内部管理

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内部管理范文第1篇

关键词：丹尼斯 大卖场 沟通管理 内部培训

一个企业的成长成熟，离不开组织的内部沟通。只有建立了规范的沟通制度，才能发挥沟通的作用，使企业良好发展。

丹尼斯大卖场本着“天天都省钱，服务更满意，全家人的丹尼斯”的经营理念，不断扩大连锁规模，以郑州为中心，辐射河南省区，如：新乡、洛阳、安阳等。安阳丹尼斯大卖场文峰店是丹尼斯大卖场业态下的一个分店。但是，经过对安阳丹尼斯大卖场文峰店的调查，发现其在内部沟通机制上出现了严重的问题，在一定程度上阻碍了丹尼斯的进一步发展，其内部沟通机制亟需完善和解决。

一、丹尼斯卖场内部沟通管理现状及面临的问题

为了解丹尼斯卖场内部沟通管理现状，笔者就安阳丹尼斯大卖场文峰店进行了一次内部沟通管理现状的调查。通过对调查问卷和访谈记录的分析，笔者对丹尼斯卖场内部沟通管理现状有了较全面的了解。

（一）卖场员工团队意识差，基层员工缺少平行沟通

基层员工占卖场总员工数目的三分之一，因此他们之间人际关系的协调性，直接影响着企业隐形文化的发展。在丹尼斯卖场员工手册中有一条规定如下：营业期间，卖场工作的员工不准无故谈天说话。此条规定虽然强调了员工纪录，但是在一定程度上限制了基层员工之间的沟通。

（二）意见箱形同虚设，员工利益受到损害时无法有效申诉

丹尼斯卖场虽然设立了意见箱，但是并没有起到相应的作用。当员工利益受损时，并不知道意见箱存在的意义，无法找到有效的沟通渠道去维护自己的正当权益。另外，企业对意见箱的解说和宣传力度较小，这种不重视的态度，也导致了意见箱的失效。

（三）上级主管无法了解基层员工动向，沟通过程中缺少反馈环节

一个完整的沟通过程既要有传递，又要有反馈，它是一个双向的互动。因此，沟通中的反馈环节是必不可少的。通过分析面谈记录发现，丹尼斯卖场中员工对企业中沟通的满意程度，管理层并没有进行过专门的调查，根本无法从整体的角度来衡量员工对组织内部沟通的满意度。

二、丹尼斯卖场内部沟通管理的建议

（一）强化企业的内部培训，将沟通管理融入员工入职培训中

要想增强企业沟通的有效性，强化内部培训是不可或缺的。在新员工的入职培训中，可加入沟通管理方面的知识，如语言沟通的技巧、冲突管理等。对于具有管理性质的员工，在入职培训中可深入学习沟通管理方面的知识。对于基层员工，则可以学习浅层次的沟通知识。

（二）设置意见箱，鼓励通过内部沟通协调来维护员工权益

企业设置意见箱，并不是为了表面上的员工之间的公平正义，而应该真正去维护员工的利益，并鼓励员工通过内部沟通来维护自己的权利。在实施过程中，应注意以下问题：大力宣传意见箱的作用，增强员工对意见箱的信任度；定期检查意见箱的信件和投诉信息，并及时解决问题。

（三）及时奖励优秀员工，提高员工企业归属感

在丹尼斯卖场员工手册中，大部分的条例中制定了违反行为的惩罚措施。但是，过度的惩罚使人产生愤恨，带来不利影响。因此，建立必要的奖励措施是十分必要的。可进行如下的正式奖励措施：奖金：可用金钱来鼓励受奖者，奖金数目可按月薪的百分比发放，也可另定数目；奖状、奖牌、奖章：这种方式可以使受奖者长期显示荣耀；表扬：利用开会等公众场合给予表扬、赞美，或者在宣传告示栏公开事迹。

（四）开展员工感兴趣的文育活动，促进员工之间的沟通协调

开展丰富多彩的员工文化、体育活动，让各级员工参与进去，加强上下级和同级员工之间的相互交流与合作。根据丹尼斯大卖场的特点，可以进行如下文体活动：各部门根据自己的特点，负责组织开展本部门员工的文体活动，从而加强本部门员工之间的沟通合作；企业可以组织各部门员工集体参与活动，这样既可以加强不同部门员工的交流，也可以增进下级员工与上级主管的合作关系。如兴趣俱乐部，组织员工爬山、旅游等。

三、结束语

一个企业的持续经营和利润最大化离不开组织的沟通环节。有效的沟通体制的建立不仅仅体现在书面的材料和口号的宣传，它无时无刻不出现在组织中所有方面。建立良好的沟通制度，有利于企业及时了解员工的意见倾向和工作结果，把握他们的劳动积极性和需求，洞察各部门之间的关系和管理效率。沟通还可以使员工充分的参与到组织的管理中，有助于发挥员工的积极性、创造性，提高工作质量和员工的工作满意度，从而提高员工的企业归属感。

参考文献：

[1]聂新梅，孙健.人力资源主管高效工作手册[M].机械工业出版社，2008

[2]舒晓楠.商务与管理沟通[M].清华大学出版社，2010

内部管理范文第2篇

人是一种精神生命，人的精神是永远不灭的，只不过在“物质富裕”压倒一切的时代，精神处于蛰伏状态，或者个别自觉状态。

温饱之后，物质的魅力总会下降，精神必然与“尊荣”产生更紧密的关联。以精神追求“尊荣”这种精神满足似乎更加顺理成章。可以预测，精神在人生的动力机制中将会起着越来越重要的作用。

以精神追求精神的生活，这是人类的至高生活，它使人类超拔于一般动物之上，超然于生命的渺小之外，给人的生存以神圣的光彩。西方的哲学圣人斯宾诺莎，为了自己的思想独立拒绝大学教授职位，也谢绝了崇拜者的财产相赠，靠磨镜片为生，但每月只花几天磨镜片，一旦挣的钱能维持最低的生活水准，就全身心投入自己的精神创造。另一位哲学圣人苏格拉底，衣衫褴褛，光着脚丫，逛了一圈市场，说世界上竟然有这么多我不需要的东西。他没有利用祖传的雕刻手艺致富，而是把主要的精力和时间用于追寻永恒的善。他有多次机会避开死刑，但因不愿放弃自己的原则和信念而坦然喝下毒酒。

总之，人可以是一个精神生命体，精神可以成为追寻的目标和动力，这使文化自觉成为可能，使管理拥有了宝贵的精神资源。

文化自觉也是必要的。在现代的组织机构中，组织文化非常发达，各种规章制度组成一个立体网络，密如蛛网，人就如这蛛网中被困的昆虫。韦伯认为，这种科层制文化的特征是：权限明确界定;严格照章办事;事本主义的人际关系;服从抽象权威。这虽然能够保证行动的精确性、可靠性、有效性，也使人成为秩序人，陷入“铁囚笼”中。科层制越发达，个性越贬损，人的情感与意志等个性因素越受压抑。另一位社会学家默顿也指出了其缺点：刻板僵化;墨守成规;训练性无能;工具价值变成最终价值;不利于相互沟通与协作。如果被管理者是流水线上的工人，这些弊端造成的危害并不明显;如果被管理者从事的是创造性、灵活性、不方便用硬指标衡量的工作，这些弊端造成的危害可能就是致命的。学校的老师从事的教育工作就是具有创造性、灵活性，不方便用硬指标衡量的。细密的规章制度和外在的监督检查势必把教师变成被动、僵化、齐一的机械人，使教育行为变成机械动作，失去生命。至今仍常被人提起的“钱学森之问”，即为什么我们培养不出杰出人才或大师级人才？其实，还有一个“钱学森之答”，只不过罕有人提起，钱学森给出的解答是：教育最终的机理在于思维过程的训练。我们的教育围绕知识灌输，思维训练严重不足，这是培养不出杰出人才的原因，解决办法就是把思维训练作为教育（道德培养除外）的核心。“钱学森之答”后面还有一个“钱学森之困”。钱学森在《关于教育科学的基础理论》一文中提到：“我也曾到一所重点高等院校去听课，听了两节内容相关联的教学课，我听了之后，感到教师讲授太繁琐，连习题也在课堂上讲，有的学生连笔记都不记！课后我找两位教师说，我说两节课改成一节课就行了，留下习题让学生自己思考去做，教学效果会好些，而上课时间减少了。我说，这不是很好吗？两位教师说，他们同意我的意见，但不能照我们认为正确的方法去办，因为那样办，有些学生不习惯，是灌惯了改不过来了，就会向教师提批评意见，‘条子’多了，就会影响教师评职称，提级别！这是落后阻碍了前进，不准前进！”（《高教战线》，1985年第一期）

要还教育以生命力，规章制度需疏一点，监督检查需缓一点，统一要求需少一点。会不会一放就乱？极有可能，毕竟“一抓就死，一放就乱”是常见现象，要放而不乱，只能靠文化自觉，即有点精神追求，以精神获得精神满足的教师可以不待扬鞭自奋蹄，他们是积极主动的，工作是卓有成效的，他们也是快乐幸福的。笔者认识两位普通老师，山东的李向华和安徽的田金辉。李老师遇到一个小女生，她的衣服很脏，鞋子有大洞，书包看不出原色，袜子是两个袜筒，上课时小手不停地抓脚面，脚丫子血淋淋的，没有学生愿意与她接触，她还在与同学打架时，抓破过同学的手和脸。李老师给她洗了脚丫，抹了药，去商店给她买了一件小孩子们很喜欢的衣服、一个新书包、一双新鞋子和10双袜子。此后，一个小天使出现了，孩子幸福，李老师也幸福。在田老师生日那天，有个七年前的学生，从江苏特地赶回来。为了在田老师生日那天绣好十字绣，这位学生每天白天上班，晚上熬夜做十字绣，一连绣了半个月。为什么田老师这样受学生爱戴？因为田老师把关爱学生当成自己的生命意义。爱学生、爱教育是一种精神，这种精神带来的精神幸福是一般的物质幸福不可比的。

内部管理范文第3篇

［关键词］法国；内部管理结构；问题研究

［中图分类号］G649.1［文献标识码］A［文章编号］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury



LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

从大学组织结构的观点来看，组织结构是组织中有权力的人或集团为了最大限度维持和提高其控制而选择的结果，组织结构的选择是特殊利益集团权力之争的结果，每个利益团体都希望组织结构的安排有利于满足其需要。在大学的组织结构中，大学内部管理结构是组织结构的一个重要方面，大学内部如何进行管理，建立什么样的管理组织形式，是至关重要的。对于法国来说，历经两次世界大战的洗礼，无论其政治格局，还是生活方式，抑或是教育管理，都发生了翻天覆地的变化。而20世纪60年代以后大学内部管理体制上的改革是最引人注目的。作为内部管理体制改革的一部分，组织结构上的变革决定着大学内部决策上的合理性与有效性。

一、临危受命——20世纪后半叶法国大学内部管理结构的形成

二战后，法国在戴高乐总统的领导之下，似乎在“经营”着一种短暂的祥和。然而，从沉默中爆发的力量总是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大学而始的“五月风暴”几乎使法国陷于瘫痪。这是一场由学生波及工人、市民的大规模学生运动，运动所指正是法国僵化的教育管理体制。学生们呼唤自由，渴望民主，追求现代化。于是，在危机的催化之下，还来不及考虑新的改革是否符合教育规律，1968年《高等教育方向指导法》就“临危受命”了。这次改革形成了二战后法国大学内部管理结构的雏形，把其分成了两级：大学理事会和教学与研究单位理事会。大学理事会是全校最高决策机构，该理事会由选举产生的校长和副校长领导，校长任期5年，不能连任，候选人必须是教授，理事会成员不得超过70人，各类人员均有一定比例；教学与研究单位理事会由该理事会选举产生的主任领导；大学理事会和教学与研究单位理事会由大学生、行政人员、技术人员及服务人员、教师和研究人员选举产生［1］。

1979年爆发了席卷西方国家的经济危机，法国高等教育也受到了冲击。同时，由于1968年《高等教育方向指导法》的出台过于匆忙，法律在执行的过程中暴露出与教育规律不相符合的种种矛盾，人们的抵触情绪越来越高涨。因此，法国教育部于1984年1月26日颁布了新的高等教育法案，并确立了法国大学统一的管理结构。至此，法国大学内部管理结构基本成形。法案规定：法国的大学是由被称为“教学与研究单位”的学院组织而成的，这些“教学与研究单位”在规模和结构上各不相同，这是因为它们可以由一个学院的一个部分组成（例如现代历史的教学与研究单位），也可以由一个学院组成（历史学）或者由一系列的学院组成（社会科学的教学与研究单位）［2］(P138)。大学受大学校长领导，大学校长是大学的学术人员，每五年一次从大学中选举产生。大学校长与一小群的亲密合作者共同工作（被称为执行委员会），但是这一群体的组成人员可以根据各校情况而有所不同，因为它是依据各大学的章程而定义的。大学校长可以提名自己中意的副校长的人选。这些人选一般是从大学学术人员中挑选出来的（一般总会有一个主管行政的副校长和一个主管学生的副校长），而且，这些副校长都是由大学校长任命并肩负着特殊的使命（例如负责国际政策的副校长，负责研究政策的副校长等）；“教学与研究单位”受其主任领导，他们是学科中的学术成员，由学科委员会选举产生，任期为五年，可以连任一届。“教学与研究单位”一般被划分为一些由系的领导管理的系组织，系领导也是从学术人员中选择出来的。

总结法国大学内部管理结构形成的过程，可以看出管理结构的每次改革都是在危机的冲击之下完成的，从危机中得到的探索与启示也使法国形成了一套完整的大学内部管理结构体系。首先，存在着行政结构，受主管行政人员或注册主任（registrar）的领导，这是一种由教育部任命的公务员。注册主任主管大学的所有核心行政单位（人事、财政、招生部门等）。每一个“教学与研究单位”也有一个行政人员，领导“教学与研究单位”中的行政单位、院系以及研究室。其次，存在着审议机构。在大学层次，有三个审议机构。其中的两个机构（科学委员会和大学学业与生活委员会）提交议案，由第三个机构(大学教务委员会)决策。大学学业与生活委员会有成员20～40人，其中75%～80%是学术人员代表和学生代表（这两类成员在委员会中拥有相同的席位），同时10%～15%是行政人员代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大学学业与生活委员会主要解决与学生生活相关的各方面的问题以及课程管理的问题。科学委员会也有20～40名成员，其中60%～80%是学校成员的代表（其中至少有一半是学术人员的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。这一机构制定研究政策，并且负责教育部的研究基金在各个研究团体之间的分配。大学教务委员会拥有30～60名成员，其中40%～45%是学术人员，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是学生代表，10%～15%是行政人员代表［2］(P147)。大学教务委员会对其它两个机构的议案以及每年的基本建设费的预算分配做出决定。同时，它也负责把每年来自“教学与研究单位”的请求归类，设置新的学术及行政职位。每一个机构都有一个副主席。法律规定，机构中的各个学科必须公正地在三个委员会中拥有代表成员。每个“教学与研究单位”也拥有一个审议机构，称为学部委员会，这一机构拥有不少于40人的成员，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配给学术人员、学生和行政人员。从以上的分析可以看出，到了20世纪80年代，法国大学管理结构已经形成了一定的特点：决策部门比较专门化。比如，科研方面的事宜由学校科学委员会处理，后者虽不属于行政机构之列，但它基本可以做出最终决定。教师的聘任、晋升等人事问题属专业委员会的职权范围，作为决策机构的大学委员会只是认可一下而已。大纲、考试等教学问题由中层，甚至基层单位决定和处理，校级的教学委员会在大多数情况下只是一个空架子。有趣的是，为了保持自己的“自”，各专门委员会尽量通过协商使方案得以通过，哪怕是以微弱优势胜出，以免别人插手。但是当遇到棘手问题时，学校的有关机构有可能把矛盾上交给教育部、国家科研中心等主管部门，从而使本来因专门化而受到局限的决策机构的职能进一步缩小。

二、管中窥豹巴黎大学内部管理结构问题的显露

从1969年起，巴黎大学所属各学院开始改组，准备成立巴黎地区的新大学，经过两年多的调整，在1970年宣布成立13所巴黎大学。1971年1月1日13所大学同时宣告成立。新生的13所巴黎大学各自独立，无任何隶属关系。原巴黎大学附属院校停止使用“巴黎大学”称号。这意味着巴黎大学完成了自中世纪以来整个体制上的变革。此后，巴黎大学的内部管理结构可以描述为：大学校长与教务委员会之间的联盟。例如，巴黎第十一大学章程第32和33条规定，设教务委员会，8名成员中半数由校长指定，半数由理事会指定；所有成员不能兼任其它行政职务，6年一任，每次更换半数成员；负责监督和发扬学校内的合作精神，提出建议，防止和处理纠纷，在这方面接受理事会的委托或主动向其提出建议［3］。

巴黎大学的校长与教务委员会一起参与大学的管理，教务委员会成员根据环境的变化而有所不同，而且大学校长依靠事务的类型来邀请他中意的人选（例如加入贸易联盟时选择行政人员，当讨论职位的预算与分配时选择“教学与研究单位”主任等）。大学校长和“教学与研究单位”主任之间的关系相对松散且非正式，他们偶尔会在一些非正式的会议中碰面。在巴黎大学中，校长的主管团队中包含三个副校长，每一个副校长都负责三分之一的代表机构，但是他们并没有组成一个专门的统一的团队。同样的，大学校长与大学的主要行政长官、注册主任之间的关系也是松散的，因为他们很少进行合作或在决策中提供咨询，除非有必须尽快解决的危机存在。总的来说，大学的中心管理层很难实现在管理和行政事务上的领导艺术，这些仍旧存在于学科中的权威专家手中。

从巴黎大学的管理结构中我们可以看到，教务委员会已经极大地参与了大学决策的制定过程。在巴黎大学中，大学校长极为小心地邀请教务委员会的代表去参加预算或职位分配的预备讨论会。大学校长们十分赏识这种民主的领导艺术，因为这种领导艺术加强了其决策的合法性。另外，大学校长可以通过向代表机构进行咨询，与利益相关者共同协商，从而建立一种往后不会受到教务委员会质疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代价，因为用这种方式准备一项决策需要长时间的讨论，消耗了精力，整个的决策制定过程也慢了下来。另外，从这一过程中产生的建立在广泛的咨询基础上的折中总是有益于保持当前权力的平衡或再生一种权力机构，而不是导致根本性的变化，因为它们是在许多的利益冲突之间寻求折中的结果。

正是由于这样的原因，许多大学校长更愿意在教务委员会讨论之前做出决策，从而把教务委员会的角色限制为一个形式上有效的决策机构。然而，这并不是说教务委员会毫无用处，大学校长对教务委员会所发挥的作用其实十分重视。尽管教务委员会很少使用它的否决权去反对大学校长的决议，但是教务委员会的成员能够引起一系列的麻烦，因为假如他们没有能够出席会议，那么由于不足法定人数，决议就必须推迟；如果一些教务委员会的成员表达他们的不满，主管团队就会更加仔细地阐明和准备他们的决策。

总之，在重新组建的巴黎大学中，多学科原则的确立和教学与研究单位的设置，打破了原来各学院之间的封闭状态，但学科之间的对立仍然存在。比如，巴黎第一大学设13个“教学与研究单位”和4个研究所。但这些机构都分别与法学、经济学和人文科学三个学科相关。这三个学科是巴黎第一大学的强势学科，不仅大学委员会中三个学科的代表平分秋色，而且大学校长也由三个学科的代表轮流担任［4］。另外，由于存在着权力上的消长关系，大学校长与教务委员会之间密切的关系已经被割裂开来，而他们的利益未必完全一致。这些差异使得他们之间的合作出现一定的困难，并且难以组成一个稳定的团队。

三、矛盾依旧——20世纪后半叶法国大学内部管理结构的问题

从法国大学内部管理结构的基本情况来看，1968年改革之后，法国大学内部最大的两个团体就是以大学校长为代表的团体和以教学与研究单位主任为代表的团体。这两个团体在职业角色、所关心的主题等方面都存在着不同，从而形成不同的领导风格。在巴黎大学，大学校长和“教学与研究单位”主任之间的联系可以叙述为：两者之间不甚满意的妥协。在学校内部，“教学与研究单位”主任不能参与到决策执行中；而且，在产生决策之前大学校长也很少向他们进行咨询，一般只是告诉他们决策已被代表机构确定并由执行机构实施。

具体来说，在职业角色上，正如1968年《高等教育方向指导法》中所陈述的那样，大学校长在高等教育体系中占据核心的地位。大学校长的活动领域是极为宽广和复杂的，他的责任范围比1968年前更为宽泛。但是，在巴黎大学内部，由于学生运动而形成的紧张局势极大地影响到了大学校长的角色。大学校长不得不把权力逐渐向“教学与研究单位”的主任下放。因此，在大学校长看来，“教学与研究单位”主任的“侵入”就像是中央管理部门对大学的控制如今由“教学与研究单位”重新掌舵。面对这样的压力，我们可以想象一下，大学校长是否处于一种抵抗的姿态，并尽力维护自身在大学中的权威。因此，贾斯奎斯•贝恩维尔（Jasques•Bainville）对大学校长的角色发出了感慨：“他太强硬了而不能软弱，他太软弱了而不能强硬。”［5］

有意思的是，自1984年成立大学委员会以来，大学一级的权力又在逐步增强，相反，各“教学与研究单位”的力量逐渐被削弱。这是因为，尽管法国大学下的各“教学与研究单位”有一定的独立性，但是，他们的许多决策必须报请大学委员会批准，大学委员会还在各“教学与研究单位”中进行经费和人员的分配平衡，负责大学总体决策。而大学校长是大学委员会成员，法律也没有在校长与委员会之间进行具体权力的划分，这样一来，校长事实上拥有了非常大的权力，他们可以选择一些成员作为助手和副校长，而他们本人只需负责全校的整体平衡即可。

随着二者角色的不断变化，大学校长渐渐把自身描述为管理者，而“教学与研究单位”主任这时对于自身角色的描述却令人吃惊。“教学与研究单位”主任认为可以把自己的角色描述为同事（primusinterpares），并感觉到如今他们能扮演的最主要的角色就是代表自身学科的利益，并使本机构内部的人际关系发挥到最好，另外，他们在处理机构内部的事务时也表现得十分民主，一直十分谨慎地不去干涉成员间的一些事情。

在所关心的主题上，大学校长和“教学与研究单位”主任对于大学内部的理性化管理与现代化管理的观点不一致，尤其是涉及到行政机构所发挥的作用、学院的职位以及职业生涯的管理问题。在一项校内调查中，当被问到行政机构应该在哪些任务中具有较高一级的权力时，大学校长更多地认为行政机构的职责应该集中在大学的理性化管理上，而“教学与研究单位”主任认为行政机构的职责在于解释教育部下放到学院的政策，为各学科的硬件管理提供帮助。当问到假如一个教师岗位被空下来了，您认为这个岗位仍旧属于学院吗？其中大学校长对此看法持否定态度，而“教学与研究单位”主任则认为可以归属于学院；当问到委员会是否应该只是一个咨询机构，其机构成员应该受到控制时，大学校长认为这是理所当然的，“教学与研究单位”主任则不是绝对赞成；当问到行政所施加的压力是否影响到学术积极性时，大学校长认为会有一点影响，而“教学与研究单位”主任则认为影响很大。可见，与大学校长不同，“教学与研究单位”主任采取一种保卫同行的姿态：他们认为空缺的教学岗位是院系的财产，认为应保持委员会的独立性，反对机构干预，最后，对于大学强加的行政压力及其对于学院主动性的消极影响持批评态度。

另外，针对大学一级的权力向各个“教学与研究单位”渗透这一问题，两类人员之间存在意见分歧，而且每类人员的反应都与各自的功能与角色的性质对应：“教学与研究单位”主任希望能保持“教学与研究单位”以及学院职业的独立性，而大学校长则坚决维护大学的独立性，倾向于支持大学的理性化以及资源的集中化、管理的透明化。

从以上分析中不难发现，如果仅仅从利益上来考虑，“教学与研究单位”主任决不会因为学校的利益而放弃所辖学院的发展利益，大学校长与“教学与研究单位”主任也似乎在进行着一场利益抗衡的斗争。所以说，尽管本校的发展是他们一致的口号，但是“舍小家顾大家”对于“教学与研究单位”来说确实是一件值得好好“考虑”的事情。总之，法国大学内部管理结构上的矛盾并没有得到彻底解决。尽管如此，我们还是要看到法国教育部为解决这一矛盾而做出的努力。教育部针对法国民众的保守性，采取了设立“教学与研究单位”这样一种间接的方式，不仅增强了基层的决策与管理能力，而且促进了学科交叉。

四、以之为鉴对我国当前大学内部管理结构的启示

在教育体制上，法国与我国有相似之处，因此，研究法国大学内部管理体制上的问题，对我国应有一定的借鉴意义。反观我国，大学内部管理结构上最突出的变化就在20世纪90年代以来推行学院制后大学校长和学院的关系上。长期以来，我国大学的内部管理结构是高度集权的，在某种程度上是国家权力的延伸，它实质上是政府和教育行政部门的管理权力在大学内部的贯彻、执行和反映。高校的管理实施过分依赖于权力运作，依靠严密的组织机构和完整的权力体系。即使在大学设置学院后，也只有一些有限的权力下放到学院。而学院一级设有党政两套班子，致使有限的权力也没有下放到基层学术单位和教师手中，只是集中到了院一级的领导层中，而院长与校长之间不存在严重的利益冲突，实际上，大学校长直接领导并监督院长的工作。从权利分配看，学院应该是民主参与、共同管理。但现在我国高校的学院权利分配非常集中，教师只对一般问题有发言权，并不直接参与学院重大事务的决策。学生除了部分学习自外，一般也并不直接参与学院事务。因此，处于基层的教师和学生作为大学的主要角色却在学院事务决策中没有发言权，是被管理的对象，几乎是被动地接受上层命令，按上层的意志行事。而真正的学院是一个各类人员共同努力积极参与的地方，教师与学生应该有一定的参与权和决策权。从权力重心看，高校学院现在的学术与行政中心均集中到院一级的领导和部门手中，系一级和基层学术组织几乎没有任何权利。从学科划分来看，各学科之间也是相互独立，很少能够组成一个科学研究的团队参与跨学科或多学科的研究［6］。

从目前我国大学发展的现状来看，学院制的改革还将继续进行下去。那么，如何平衡校长与院长之间的关系，如何在学院中促进多学科的交叉，如何实现民主决策、民主管理，这些都是需要不断思考的问题。我们从法国大学内部管理结构中，既要吸取其大学校长与“教学与研究单位”主任之间那种“貌合神离”关系的教训，又要学习“教学与研究单位”这一机构极力维护本机构的独立，实行机构内民主的努力。

［参考文献］

［1］李爽秋.法国教育［M］．杭州：杭州大学高等教育研究室，1986.24.

［2］Oliverl.“Leadership"and“Governance"intheanalysisofUniversityOrganization：TwoConceptsinNeedofDeconstruction［J］.HigherEducationManagementandPolicy,Volume15,No,2，OEC.

［3］陈辉.高校内部管理体制改革的探讨［J］.江苏广播电视大学学报，2000，（12）：7.

［4］王晓辉.步履蹒跚依然优秀—巴黎索邦大学创建800年之思考［J］.比较教育研究,2004，(8)：3.

内部管理范文第4篇

一、烟草企业内部控制制度的现状

我国实行烟草专卖管理体制已经有了二十余年的发展历程，积累了一定的内部管理经验，大多数企业都有一定程度、一定范围的内部控制制度，基本业务管理大都有章可循，但是内部控制制度的基础仍较薄弱。相当一部分企业对建立内部控制制度重视不够，有的并未建立健全内部控制制度，有些企业甚至对内部控制制度还存在很多误解，认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全控制等。有些企业有章不循、执法不严，只是将已建立的一套内部控制制度“写在纸上，贴在墙上”。有的企业在处理业务过程中，遇到具体问题以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性，有时甚至为了谋取个人或小团体的利益而不择手段，弄虚作假、篡改账目或搞“账外账”。

烟草企业内部控制制度最薄弱的环节在货币资金、采购业务和长期投资三方面。货币资金管理混乱，资金使用的随意性大量存在。采购业务中弄虚作假，吃“回扣”现象较为严重。企业对外担保数额较大，隐藏着潜在的风险，表现为：对外投资数额大，项目分散，科技含量低，回报率低。此外，由于县级公司经济业务简单，运转环节少，人数不多，因此，在内部控制制度建设上普遍存在以下问题：一是记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好地分离制约；二是重大事项决策和执行没有很好地分离制约；三是财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不明确；四是内部审计机构不健全，没有制定完善的内部审计制度。

烟草企业是一种典型的国有垄断企业，实行政企合一的高度计划管理模式。其内部控制制度执行得不好，从根本上讲，是由于政企不分、权责不清、企业的“产权主体缺位”、“监督者虚位”以及对企业经营者行为缺乏有效的监督约束机制造成的。要改变烟草企业内部控制制度不健全、现有内部控制制度执行不力的状况，必须深化改革，实行内部控制制度的创新。

二、烟草企业内部控制制度的创新

（一）改革烟草企业管理体制是创新的前提

加快现代企业制度建设，实行政企分开，真正实现产权清晰、权责明确、管理科学，从产权制度上保证内部控制制度建设制度化。尽快建立以资本为纽带的符合现代企业制度要求的中国烟草集团公司，真正实现人、财、物的高度统一管理，充分发挥烟草专卖专营的优势。集团公司从人事、投资和财务三个方面对下属公司实施内部控制。集团公司通过任命经理、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制；对资金支出实行审批制度，以控制资金支出水平，降低投资风险；在财务控制方面，集团公司主要通过对经营单位下达利润、净资产和现金流量等财务预算指标和定期编制预算执行报告来考核下属公司的财务业绩。

（二）树立内部控制意识是创新的关键

内部控制制度执行得如何，取决于企业员工的控制意识和行为，而单位负责人的内部控制意识和行为又是关键。因此，提高单位负责人自觉执行内部控制制度的意识尤为重要。从烟草企业的现状来看，不是没有内部控制制度，而是没有很好地执行，往往是企业负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制制度形同虚设或只对下不对上。因此，今后在制定内部控制有关规定时，要明确单位负责人应负的责任。只有这样才能使企业落实内部控制，从而推动我国烟草行业内部控制制度的实施。

（三）创新要处理好“控点”与“控面”之间的关系

科学的内部控制制度，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。只有面的控制与点的控制有机结合，才能充分发挥内部控制制度的作用。烟草企业内部控制的重点有三个方面：一是资金，对企业资金的筹集、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；二是成本费用，对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；三是权力使用，对企业各经营环节、经营活动操作者的权力实施有效监控，防止权力滥用，造成经济损失。（四）坚持与时俱进，加强制度建设是创新的保证

实施内部控制制度的目标是为了保证企业健康发展，从一定意义上讲，控制是为企业经营导航的，其自身没有资本再生的功能，而保证企业生产经营活力的源泉是创新。21世纪是知识经济时代，是创新时代。只有坚持与时俱进、不断创新，企业才能适应市场变化，生产经营才有足够的动力。有活力的内部控制制度应是推动企业创新的制度。

1．知识经济推动了内部控制理论的创新。在知识经济条件下，影响企业经营的环境不仅日益复杂，而且愈来愈不稳定，其变化难以预测；顾客需求的多样化要求企业生产经营活动实行柔性管理。因此，内部控制制度建设应着眼于增强企业的应变能力和学习能力，实行权变控制和分权控制。

2．资讯与沟通系统在内部控制中的地位更加显现。在知识经济时代，对知识的获取、共享和利用的能力，成为企业生存和成长的关键因素。不论是获取、共享知识，还是利用知识，都需要资讯与沟通系统作为载体。资讯与沟通系统是否良好，决定着企业能否及时收集到大量的信息，能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速的传递和交流，能否率先在已有信息的基础上进行知识创新，占领市场至高点。因此，建立统一、高效、开放的资讯与沟通系统，是其他一切控制运行的平台，应当成为企业创新内部控制制度的重中之重。

内部管理范文第5篇

一、组织领导

为加强中小学校教职工考核及调整工作的领导，在市政府统一领导下,由市教育体育局负责组织实施。各学校要成立由学校领导、中层干部和教师代表参加的考核及调整工作小组，其中教师代表比例不低于60%，教师代表须经学校教代会通过。考核及调整工作小组成员应作风正派，办事公道，具有较高政策和教育教学水平，在教师中有较高威信。

二、基本原则

1．客观性原则。考核要实事求是，以各种量化指标为依据。

2．公正性原则。考核要一视同仁，坚持同一标准，确保公平公正。

3．准确性原则。考核工作在客观、公正的基础上，根据每位教师的具体情况，做出与其实际表现相符的评价，考核工作不走过场。

三、考核对象

1．考核对象：全市中小学校在编在岗教职工（副科级以上校长只参加上级部门组织的年度考核）。

2．调整对象：全市中小学校考核不合格教职员工。

四、考核内容及分值

主要考核教职工遵守教育法律法规、履行岗位职责和完成学校规定工作任务的实绩。教学人员考核内容包括职业道德(10分）、工作量（20分）、业务能力（20分）、教学工作（20分）、教学业绩（20分）、出勤（10分）六部分，考核总分100分。

1．职业道德10分

各学校要按照乐教发号《关于印发中小学师德师风考评办法的通知》的文件要求进行考核。

2．工作量20分

（1）中小学中层领导每周课时数不少于学校平均课时数的50%，每少一个课时扣1分。

（2）其它兼任管理工作的教师及专职教师工作量和评分标准由学校按照实际情况制定。

（3）满工作量满分15分。超工作量加5分为上限，以满工作量为标准工作量，每超一个课时加1分。

3．业务能力20分

各校组织教师业务能力测试，根据测试成绩确定教师业务能力得分。

4．教学工作20分

（1）控辍保学10分

每班学生人数以上学期人数为准。没有学生流失得10分，流失一名学生班主任及任课教师各扣2分，以此类推，扣完10分为止。

（2）教学常规10分

教学常规考核。各学校根据实际情况制定教学常规考核标准。

5．教学业绩20分

教学业绩基础分为10分，上浮10分为上限，下降5分为下限。

各学校要按照本校实际情况科学制定教学成绩量化标准。

6．出勤10分

各校制定具体考勤办法，年度出勤满分10分。

后勤人员和教辅人员考核内容包括职业道德（10分）、工作量（20分）、工作能力（15分）、工作态度（15分）、工作业绩（30分）、出勤（10分）六部分，考核总分100分。由各校根据岗位职责制

定具体考核办法。

五、量化加分内容及分值设置

1．行政管理人员工作量加分。学校中层管理人员正职4分，副职3分，兼任其他管理工作教师工作量加2分，不累计加分。

2．担任班主任加2分。

3．荣誉加4分为上限。所获得荣誉称号必须是党委政府、教育行政部门授予的且与教育教学相关，所获荣誉不累计加分。国家级荣誉4分，省级荣誉3分，地级荣誉2分，县级荣誉1分。

4．教育教学奖加3分为上限

（1）教育教学活动奖加3分为上限，教育教学活动必须是各级教育行政部门或教育专业学术团体组织的。

（2）教育教学论文奖加3分为上限，教育教学论文必须是在教育行政部门的主办的或是在CN刊物发表的文章。

（3）课题奖加3分为上限，课题必须是县级以上教育行政部门或教育专业学术团体确定的实验课题且结题的。

以上奖项加分国家级4分，省级3分，地市级2分，县级1分，不同类别的可累计加分，同类别就高不就低。

现场类竞赛教师指导奖参照获奖级别相应计算加分。

六、考核方式

每学年度考核一次，考核和量化内容加分只计算本学年度。

七、考核等次

考核等次由学校根据考核结果确定，考核等次分为优秀、良好、合格、不合格四个等次，95分以上为优秀，80分—89分为良好，70分—79分为合格，70分以下为不合格。优秀比例不超过应考核人数的15%。

八、考核结果使用

根据考核结果，对考核为优秀的教师在评先评优、职称聘任和提拔任用上可优先考虑。对考核不合格的教师，市教育体育局将对其进行为期三个月的待岗培训，待岗培训期间，只发600元生活费。培训结束后经考核合格，方能重新安排上岗。若仍不合格，则解除其劳动关系，其人事档案转往市人才交流中心。

九、工作要求

1．统一思想，提高认识。做好考核工作是教育改革的重要举措之一，各学校要高度重视切实做好思想教育工作，引导教职工正确对待考核工作，以考核促进学校发展。