线，一方面，可以设立客户代表制度，业务员作为客户代表，直接办理客户投保、续保、防灾防损、契约变更以及赔付等大部分事宜，其他小部分难以直接处理的事项，则由业务员交由二线技术后援部门处理；另一方面，可以设立保险服务门店或保险服务热线电话，为客户的一般需求提供迅速快捷的标准化保险服务。

2.建立业务集中处理的二线管理流程

目前，我国保险公司一般就地分散进行核保承保、防灾理赔和员工培训工作。由于基层条件较差、专业人才素质较低、本位主义作祟等等原因，常常出现业务管理效率低、质量差、业务管控乏力、客户和业务员意见大等问题。