多元化战略

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇多元化战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

多元化战略范文第1篇

关键词：企业战略；多元化经营；风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ge涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

一、外部环境的原因

（一）产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

（二）市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

（三）需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

二、 内部环境的原因

（一）企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

（二）达不到经营目标或原经营领域收益较差

一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

（三）纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

多元化战略范文第2篇

关键词：旅游企业　多元化战略　分析

1.问题的提出

多元化经营是指公司为了分散投资风险、提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的_种经营模式。旅游企业到现在已经发展成为具有相当规模的公司，在寻求公司进一步的增长方式时，许多企业都采用了多元化经营的扩张方案。

2.旅游企业多元化经营的原因分析

我国旅游企业普遍选择多元化经营既有行业特点及内部发展的要求，也有外部因素的刺激。

2.1旅游行业自身特点决定

旅游行业本身就有综合性强、关联性高的特点，它又可分为旅游服务、旅游运输、酒店、餐饮、景区及娱乐等多个子行业，而且大多数旅游企业是非整体的企业改制上市公司，所以在上市之初，其经营范围就相当广泛。为了充分发挥旅游业的产业链优势，全面地满足顾客需求，实现资源的最佳配置，许多旅游企业选择了多元化经营。

2.2经营业绩不理想

近年来，旅游企业的业绩连连滑坡。为了在短期内迅速提升经营业绩，扭转经营困境，旅游企业纷纷进行资产重组，涉足其他利润率高、前景好的行业来改善公司的经营业绩。

2.3分散经营风险

旅游行业有脆弱性的特点，经营中的自然和社会风险都很大，政治、经济、自然灾害等因素都可能对旅游市场需求造成极大的影响。为了提高生存能力和抗风险能力，旅游企业往往会寻求市场需求较为稳定的行业作为新的投资领域。

2.4高利润行业的吸引

当某个行业市场容量大、增长率高、竞争程度较低的时候，拥有经营资源剩余的企业往往经受不住这些行业超额利润的诱惑进入新的行业，从事多元化经营。

3.旅游企业多元化经营的实施路径

3.1自我发展的内部拓展模式

这种方式是以旅游为主业，逐步向相关产业发展，或向其他间接相关产业发展。优点是旅游企业利用既有的资源优势，将业务延伸至与主业直接或间接相关的上下游产业。其实质是企业为顾客提供的服务内容的延伸和扩展，避免了不同产业在接待顾客中的衔接成本，提高了企业的运营效率，因而可以节省大笔开拓新市场的相关费用，并可以利用原有营销网络和顾客群获得较大的竞争优势。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，而且要在形成生产能力、培养人才等方面付出一定时间和资金以及人力成本。

3.2以外部并购方式实现多元化

这种方式主要是通过兼并、收购及混合并购拟进入行业的有关企业来实现多元化发展。优点在于，企业通过资本控制进入新领域的进入周期较短，能够更好地把握市场机会，可以在短时间迅速获得新领域的生产经验和技术、管理优势，大大减少进入成本。缺点是面临不同行业间的产业整合困难，会给企业带来一定的经营风险，影响企业的整体竞争力。

4.实施多元化经营的原则和措施

4.1培养和巩固核心竞争力

企业必须努力发展主营业务，在自己最熟悉的领域潜心经营，建立核心竞争力，保证企业经营的独特性，使其不被竞争对手模仿和复制，并利用差异化来维护竞争优势。企业要想在竞争中求得生存、谋发展，并保持一定的盈利能力，必须依靠核心竞争力来保持竞争优势，所以无论实施相关多元化还是不相关多元化，培养和巩固核心竞争力都至关重要。

4.2实行围绕主业的相关多元化经营

企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上围绕主业实行相关多元化，利用协同效应来树立竞争优势。企业要选择能发挥本企业优势与现有主业相关联的新业务，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。实践证明，新产业领域与主导产业相关联性的高低决定了多元化成功率的大小，相关联性越高，越容易实现资源共享和优势互补。

4.3选择合适的进入时机

当旅游产品生命周期进入成熟期已经不能扩大市场份额时，充分利用旅游业务给企业带来的品牌效应，“以旅游养旅游”，“以其他产业收入反哺旅游”，在旅游主业充分发展的前提下，才实行多元化战略。时机胜过天机，过早进入勇士不成反成烈士，过晚进入又坐失良机，时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。因此，审时度势，至关重要。

4.4注重新行业的成长性

企业应当选择进入发展前景好、成长性好的行业，作为企业发展的新的利润来源。因为企业进入新领域需要花费很大精力和代价来开拓市场，取得竞争优势，形成核心竞争力如果选择进入的行业已经处于产品发展成熟期，即使目前利润相对较高，但由于未来的成长空间有限，以后还得再次花费精力进行新领域拓展，将会使企业面临更多的风险。所以一般成熟企业都会选择进入新兴的、并具有良好发展前景的行业。

4.5构建高效合理的管理体系

在实施多元化的同时，企业必须不断提高管理水平，改进原有管理模式，根据企业业务发展状况构造一个严密而有效的业务管理系统，使不同部门遵守统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，加强企业的管理控制，使企业高层制定的战略措施都可以转化为实际行动。

5.结论

旅游行业密切关联性、脆弱性等这些自身特点，为多元化经营造就了可行性，同时多元化经营的高利润优势更加是旅游企业采用这一战略的原因所在。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险遭受灭顶之灾的客观要求。

多元化战略范文第3篇

关键词：多元化;绩效;核心竞争力

实施多元化经营还是专业化经营是企业的一项重大的战略决策，它直接影响着企业的价值及其发展前景。相对于专业化经营,多元化经营虽增加了企业的成本，但也为企业带来了收益。多元化经营的收益与成本之间的权衡,是企业是否实施多元化经营战略的基本依据。

企业采取多元化战略都是为了获取更好的绩效，那么多元化战略和绩效之间到底是怎样的关系，众多国内外研究表明，多元化经营会损害公司价值。在有关公司财务的实证研究中,大约2/3的结论认为,相对于单一经营企业的平均水平来说,多元化经营会产生多元化折价。将通过一些数据和分析结论说明这个问题，从而提出以核心能力为基础的相关多元化建议，指出核心能力是企业竞争优势的源泉，也是多元化战略成功的根本依托。

1分析样本及指标的选取

1.1研究样本

选择100家在深圳和上海两地上市且在年报中披露其分行业资料的A股公司为样本，数据主要来源于这100家上市公司2002-2004年的年度财务报告中的行业数据。

1.2衡量多元化程度的指标

研究多元化战略与公司绩效关系，一个重要的问题就是如何衡量多元化程度。本文拟采用赫芬达指数对多元化程度进行测量。

赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用来衡量产业集中化程度，后来才被应用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加权的方式，将分属SIC码(标准行业代码StandardIndustryCode)某行业的产品的营业收入占其所有产品总营业收入的比重求出一个Pi值，再以公式换算，得出公司的多元化程度。赫芬达指数值域介于0～1之间。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬达指数，其值愈大，表示多元化程度愈高。n为一公司经营的行业总数。Pi为第i种行业产品的营业收入占总营业收入的比率。

1.3衡量企业绩效的指标

计量多元化经营企业绩效的方法主要有:净资产收益率、总资产收益率、每股收益、托宾Q等。托宾Q是指公司资产的市场价值与其重置成本之比率,国外学者多采用托宾Q作为上市公司的价值变量。托宾Q的优点在于它结合了多元化经营收益的资本化价值,缺点是它反映了市场对多元化经营收益的态度,而不论收益是否可靠,因此不得不假定资本市场是有效的,公司的市场价值是公司未来现金流量的无偏估计。考虑到我国资本市场的效率性,我们放弃托宾Q这一广泛使用的指标,转而采用更简单直观的财务指标来衡量公司的经营绩效,本文拟通过净资产收益率(ROE)、总资产收益率(ROA)和每股收益（EPS）来衡量企业经济绩效。

2分析方法及结果

2.1回归分析

对抽取的100家样本公司2002－2004各年度的多元化程度与绩效之间的关系进行分析，由散点图，我们得知多元化程度x与诸业绩指标R呈现负相关，用统计分析中的最小二乘原理，建立了以下模型进行分析：

R为企业经济绩效指标；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指数测量的多元化程度；

b为对应于x的系数，b>0，表明多元化程度与企业经济绩效正相关；b<0，表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

回归分析结果如表1所示：

从表1中可以看出：每股收益与多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回归系数分别为-0.331、-0.430、-0.544，净资产收益率(ROE)2002-2004三年的回归系数分别为-0.104、-0.117、-0.148；总资产收益率(ROA)在2002－2004年三年的回归系数分别为-0.068、-0.072、-0.077，说明每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)负相关。

2.2回归效果的显著性检验

回归系数b反应了自变量每增加一个单位，对因变量的平均影响程度。为检验本例中所作的线性回归分析的效果，可采用F检验法对回归系数b进行显著性分析。根据回归方程计算各业绩指标三年的F统计量的值如表2所示：

我们取显著性水平α=0.01，查表可得：F0.01(1,98)=6.858，上表所计算的业绩指标各年的F统计量值均大于6.858，都在1％的显著性水平下通过了检验，因此，对三个业绩指标，本例中所作的线性回归分析的效果是高度显著的，即每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显著负相关。3结论及措施建议

本研究的主要目的是检验上市公司多元化经营程度与经济绩效之间的关系。实证结果显示,每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显著负相关。究其原因，是因为现今企业所面对的外部环境发生了巨大的变化，短缺经济在在绝大多数领域基本结束，而我国一些企业无视环境的变化，在没有自己的核心竞争力或脱离自身的核心竞争力的情况下盲目地进行多元化经营，必然造成经济效益效益低下。针对此结论，建议如下：

3.1保持和扩大核心业务,培养核心竞争力

为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力，核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其它企业的显著标志。但凡成功的企业，其成功的实质是基于核心竞争力进行经营发展，这才是企业成功的动力源。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，并由此向外辐射，步入其它新的领域，延伸企业的竞争优势，形成良性循环，取得多元化的成功。

核心竞争力强调两种能力：洞察力、预见力。它有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式，而且能够触发一系列发明的技术和科学知识，如佳能公司的光学知识和缩微能力，花旗银行的行为和信用评分知识等，它是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。

目前，许多发展中企业面临的问题是如何培养和建立自己的核心能力，而核心业务的充分发展为核心能力的培养提供了资源和实践的机会。企业在主营业务缺乏竞争优势的情况下，试图通过多元化经营在其他领域建立优势有如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点市场优势也会丢失。那些过度实施多元化，特别是非相关业务型的企业，应注重对已有业务单元的重组，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中剥离出去，集中公司的资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步培养自己的在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊的效用的技术、方式、方法等，其中可能有成为今后公司核心竞争力的东西。

3.2以核心竞争力为基础实施相关多元化

90年代以后，越来越多的专家和学者认为企业本质上是一个知识和能力的结合体，知识和能力应该是对企业进行分析的基础单位，基于上面我们所阐述的核心能力理论，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化战略的正确选择，被越来越多的企业接受和采用。

相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。比如1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性，技术方面的核心技术即制冷技术是同一的；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的。

总之，对于企业如何进行多元化经营来说，稳定的，扎实的，具有相当优势的核心业务是企业生存的基础和发展的保证。多元化发展意味着企业要进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因而风险较大。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要核心业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险的客观要求。

参考文献

［1］郭亚玲．多元化规则［M］．北京：地震出版社，2004.

［2］李敬．多元化战略［M］．上海：复旦大学出版社，2002.

［3］张卫国．上市公司多元化战略与经济绩效关系实证分析［J］．重庆大学学报，2002，(11).

多元化战略范文第4篇

关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱

一、专业化与多元化

专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。

多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。

二、多元化馅饼与陷阱

（一）多元化馅饼

1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。

（二）多元化陷阱

1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。

三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例

分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：

组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：

（一）盲目的多元化经营战略

1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。

（二）中央集权赵新先

1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。

（三）集团内部管理制度

企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。

四、正确的多元化经营

1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。

2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。

3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。

4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。

多元化战略范文第5篇

[关键词]民营企业 多元化战略 风险

多元化战略是企业在制定战略结构中以产品发展为战略的重要内容，也是企业寻求继续发展，增强竞争力的重要方式之一。主要是企业充分衡量自身物力、财力、知识能力、运营管理能力等的基础上，企业发掘与潜在市场机会的结合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施在与现有的产品线或业务领域相关的发展，还是进入完全不相关的产业的产品或服务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

一、我国民营企业多元化战略发展现状

中国民营企业创立之初都是以小规模经营为主，而且在经营过程中全靠自身摸索。在经营上既没有可以效仿的模式，自身缺乏先进的技术。一方面是受国家政策和观念影响，另一方面在现有的传统计划经济体制下，在产品创新或潜在市场挖掘和开拓的可能性不大。一般来说，它们更多投资收益期短，见效快的产品。

在成立初期，我国的经济体制以计划经济为主。在这种体制下，产品供给相对不足，主要以卖方市场为主，市场需求潜力巨大。因而新产品的开发，新技术的创新都蕴藏着极大的利润空间。企业拥有了某种产品或服务的供给渠道，就拥有了长期的利润增长点。在这种高额利润趋使下，企业经营管理者热衷于开发市场新产品和挖掘潜在消费需求，在众多行业中寻求利润。在这种趋势引导下，如果众多企业同时进入某一领域，那么企业就开始面对无数竞争对手。面对市场产品供给增加，而购买力不变情况下，他们会选择退出该领域，转向其它竞争力小的行业，而不愿意花费精力在某一特定领域中谋求长期发展。

改革开放以来，无数民营企业开启了第二次创业浪潮。部分民营企业在自身探索过程中，不断改进技术，引进人才，形成有竞争力的规模经济。但为了在激烈的竞争中占领市场份额，开始制定多元化发展战略。

然而，并非所有企业的多元化战略都是成功的。许多民营企业在这一战略的实施过程中，陷入了困境。如太阳神和巨人集团的倒下就是因多元化经营不善而引起的。尤其是20世纪90年代后期，世界上许多著名企业都开始调整战略，退出不相关的产品经营业务，走上了专业化经营道路。因此，我国民营企业多元化经营出路的思考和研究就成为一种很迫切的需要。

二、我国民营企业多元化战略发展过程中存在的问题

（1）经营者多元化的合理性和方式的选择判断失误。企业多元化战略的成败很大部分是有战略起点的正确与否决定的，战略的执行过程虽然对企业成败有直接的联系，但战略方向的误判将直接宣判公司的命运。在公司战略选择中，南辕北辙的事常有发生。这种盲目多元化的结果往往事与愿违。

（2）缺乏合理投资方向和经营范围。西方的企业发展模式一般是在主营产品技术和服务很成熟的情况下，开始考虑制定多元化战略。而我国的一些民营企业在自身产品和技术不成熟的情况下，就跟风似的进入所谓的利润高的行业，且进入的某些行业和自身经营产品不相关。如此一来，企业本身缺乏实力建立资源共享的渠道，甚至会因为资金等问题影响到自身的经营领域。

（3）盲目地扩张，加大风险。对于多元化企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。我国民营企业大多进行无关联盲目多元化，无法使企业业务组合从而获得规模经济，相反会分散企业的有限资源，加大经营风险。

三、解决我国民营企业多元化战略发展的对策

（1）首先，我们必须对公司内部的优势和劣势做出一个详细的评估，再回答这样一个问题：我们为什么做出这样的选择？进入这个新领域将给公司带来什么？多元化经营应该是为了充分利用企业资源，分散经风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业利润最大化。民营业在考虑是否实施多元化战略时，一定要作好详细的调查分析。

（2）合理选择投资方向、经营范围

多元化经营必须拥有自身的核心技术和市场，再围绕现有核心技术或核心市场发展起来的。一般情况下，企业多元化经营是与自身核心技术密切相关的，与核心竞争力之间是一致的。民营企业在确定自身的多元化战略中，应该明确自身的投资方向、经营范围情况下进入新的行业。即要求公司资源和能力优势所在领域恰好是准备进入行业的关键成功因素和战略性资产。业务组合后才能产生规模优势，进而降低成本，实现效益最大化。

（3）政府提供多元化产业引导和支持

政府对民营企业进行引导和鼓励支持政策。对于部分竞争力比较单一的民营企业，其自身扩大发展规模经济会存在许多困难。政府在政策方面应给予鼓励、引导、支持，建立更多民营企业可以共享资源的平台。

参考文献：

[1]刘萍， 民营企业多元化经营战略利弊分析. 学术交流， 2005（第7期）： p. 105-108.

[2]王松华， 中国民营企业多元化经营的问题及对策. 经济师， 2005（第5期）： p. 8—12.

[3]吴世珍， 浅议我国民营企业多元化战略的风险防范. 商场现代化， 2008（2月）： p. 60-61.