针对销售业绩提升方案

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针对销售业绩提升方案范文第1篇

白酒行业是一个传统行业，这个行业更加重视通过市场营销、产品的细分、销售渠道的建设等方面的运作来实现增值。我国白酒生产企业众多，白酒市场竞争非常激烈，总体而言，出现产大于销、供大于求，货物积压等问题。中小型白酒企业，不管是核心资源还是品牌优势，都难以和大型白酒企业匹敌，在市场竞争中处于相对劣势，其主要的突破口在销售渠道的建设上。从中国糖酒行业人才服务中心统计数据来看，约有76%的招聘企业来自白酒产业，其中，约有70%左右的招聘企业是中小白酒企业。可见，这些企业的人员流动非常严重，而人员的流动给企业造成很多不良的影响，如业务的波动、招聘成本增加、客户资源的流失等。中小白酒企业缺乏有效的激励机制导致其难以吸引和留住优秀的销售人员，这些问题也成为制约中小型白酒企业生存和发展的瓶颈。因此，如何针对销售人员采取有效的激励措施成为众多中小型白酒企业需要解决的问题。

一、中小白酒企业销售人员激励的现状

我国大多数中小型白酒企业规模小，员工人数不多，组织结构较简单，可以根据企业不同阶段的发展调整销售人员激励机制，在销售人员的激励制度的建立和执行方面有一定的优势。但由于中小型白酒企业的经济实力相对大企业较弱，管理流程与制度不规范等原因，即使建立了销售人员激励制度，其绩效考评制度和薪酬体系也很不科学，缺乏对员工的职业生涯规划[1]。通过对部分中小川酒企业的销售人员的访谈结果发现，企业销售人员激励机制目前存在的主要问题有以下几方面。

（一）绩效考评形式单一

在绩效考核体系中，中小型白酒企业对销售人员绩效考核主要以销售业绩为主，业务量与销售额是评定销售人员的成果的硬指标，其工资待遇主要与销售业绩有关，根据完成的销售业绩提成是主要形式。开拓新市场、维护客户关系等一般不被包括在绩效考核的范围以内，有些企业在考核中会包括这些软性指标，但是在绩效考核结果中所占比重较低。

（二）薪酬结构不合理

在销售人员薪酬制度上，中小型白酒企业大多采用“底薪+提成”的薪酬结构。销售人员的收入根据销售业绩的完成量，一般占总收入的80%左右。由此可见，大多中小白酒企业销售人员的底薪都较低，企业这种薪酬模式能激励销售人员挖掘一切销售机会，争取最高销售业绩。但是底薪较低，对于初入行业的销售人员而言压力较大，可能连基本的生活开支都不能保证，有时候难于吸引到有潜力的销售人员。

（三）津贴和福利较低

中小型白酒企业的津贴和福利水平普遍比大型企业低。有部分企业的销售人员没有津贴、福利甚至是国家法律规定的福利。中小白酒企业提供给销售人员基本的生存保障，对销售人员的发展、自我价值的实现等没有较多的关注。企业主要以物质性的激励为主，认为销售人员完成业绩就可以，对销售人员的工作基本上不干预。

（四）缺乏对员工培训与职业生涯规划

大多数中小型白酒企业没有完善的人力资源管理体系，很多都没有为销售人员设计培训、个人发展和职业规划等人力资源管理制度。在销售人员队伍的建设方面主要采取社会招聘，希望通过招聘把有销售工作经验和拥有社会关系的人补充到销售队伍中来，忽视对已有的销售队伍的培养。没有形成完整的培训系统和销售人才培养计划以及职业生涯规划制度，在价值观和经营理念上就忽视员工的价值。大多数销售人员都是由自己安排工作计划、维护客户关系、获取市场信息、自己总结经验教训、自我培训，很多员工缺乏企业归属感与团队精神。

二、对策建议

中小白酒企业要想在白酒市场中占有一席之地，就需要具有优秀的销售人员。本文在分析中小白酒企业销售人员激励机制的现状后，结合人力资源管理的相关理论和实践，提出相关建议与策略。期望为中小白酒企业销售人员激励机制的完善提供一点思路，有利于其吸引、留住并培养优秀的销售人员，增强其市场竞争力，实现企业目标。

（一）多种激励方式相结合

由马斯洛的需要层次理论可知，物质需求是人类的第一与基本需要，是人们从事一切社会活动的基本原因。所以，物质激励是激励形式中不可替代的形式，也是我国中小型白酒企业对销售人员采取的主要激励方式。满足了物质需求后，销售人员还有着更高层次的追求，包括受尊重、发展、自我价值实现等要求。企业人力资源管理可以采取荣誉激励、情感激励等方式，尤其是情感激励，人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的，企业要关心销售人员，特别是当销售人员遇到困难时。信任激励也很重要，信任就是最高的奖赏。因此，中小型白酒企业对销售人员的的激励必须把物质激励和非物质性激励结合起来，才能真正调动其工作积极性，为企业贡献更大的价值[2]。

（二）引入平衡计分卡，促进绩效考核体系的合理化

在绩效考评方面，中小白酒企业对销售人员绩效考核一切以销售业绩，即财务指标为导向，考核指标较单一。开拓新市场、维持客户关系等往往不被包括在绩效考核的范围之内，即使绩效考核中包括这些软指标，其与激励的关联度也不强，而这些软指标对于企业的长远发展来说是非常重要的，因为开拓新市场是销售量持续增加的关键，与客户长期合作可以保证销售渠道的稳定。以此，建议可引入平衡计分卡作为绩效管理与考核工具，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡可以让企业绩效考核在短期和长期目标之间、财务和非财务之间、外界和内部绩效之间保持平衡，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于，它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时，平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。平衡计分卡通过对财务、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来支撑顾客指标，有利于销售人员与客户之间建立良好关系，为以后的业绩提升奠定基础。平衡计分卡能够较全面地对销售人员进行绩效考核，提高销售人员的工作满意度，同时对企业整体绩效提高有很大帮助，实现企业与员工的共同发展。

针对销售业绩提升方案范文第2篇

本月各店指目标按时下达到店，做好重点货品的陈列。每天对销售情况进行分析汇总，同比去年6月本月下滑严重店铺：江三16910元下降30%，导致整个区域业绩下滑的情况主要有以下四点：

1.超市合同到期撤场商铺较多;2进店客流较少;3.连单率降低;4.畅销款七分裤货品到货未及时。同比上升店铺泰二12%，泰一6%，扬四3%，本月本区域总计完成170839元，达标79%。

2. 跟进区域各店铺的促销活动“清仓五折起”，发现活动效果不是太好。虽然试穿率较高，但买单率却很低(主要部分顾客觉的价格还是高)。后期公司采取了更大的促销活动“全场三折起”，因为活动力度较大，明显带动了销售业绩的提高，起到了月底冲刺销售关键。

3. 对各店铺各项例检进行抽查，发现区域内有个别店铺退仓有遗漏，已按照公司规定对相关店员做出处罚。同时对区域内所有店铺人员进行了相关教育，严格杜绝再次发生内似问题。

4. 针对泰州二店出现的丢货问题，本月公司领导针对此次事件提出了相关赔款方案，对此店员们都深刻领会了领导的关怀，对出现这样的问题都感到羞愧，纷纷表示在今后的工作中一定提高自己的责任心。同时公司领导对店员们后期工作中货品问题也给予了相关的指导方案。

七月份工作计划

七月份我们即将迎来一个新的促销高峰，由于上个月底公司的清仓活动铺垫的好再加上我们的努力才能勉强完成了指标，所以这次我们区域希望同时也有信心在销售业绩上再上一个新的台阶，为此我们区域每个人也都努力做好了准备来迎接挑战。为了更好的能够开展工作，对于这个月我希望自己在工作中需要提高的地方主要有以下几点：

1. 加强抽查各店铺各项例检(库存，记录本，电脑账目，卫生，VIP卡消费，货品折扣，欢送语)，严格督促各店长工作。

2. 及时跟进公司下发的各项活动，积极做好促销推选。做好新顾客VIP的开发，虽然不一定能够促成每一个进店人员的销售，但起码应该慢慢进行培养，使她们成为我们的潜在顾客，至少在别人问到的时候能够对我们的品牌进行一定的褒扬，这样也算是一种成功，毕竟一个品牌的口碑很重要。

3. 关注江三店铺周边5家品牌撤柜后店铺情况，积极树立店员销售信心，提高销售热情，从服务质量上抓起，努力提升本店成交率。

4. 跟进扬州三店时代广场，与商场领导保持联系，关注我们需求的商铺。同时跟进撤柜后剩余8000元帐款的结清。

5. 及时跟进公司下发邮件(调拨和退仓)，随时抽查店铺执行情况，完成对各店畅滞销货品补足和调拨，特价货品积极要货。

6. 抽查各店VIP卡消费和办理情况，监察新办VIP卡未送出的进行回收以及消费规范操作。

针对销售业绩提升方案范文第3篇

到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊菜克斯等知名企业。

更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。

做实大区的必要

A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和晶牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差――近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。

于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。

为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。

但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。

大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。

大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。

2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。

调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。

而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。

A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。

点评：

A公司对大区的调整是否可行，能否做是值得怀疑的。

这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位?是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员?

离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。

做实大区的困难

B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和晶牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。

经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。

为解决资金缺口，降低市场风险，公司导人连锁经营，利用品牌优势，以“一地(市或县)一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。

这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。

为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。

为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。

这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。

点评：

从理论上看，问题并没有解决大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争。

事实也正是这样。经过2004、2005两年的运行，实际结果与初衷相去甚远。大区没有成为真正意义上的一级责任主体，只是一个简单的市场业绩分包机构――从总部领到任务，简单地在省公司之间分解。这个过程本身就是在拦截或剥夺分公司有限的资源，至少是资源分配的权力，直接威胁其地位，引起了分公司经理的警觉，导致大区与分公司的对立。

分公司经理凭借在区域市场“天时、地利、人和”的优势，借着区域市场承担业绩责任的惯例，绕过大区，继续与总部直接联系，包括递交报告、申请资源，迫使大区无所事事，越做越虚。

设立大区，花了力气，转了一圈，无功而返，什么问题都没有解决。2006年，B公司有了“改造营销大区”的新动议。

究竟“新动议”会有什么结果?我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。

B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。

做实大区的关键

C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销

大区和33个省级销售管理平台(或称销区)，在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。

这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。

从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。

真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。

这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。

2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。

烟草生产企业(烟厂)与烟草流通企业(烟草公司)彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。

而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。

在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。

经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。

可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。

总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。

营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。

点评：

导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。

而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢?是大区无法自行改变原来的定位。

在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。

这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！

2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。

由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和晶牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。

明确大区的定位

能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。

而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。

然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。

有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整(改革)，或做实大区，或做虚大区。

我们的建议是：

随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。

因此，必须做实大区，并赋予大区完整的市场营销责任，成为真正意义上的“区域市场营销管理”的责任主体。

宝洁自1999年开始调整分销渠道之后，把日常营销和销售管理的责任，逐渐下移到4个营销大区，类似于4个营销事业部。他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者，管辖着各省级以下区域市场及其派出机构。

也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。

与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。

在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。

然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等――专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。

这势必与销售体系发生冲突――销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。

营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。

没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。

依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。

针对销售业绩提升方案范文第4篇

首先：努力学习，沉淀自身业务和管理能力

业务人员在追逐自己梦想成长为分公司经理的道路上，必须在日常生活工作中严格要求自己，努力学习、锻炼自己，使自己能够具备以下管理方面的能力：

1、做个值得信赖的人(信任、责任、影响力)

2、合理销售目标设定

3、市场策略的运作与把握

4、销售薪酬的设计能力

5、销售人才的甄选

6、销售流程的控制

7、销售人员的管理

8、销售团队的激励

9、有效绩效评估能力

10、市场费用预算与控制。

其次：设定目标，理想就是分公司经理

小刘现是某品牌上海分公司经理，女性。在她人生字典中最崇拜就是董名珠和吴士宏，第一个目标就是做个优秀的分公司经理。为了实际这个目标，她不仅在销售业务方面，使自己成为一个优秀的销售人员，而且在销售管理方面向各级领导和各类管理书籍取经学习，为自己的目标达成典定良好的基础。由于小刘业基突出，又有一定的管理能力，成了在任经理的有力助人。自然能经常出现在更高层领导的口中、眼中、心中，成为下任经理的候选人。终于，在她经理调任到别的省份时，她实现了自己的理想。(不过，这种成为经理的方法，主观因素掌不控在经理手中，看他能否给你机会、空间)

再次：充分沟通，决不放弃表现自我的机会

小王很郁闷，干了三年了，依然还是徘徊在区域经理和推广经理的职位上，看了他人逐渐走向省级经理的岗位，自己的职业目标的实现仿佛遥遥无期。经过观察，他发现自己的经理既没有经常在各级领导面前提起自己、表扬自己，也不约束自己发展空间。这应该怎么办呢？小王心想既然自己现任经理是如此性格和做事风格，自己也无须埋怨和郁闷什么。自己的道路还是靠自己踩出来。于是，小王调整思路，采取毛穗自鉴型做事手法。在此后的岁月中，只要是总部来分公司视察的领导，无论是销售部大区部长还是市场部部长或经理，还是体系管理部部长或经理，还是营销总经理来到他们中心，他总是主动请缨，配合分公司经理为他们服务，绝不放过和领导沟通的机会，充分展示在领导面前表现自己的能力（如： 发表些有新意观点，提供些可行性、有价值的报告、方案、建议等） ，力争自己在高级领导心中留下一个深刻的印象和美好的印象。在营销年会中，在学习提升培训中，在相关人员的集体活动，从不放弃和领导和学员沟通交流，从点点滴滴方面树立自己在大家心中美好的形象和专业技能的威信，为自己职业升迁奠定基础，积累资本。充分利用一切机会自然地让上级领导关注到你的行为、思想、能力。甚至在公司聚会、聚餐也不放过展示自己业务以外的才能，如音乐、表演，甚至是酒量、造气氛的才能等都能够引起上级领导的注意，甚至这利这些场合主动去接近总部领导，如通过敬酒来自我介绍等。很简单，小王就这样按照心中确定的目标，运用适当的实施方法，终于在前不久，得到了高层领导的认可和提拔，成为某省份的分公司经理。

再次：做出业绩，以业绩引起领导的关注和提拔

领导对业绩较好的业务员自然会给予更多的关注。做为一个营销人，天职就是用销售业绩讲话，这就是许多销售冠军或优秀销售人员能够迅速被提拔为销售管理者职位，即使他们在销售管理方面并不具备优势能力，公司还是能给他们机会和空间。因为他们的销售业绩证明了他们的能力，他们的销售业绩给他们的领导呈现了美好的一面，他们的业绩掩盖他们在别的方面的不足。这个时代，对于销售人员来说，回款就是硬道理，销售就是硬指标，完成任务得到是赏识和奖励，认可和提升。所以在销售界针对销售冠军成长为销售经理的故事，流行着这样的一句话：少了一个优秀的销售人员，多了一个蹩脚的经理人物。无论怎么讲，都在验证着一个道理，惟有创造良好的工作业绩，才有更多的机会得到领导的赏识和提拔。

最后：得道多助，使身边的人多多支持自己。

针对销售业绩提升方案范文第5篇

洞悉需求，制定科学营销策略的关键

虽说科学的营销策略运用可以使企业提升销售业绩，但这一切都建立在洞悉市场需求的前提下。我们要想制定出科学的策略，只有首先找到消费者对产品的需求，然后抓住需求，进而创造需求，引导需求，才能制定出科学有效的营销方案来吸引消费者的购买。

1、价格

我国尚不发达的经济现状决定了我国绝大多数消费者对商品价格的敏感性。淡季商品由于供求关系的失衡决定了其价格的低廉，相对于旺季产品居高不下的价格，越来越多的消费者钟情于“换季购买”，以求实惠。如今年夏天在郑州等地出现的羽绒服热卖就是价格在起主导因素，“波斯登”“丫丫”等著名羽绒服在今年夏季的销量竟然超过了去年冬季，郑州银基商贸城一位经销“波斯登”的商户就创下了一天销售 300 多件的佳绩。分析其原因，在冬季售价 300 多元的羽绒服，在夏季仅售 100 元左右，巨大的差价直接造成了羽绒服的旺销。对消费者来说，淡季购买可以得到更多的实惠。

2、观念

有很多产品销售淡季的产生仅仅是由于人们的消费观念造成的。如冰激凌，糖果，啤酒等一次性消费品，人们对这些商品的需要在一定时期好像并不强烈，造成了销售淡季的产生。但消费观念只是消费者心中的一种看法，它会随着消费者思想的转变、对产品认识的加强而随之发生变化，因此，消费观念具有可变性。如啤酒在天热旺销，天一转寒马上就转入销售淡季，但有人认为冬天不宜喝啤酒就有人喜欢冬天喝啤酒，这就是啤酒冬天仍有销售的原因。销售观念引导着多数人的消费行为，但消费观念的可变性使其不可能引导所有的消费者，这部分消费者就构成了淡季消费的一个来源。

3、气候

四季的轮换导致了气候的变化，这也造成了许多产品的淡旺季的产生。如服装行业对气候的反应最为强烈，气温的上升或下降都会对服装的销售产生直接的影响，人们对不合季节的产品需求量很少。但气候也不是一成不变，如这几年全球气候变暖，冬季的气温越来越高，这种情况造成了服装的淡旺季逐渐发生了转移，原本三四月份仍处于销售淡季的春季服装，现在已经提前进入了“旺季”。

4、地理

在干旱无雨的西北卖不动的雨伞到了多雨的江南就会旺销，北方在 8 月之后杀虫类农药就没有了市场，但这种农药拿到昆明则四季畅销；中国正是雪花飘飘的寒冬，南半球却是烈日炎炎的酷暑。地理位置的不同造成消费者的需求不同，在此地处于销售的淡季的商品可能到彼地正逢销售旺季。

5、战略

作为企业，可能会出于战略性的考虑，从而选择在淡季时购入部分产品，进行备货，这样做的好处有三点，一则淡季降价时备货可节约费用，降低成本，使企业在旺季到来之后的竞争中占有成本优势；二则可以保证库存，避免旺季时产品畅销，到厂家却进不来货的不利局面；三是可以维护与供应商关系，增进交流。

6、事件

在销售淡季中，某些重大事件的发生可能导致销售由“淡”转“旺”。如 6 月、7月原本应是电视销售的淡季，但 2002年世界杯的开战却直接带动了电视机的销售，使得电视机在 6 、7月份的销售额直线上升，这个淡季非但不“淡”，销量还直追旺季。

7、时间

对一部分中间商来说，时间上的差异造成了其在某些商品的淡季进货。如一位做外贸的商人，他在国内采购的货物运输到非洲，通过海上运输大概需要 3 — 4 月的时间，这就要求他在皮货生意的旺季来临之前 3 — 4 个月就要备货完毕，然后向非洲运输，才能在非洲的皮货旺季来临之时赶上销售。

8、其他

除去上面七种原因之外，还存在着部分淡季的需求，每年 5 —— 9 月西服处于销售淡季，但在很多正式的场合（如大型的会议，正式的宴会等）仍要求到会人员穿西装，从而显示会议的正式性、重要性等。这些消费也同样构成了销售淡季的部分需求。

抓住需求，创造销售

经过对销售淡季消费者需求的了解，我们认识到在销售淡季消费者仍存在对产品的需求，企业只有寻找到需求之后抓住需求，并经过科学的营销策略来引导需求，进而扩大需求，才能够最终实现在淡季提升销售业绩。

1、改变淡季观念，做旺淡季市场

俗语说的好：“没有不景气，只有不争气”，很多企业产品的销售在淡季一落千丈不是因为企业产品销售不出去了，而是因为企业淡季的思想在作祟。一到所谓的淡季，企业就认为目标顾客暂时不再需要企业的产品，企业无论怎么努力产品也无法销售出去，所以促销活动不作了，市场开发力度也减少了，客户拜访也不去了，经营战略僵化了，这样做的结果直接导致销售业绩愈来愈低，而企业却往往把它归结为销售淡季来临的原因，结果是下一个淡季到来时企业愈加不努力，如此陷入一个“淡季”无销售的恶性循环之中。海尔张瑞敏曾说过“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。所以企业要想在销售淡季提升业绩，首先要改变企业经营的理念，树立“销售无淡季”的意识，笔者相信，唯有思路，才有出路，做市场也同样是这样。

2．客户沟通，转嫁风险

（1）企业在旺季结束淡季来临之际，一定要注重与客户的沟通，对老客户做好前期的销售结算和后续的销售服务工作，对客户的返利或奖金等做好清算，避免客户对企业产生疑虑，同时要做好后续销售服务工作，淡季客户的要货量一般较小，企业应不分大小，一律同样对待，做好送货服务。

（2）通过与小经销商的沟通和种种促销手段来吸引其进行备货。由于对下面的小经销商来讲，资金一般是其发展的最大约束，企业可通过与其沟通，宣扬在淡季备货存在的价格优势，并可以通过各种奖励手段刺激小经销商进行备货。

3、加强对业务员的激励

业务人员是企业做市场的主体，淡季的到来，业务量的骤减往往使众多的业务员缺乏工作热情，产生懒惰心理，没有精神去开拓市场。企业若想在淡季提升业绩，必须加大对业务人员的激励，刺激其工作的积极性与创造性。在我们举办的一起河南省营销经理高级研修班上，河南金税印务的赵总曾经说过，印刷行业到了每年的六七月份，业务量就逐渐减少，进入了“淡季”，面对逐日减少的销售额，赵总在苦思之余突然想到了一步妙招，他马上招开销售工作会议，对业务员宣布了公司的新的销售政策：在淡季，也就是 6 —— 8 月份，业务员为公司拉来的一切业务，公司只收成本费用，所有利润全归业务员所有。这一下极大的调动了业务人员的积极性，在公司全体业务人员的努力下，公司 6 、 7 、 8 三个月的业务量大为增加，而到最后给业务员发奖金时，反而是业务员要求企业应从利润中提成。

淡季选择激励业务人员，不仅可以提升销售业绩，还可以寻找新客户，同时拉住业务员的心，可谓“一石三鸟”。

4、促销，体现对消费者关怀

（1）通过广告引导需求

对于因消费观念而形成的产品淡旺季可以通过引导消费者的需求来改变。如饮料在夏季旺销，冬季进入销售淡季。露露就针对夏、冬两季的销售情况，通过广告向消费者传播“夏季喝加冰的露露”、“冬季喝热露露”，并通过不同的功能诉求来引导消费者，宣传“冷饮清暑，热饮去寒”，经过这一系列的广告宣传，改变了人们冬季喝饮料少的习惯，有力地促进了产品的销售。

（2）通过营业推广来吸引消费

淡季的价格优势是吸引众多消费者和经销商的一大因素，打折、买赠，提高产品附加值等做法可吸引众多对价格反应敏感的消费者，另外对一些选择淡季备货的经销商来讲，价格因素是其冒着风险进行备货的主要原因。

5、调整，业绩增长的又一来源

当区域市场上的消费需求达到一定限度无法增长时，企业扩大市场的范围无疑可以增加消费者的需求，在淡季更有利于企业做出战略或策略上的调整。

（1）开发新市场

企业可选择在淡季开发新市场，这主要是因为淡季绝大多数竞争品牌处于休眠期，对市场的管理工作减弱，在广告宣传方面的投入大为减少。企业选择此时进入，市场上的干扰信息降到了最低点，有利于企业抢占渠道和宣传品牌形象，而市场的扩大自会造成销售业绩的提升。一家生产大众化食品的企业，产品在历史上都是淡旺季分明，其原因是该企业只注重开发城市区域市场，只重视开拓批发商这一销售渠道，结果是销售额旱现出周期性的剧烈波动，企业连续多年亏损。当该企业接受外脑的建议，在销售的淡季开发新的通路，于是，企业的销售人员共同强力开发城郊市场，强力开发店铺和机构消费等新渠道，开展繁忙的开发新市场、开拓新渠道的工作，最终使企业实现了销售无淡季，销售额持续上升，仅三个月便扭亏为盈

（2）市场重心的转移

产品的淡旺季可能在不同地方有不同的时间区间。某种产品的市场消费存南方呈现出淡季的时候，在北方可能开始进入旺季；存国内市场进入消费淡季的时候，在国际市场可能正进入消费旺季；在城市市场出现淡季的时候，在农村市场或城乡结合部市场可能根本没有淡季的迹象；在市场和店铺购买进入淡季的时候，可能在火车站、飞机场、旅游景点等场合的消费和购买却始终如一的旺盛；在批发商抱怨销售淡季到来的时候，面对最终消费者开展的大规模直销活动却往往能够获得意想不到的效果……。关键就在于企业是否能把握住市场需求，适时地将市场重心随需求的转移而转移。河南某农药生产厂家就根据南北气候的差异造成的农作物周期不同而进行市场转移。当北方进入农药销售淡季时，他就将市场重心南移，适时地市场调整使得他的销售再无“淡季”。一家生产高档羊皮褥子的企业，其产品在国内市场冬季是销售旺季，夏季是销售淡季，但在国际市场上却正好相反，夏季是发货旺季，这因为国外客商购货、备货是在夏季完成的。该企业原来只做国内市场，结果是半年繁忙半年闲，经济效益很不理想。该企业接受了“淡季不淡”的营销新观念，同时开发国内、国际两个市场，实现了全年销售无淡季，销售额翻番，经济效益倍增。

6、创新，利润的增长点

（1）销售淡季产生的另一个原因是产品无法满足现时消费者的需求，此时增加产品的功能就可以满足市场消费者的需求。

如夏季穿西服太热，但在某些特定场合人们还必须穿西服。针对这种需求，报喜鸟清凉西服应运而生，它满足了夏季既要穿西服，又不希望太热的需求，自然就可以满足更多的消费者；面临冬季啤市的低迷，一些厂家开发出暖啤、火锅啤，在冬季寒冷的啤市中创造了新的热点，也为企业带来了新的利润增长点。

（2）产品线的拓宽也能满足消费者的需求。

仍以服装为例，夏季对西服、羽绒服的需求减少，对 T 恤、衬衣的需求却大大增加，企业此时如能拓宽自己的产品线，在冬季生产西服，夏季生产 T 恤，则一年四季都有产品在市场上出售。在这种产品进入淡季时那种则进入旺季，随时都随利润增长点支撑着企业的销售业绩，这样企业自然就不存在销售的淡旺季了。一家生产白酒的企业，其经理班子非常重视新产品的开发和产品结构的调整战略的制定与实施。近几年来，该企业在深入进行市场调研和市场预测的基础上，开发出了针对北方农村市场的中高度白酒，针对南方农村市场的低度白酒，针对中小城市消费市场的中档白酒，针对大中城市酒楼饭店的高档低度白酒，同时，它们还开发出了适合夏季饮用的低度黑米酒和系列饮料，使整个企业全年处于生产销售的繁忙状态，再无销售淡旺季的区别。尤其是该企业通过产品结构调整战略的实施，完成了以低档酒为主导产品向中高档酒为主导产品的战略转移，实现了销售量与利润率同步增长的经营发展目标。

7、降低费用=增加收入

销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑“降低费用 = 增加收入”这一等式了。费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。由于国人对所谓感情营销的推崇，以及市场竞争的加剧，居高不下的营销费用一直令企业叫苦不迭。对此，企业在销售淡季应加强对营销费用的控制，减少耗费。

（1）加强对业务员监管；

（2）制定出合理的营销费用比例，并将营销成本控制在这个比例之下；

（3）建立健全营销费用监审机制，如将票据报销冲抵和票据凭证背后依据相结合，如对营销推广费用的报销，必须要求提供第三方监控证明及效果反馈资料；