海外销售

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海外销售范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

海外销售范文第1篇

客户开发

客户开发是所有海外销售人员必经的阶段，也是最初级的阶段。海外开发客户有很多方式和方法，需要强调的一点是，google很强大。如果你会用这个工具，远远比那些所谓的收费平台强。除此之外，还有哪些有效开发客户的方法呢？

A：蜘蛛搜索 我给自己想到的这个方法取了一个名字，叫蜘蛛搜索。如果把互联网看做是一张蜘蛛网，一只蜘蛛在互联网上任意一个节点爬出去，只要时间足够长，就能够爬完整张网络。那么，在某个重要的节点上，你通往其他地方的路途会更近，或者说，更容易到达别的节点。

不论处在哪个行业，你所处的那个行业里一定有一些同行。这些同行的网站中，隐藏着你想要的宝藏——客户资源。根据我们公司所在的触控行业，我选取行业内比较出名的一家同行作为例子，看能从这家网站得到什么。

这家公司网址是： http：//.tw/。进去主页之后，选取右上角的“touch solutions”选项，会进入相应页面。在这个页面上，有一个distributor的选项，点击进去，你就会发现，这家公司在各个大洲的distributor都在这个页面上了，包括客户的网站、邮箱、电话、联络人名称。这些客户资源，都是实实在在的，可以说基本上都是该行业内的优质客户。这样，像一只蜘蛛在网络上爬行，最终把相关客户抓出来。

B：获取展会信息 一提到展会，大家可能会说，客户都在展会上啊，没什么新鲜的。其实，这里的展会信息，并不是指你所想的那样，去到展会才能得到的信息。不去展会，一样也可以得到你想要的信息，而且是免费的。

怎么能不去参加展会也可得到想要的客户信息呢？以我们公司2012年11月参加的Electronica展会为例，点击http：//electronica.de/en/home，进入Electronica网站首页，你会看到右上方有一个“exhibitors and products”的选项。点击进入，你就找到金矿了，所有将要参加Electronica展的公司名录都在上面。而且，你可以通过高级搜索指令，轻松地获得想要找的客户信息。

另一个例子是CeBIT展，该展也是德国非常著名的一个电子产品展。点击进入CeBIT展官方网站，可以看到页面最下方有FAQ：Where can I find online exibitors at Cebit？点击进去，就可以得到从A～Z的所有参展商名录了。

目标客户分析

如之前所说，寻找客户是海外销售人员基本的工作，非常重要，其他工作都建立在这个基础之上（此处包含主动寻找客户和被动寻找客户，如果公司名气很大，客户自然会寻找到你，本文定义为被动寻找客户）。

找到客户之后，就是客户分析的工作了。通常来讲，对客户的分析，建立在对一个行业深刻的认识基础上。那么，该如何对客户进行分析呢？在此，将介绍几点客户分析的要点。

搜集客户的基本资料

公司位置 包括大洲、国家、地区、城市。结合公司所处的行业，分析该区行业背景。例如，微软位处西雅图，硅谷是高科技公司云集之处。

公司主要负责人是谁 包括CEO、董事长、产品经理等。负责海外销售人员公司所处行业的产品经理，其背景是尤其重要的。

产品线是什么。公司主营业务、产品线是什么；副营业务、产品线是什么；未来产品线的发展预期。

联系方式 这个联系方式不仅仅是目标公司主页上留下的联系方式，还包括与销售相关的联系方式。举例来说，包括采购经理电话、邮箱，产品经理电话、邮箱等。虽然这些联系方式不能轻易获取，但是只要肯动脑，也不是什么难事。

此外，还需要了解注册资本、有无分公司、员工数等，多多益善。了解得越多，对客户的把握就越大。

对客户进行分类

在搜集到客户的基本资料之后，就需要对其进行分类，这在客户分析工作中是重中之重，直接涉及以后对客户管理中采取的策略。

直接客户 这类客户包括跨国公司、行业内巨头、区域性巨头。对于国内一般性的工厂来说，跨国公司和行业内巨头这样的目标可以直接忽略。原因是双方合作的可能性较小，大象一般是不会跟蚂蚁做partner的，要把有限的精力用在最可能成交的目标客户上。直接客户中最有价值的当属区域性巨头。这类客户一般不会从分销商（Distributor）渠道购买，更不会从零售商渠道购买，而是从工厂直接购买。

分销商 对于国内厂家来说，这类客户的价值比第一类客户还要大。分销商要对国内厂家在海外销售过程中提供附加服务，包括技术支持、缓冲库存、售后服务、客户拜访等。找到一家能与工厂共同成长的分销商是非常难得的。

商 在很多情况下，商是从分销商中选择出来的。有时候，商也可以简化成个人，就是销售代表。美国、欧洲有很多这种类型的商，整个公司人不多，但人人都非常专业，每年的销售额比国内很多工厂都要大很多。

系统整合商 又可称作附加价值整合商，这类客户从工厂购买产品之后，会根据终端客户的需要，加工成客户需要的产品，产生了附加价值。举个例子，我们去电脑城购买电脑，攒机的销售人员根据购机者的要求，选不同的配件，组装成一整的电脑，这就是一个简单的附加价值整合过程。这类客户对工厂来讲，也是相当重要的。如果工厂采取的策略中没有商或分销商的话，这类整合商在某种程度上跟直接客户是重叠的。

海外销售范文第2篇

银行会计出纳年终工作总结 个人工作年终总结 银行职员个人年终工作总结 公司新人年终工作总结 县农业农村年终工作总结 医院护理年终工作总结 一、改善与计划：

a．产品的开发

1．每个业务员要每月提供一个要开发的产品的建议。如被采用，或一定金额的奖励，与此刺激业务员多与客户沟通，积极获取产品开发的信息。

2．独立开发，多与产品设计公司合作，开发系列产品。

3．对模仿的产品的开发，一定要避开专利才能开发。

4．对产品包装要统一风格，建立统一标识，建立品脾，这对外销合内销都有好处。

b． 销售业务

1．由于人民币还不断升值，对我们行业的冲击会越来越大。在营业额方面，不能要求太高，保持600-700万/月较为理想，盈利方面保证就可以了。

2．出口的环境恶劣，更要做好客户的服务和维护工作。客户的服务和维护，这是09年出口部要重点培训的内容。

3．要降低赠品订单和oem/odm的比例过大，要大力开发适合日本城，jumbo， cainz home，沃尔玛 的产品，只有这些公司会给我们提供持久稳定的订单，赠品的订单是可遇不可求的。旱 涝不均，对工厂来说，不是好事。

4．列出重点客户，对这些客户执行vip客户待遇，在产品的开发，订单货期，礼品的派送的都优先出来。

5．建立定期与买手通电话的制度，要求业务要积极和买手沟通，了解客户的真实意图和他们的计划，以配合他们，扩大营业额。

c． 人员配置

1．加强对新人的培训，让他们有良好的销售技巧和有敬业精神，如果真的容不进这个团队，要坚决辞退。

2．在搬出广州后，要招一名会日文的业务。

3．多举办业务间的交流会，让他们交流经验，缩小参差的水平。

4．定期单独对每个业务进行沟通，了解其的心态，稳定团队。

5．鼓励业务在业余时间进修，包括日文，销售技巧等，公司能给他们一定比例的报销。

6．参加一些拓展活动，让他们更有团队精神。

d．与工厂的合作

1．对工厂的指示要清楚，让工厂严格按照销售部的指示生产，打样。

2．多和工厂的主管沟通，让他们了解销售的工作，乐意配合销售部的工作。

3．为配合工厂的生产进度，我部要设立一个客户资料提供和确认表，内容包括包装物料的确认，麦头，设计稿等。

4．延长交货期，工厂有充足的生产世间。（促销单除外）。

二、不足和挑战：

a．产品的开发

1．未能提供有效的产品开发的方向给工厂。

2．现行的产品开发是在市场看到好的产品，买回来模仿/抄袭，对该产品专利不理解，这样的风险大，有可能开发的产品，没客户敢买/卖。

3．现行的产品包装较差，设计风格不统一，无法突出我们的品牌特点。

4．客户的地域划分较杂，也无法针对特定的单一市场作一个市场的产品开发，也无法一款产品适合所有市场。

b． 销售业务

1．总的来说，出口部的销售业绩比去年会减少，主要体现在年初一二月份的开局和年中的6月份不好，订单数量不足。订单量的不稳定，严重影响全年的销售业绩。

2．外部的政策和政治环境对销售业绩影响重大，如人民币在XX年已累计升值7%，出口退税由11% 改为5%，工人的工资也大幅升了，这都影响了产品的定价，做成我们的价格体系不稳定，直接影响客户的下单意愿。按零售的定价规例，fob价的3到8倍，当产品fob单价升5%，零售价要升15%到40%， 这样大的升幅，对产品的销量是影响巨大的。

3．美泰事件也对客户对中国制造有戒心加上所有的塑料产品要提供sgs证，不论对客户或工厂都是一种负担。短期内下单的意愿减少。但事后证明，这是利好，客户不敢压价太甚，他们也会找规模大的规范的工厂合作，赚安全的钱。

4．赠品的订单比例过大，常规订单的比例越来越小，oem/odm的订单比例过大，自主开发的产品比例越来越小，模仿/抄袭的产品多，遇到专利的问题也多，对销售的区域有限制，影响销售量。

c． 人员配置

1．nico 作为我老业务，她的离开对我们有一定的影响，具体的影响要在明年初才能体现。

2．目前人员配置是够用的，只是有点青黄不接的感觉，老的业务负荷过重，新的上手慢，帮不了太多忙。还有新的人性格和老的业务差异太大，较难平衡。

3．新人的敬业精神不足。

4．业务员的业务水平参差不平，整体影响团队的业绩。

5．日本做为我厂的最重要市场，我们欠缺一名日语业务。

6．我们有开周会，提供了业务之间的交流平台，对新的业务也提供培训，但总体效果不理想。

d． 与工厂的合作

1．总体是勉强可以，细致的地方不够。如与工厂各部门的沟通不到位，技巧欠缺，引起误会。

2．客户品质的要求和产品的生产工艺的详细情况不了解，做成不良品多，有单没利润的现象多。

3．工厂对样板的重视不够，做成对客户失信时，业务情绪不稳定。

4．模具的模期未能按时完成，客户投诉频繁，影响业务的积极性。

2011年是一个艰苦的一年，人民币持续升值，劳动力成本的大幅提高，能源租金的价格要提高，政策正大力鼓励促进内需的市场。这都是我们出口部要面对的困难。我们要苦练内功，真正提高服务水平，加以优质的产品，我们才能打赢这场硬仗。

海外销售范文第3篇

自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界的目光一刻也没有脱离过，多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。

可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素，周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定，从而在最 大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。

海信与科龙的“销售”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级商或者零售商。

2006年1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。

被误读的“业务外包”

自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售”模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫作“业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售的概念，同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。

“业务外包”的英文为“Out Souring”，业务外包的本质是把自已做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲，企业业务外包是一种经营管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，企业选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产出不能够成正比，而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时候，企业即可以选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上下游产业链条，或者企业横向把所有机构都建立完整，即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT外包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着，是一种常态，比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS公司，爱立信手机生产外包、宝洁公司IT部门外包，众多刚创业的公司财务外包代帐管理等。

根据以上分析，科龙电器与海信集团的“销售”模式，并非实质意义上的营销外包或者业务外包，因为科龙是被动的，而海信之所以选择此种操作方式，也只是暂时的，是基于全面收购的目的，在全面摸排科龙财务详情、等待国资委批准，同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个权宜之计。

而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少数几个环节进行外包，甲方的主体业务还是存在并得以加强的，而且双方是通力合作的。随着顾雏军“东窗事发”，海信进驻科龙则是全方位接管的，无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事，科龙已经没有自身运作的主体，是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。

在这里，我们也看到在海信接管科龙3个月后，取得了所谓“不俗的战绩”，但是数据多是与科龙面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份，生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比，从而形成了业绩的巨大反差，而且这个成绩还只能说是暂时的。显然，科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕迹，只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩，即更多的是海信把科龙的产品通过“销售协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之，产品并没有完全被消费者购买，只是在渠道商的仓库中，处于“压库”的状态，更多地完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量的工作，需要桥梁的支撑。因此，对科龙的下一步发展，还需要跟踪和观察，能否在海信怀抱中最终走向完美地婚姻殿堂，取决于双方的合作进展以及海信下一步市场操控能力。

不过反过来看，当一个收购者介入被收购企业后，最紧迫的，同时也是给合作者和投资者一个积极信号的就只有经营业绩的稳定和提升。我们从科龙公布的“业绩”可以看出，海信是聪明的，初步抓住了科龙问题的要害（哪怕即使海信所取得的销售的价格是经过“人为操控”的），协同相关政府部门一起在稳定产业链条的良性运转并在销售业绩上有了一个不错的开端，为下一步的购并整合打下了信任的基础。

何谓真正的“营销外包”

“业务外包”已经不是什么新鲜的概念，国内的企业也应该对其比较熟悉，并完全可以在必要的时候打出这张牌。

从理论上来说，业务外包可以带来下面几个积极的作用：1、成本与财务管理优势。在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。2、保持业界标准和提升服务质量。在某一个领域，“承包方”对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，正好可以弥补。比如现在TCL、美的荣事达公司都在尝试着将白色家电的售后服务外包给专业的机构上海易家家电技术服务公司。3、引入经营方式自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，或者开辟新的市场。4、管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整，并对外包时机进行把握，确保轻装上阵，从容迎接各种市场变化因素。

因此，业务外包的积极意义第一可以分担风险，第二加速业务重构，第三提高生产效率，优化配置资源。把多家企业的优秀人才和资源集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心。这就使得企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式，许多高科技公司(IBM、HP等)保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。然后企业再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。

Cooper & Lybrand机构经过跟踪调研，给企业提出外包候选业务的四条考虑标准：1、经常性的活动，即使其为核心或高技术业务；2、能够从企业整个体系与管理链条中分离而单独定义清楚的业务；3、能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动；4、能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。

针对于国内的企业，就广义的业务外包，一般企业应该抓住两点即产品的研发和销售，这两点对企业的生存和发展至关重要，至于其他的比如人力资源管理、售后服务、物流配送甚至产品的生产都可以依据企业具体情况被纳入业务外包范畴之内。

单纯就文章开头提及的“营销外包”，则存在着部分营销外包和完全的营销外包两种模式。对于“部分营销外包”，则比如我们随处可见的除了直销以外的区域销售方式，将部分区域的营销业务向不同的商外包，企业自身更多的做一些技术研发、产品生产和商的管控工作。我想就此点而言，无论科龙还是海信，都应该是驾轻就熟的。而“完全营销外包”的企业则存在一个前提，即企业在技术方面非常的强势，具有技术的绝对领先性、独占性、前瞻性和可升级性等等，只有这样的企业才适合尝试对营销进行外包。比如像英特尔、微软、GOOLE等类似这样的公司，将营销外包的可能性则较大一些。

海外销售范文第4篇

    一、商品房售后包租是指房地产开发经营企业为促进销售，在其投资建造的外销商品房出售时与买受人约定，在出售后的一定年限内由该房地产开发经营企业以出租的方式进行包租，以包租期间的租金冲抵部分售价款或偿付一定租金回报的行为。外销商品房售后包租应严格按本办法办理。

    二、凡房地产开发经营企业按市场价格出售，以一定租金回报实施售后包租的，所定的租金回报不得高于市场上同类房屋正常出租业务所得的平均利润，并必须提供相应的担保。

    三、房地产开发经营企业实施外销商品房售后包租必须在事前向上海市房屋土地管理局（以下简称市房地局）提出申请，市房地局自受理申请之日起十日内完成审核，发给同意售后包租的批准文件。未经批准，房地产开发经营企业新建的外销商品房一律不得实施售后包租。

    四、房地产开发经营企业申请外销商品房售后包租，除应提交书面的申请报告外，还应提交下列文件：

    1.已经初始登记并取得的房地产权证书；

    2.外销商品房售后包租计划，其中应包括：计划实施售后包租的商品房项目座落、名称、幢号、楼层及室号、建筑面积、包租年限、当时的市场价格和售后包租冲抵后的实际出售价格、售价折减率或租金回报率，以及租金回报担保等内容；

    3.实施售后包租外销商品房的建筑面积和土地分摊面积明细表；

    4.租金回报或售价折减金额测算明细表；

    5.已经制定房屋使用公约，并与物业管理企业订立了物业管理服务合同；

    6.经市房地局委托市公证处审定的售后包租合同文本和房地产开发经营企业自行拟订的外销商品房买卖合同。

    五、房地产开发经营企业新建外销商品房售后包租经市房地局批准后，应持同意售后包租的批准文件及本规定第二条规定的应提交的文件向市房地产交易中心备案。

    六、外销商品房售后包租，房地产开发经营企业应与买受人同时签订“外销商品房买卖合同”和“外销商品房售后包租合同”。双方当事人订立的“外销商品房买卖合同”的补充条款中应明确该外销商品房当时的实际市场价格，售后包租的价格折减金额，包租年限以及售后包租有关双方的权利、义务等内容。

    双方当事人订立的《外销商品房售后包租合同》应当载明以下主要内容：

    1.售后包租当事人的姓名或者名称及住所；

    2.房屋的座落、面积、装修及设施状况；

    3.房屋的用途；

    4.包租年限；

    5.房屋当时的实际市场价格、包租期间的租金回报或价格折减金额；

    6.房屋修缮责任；

    7.房屋出租及转租的约定；

    8.违约责任；

    9.争议的解决方式；

    10.当事人约定的其他条款。

    《外销商品房售后包租合同》在使用前应送交由市房地局委托的上海市公证处审定。

    七、外销商品房买卖合同和售后包租合同签订后，应一并向市公证处办理公证。在经公证后的十五日内，双方当事人应把外销商品房售后包租合同作为买卖合同的附件向市房地产交易中心办理过户审核和变更登记手续。市房地产交易中心应当自核发房地产权证之日起的5日内，书面通知该售后包租外销商品房所在地的区、县房地产交易中心（或房地产交易管理所）。

    八、在包租期内，房地产开发经营企业应以出租的方式出租该商品房。房地产开发经营企业未经买受人的书面同意不得擅自将售后包租的商品房再转包租。

    九、房地产开发经营企业在包租期间，享有并承担售后包租合同规定的权利和义务，并且应当履行其买受人在包租期内签订的该商品房租赁合同规定的义务，但买受人与房地产开发经营企业和承租人双方另有约定的除外。

    十、包租期内，售后包租的外销商品房出租，房地产开发经营企业应按《上海市实施〈城市房屋租赁管理办法〉的意见》的规定，买受人与承租人签订房屋租赁合同。未经买受人的书面同意，房地产开发经营企业与承租人签订的租赁合同终止日期不得超过售后包租合同规定的终止日期。

    十一、房屋租赁合同签订后，房地产开发经营企业与承租人应按规定向房屋所在地区、县房地产交易中心（或管理所）办理登记并取得《上海市房屋租赁证》。办理登记时，房地产开发公司除应按《上海市实施〈城市房屋租赁管理办法〉的意见》规定提交证明文件外，还应附交已向市房地产交易中心登记的售后包租合同。

    十二、售后包租的外销商品房出租并办理登记后，承租人在租赁期限内，征得房地产开发经营企业的书面同意，可以将该房屋的部分或全部转租他人。但房地产开发公司与买受人另有约定的除外。

    十三、房地产开发经营企业投资建造的外销商品房实施售后包租的有关税收，按沪地税地（1997）27号《关于进一步搞好房地产租赁市场的税收处理的通知》第4款的规定执行。

海外销售范文第5篇

浦东新区规土局，各区县房地局、规土（土地）局、房管局，崇明县建委，上海市房地产交易中心，浦东新区房地产交易中心，各区、县房地产交易中心、交易所：

随着本市房地产市场的发展，外销出让土地上的房屋陆续进入了存量房地产市场流通领域，花园住宅用地也通过补付地价纳入了外销出让轨道。鉴于这类房地产已经办理了土地使用权出让手续，交纳了土地使用权出让金，而且按规定，出售方还必须交纳按5％综合征收率（内含土地增值税）征收的税款，所以不应再征收房屋买卖超标费。自1997年4月1日起停止征收外销出让土地上的私有房屋（包括已补付地价的花园住宅）买卖超标费。

特此通知

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